企业战略管理模拟试题附复习资料

1 / 6 华工网院2010– 2011学年度第一学期期末考试《企业战略管理》试卷（A卷） 一．判断题(对的打“√”,错的打“×”)（每题1分，共15分）

1. 企业的战略管理是以企业的局部为对象，根据企业的近期发展的需要而制定的。( × ) 2. 战略管理只涉及战略的制定和规划，不包含将制定出的战略付诸实施的管理。 ( × ) 3. 战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。(√ ) 4. 外部环境主要分析企业机会和威胁是什么，回答企业可以做什么的问题；内部环境主要分析企业的优势和劣势是什么，回答企业能做什么的问题。 ( √ ) 5. 战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。 (√ ) 6. 宏观环境因素分析的意义，是确认和评价政治、法律、经济、技术和社会等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。 ( √ ) 7. 新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。( √ ) 8. 企业独特竞争能力的战略意义是，它使企业超越竞争对手并获得较大的利润。( √ ) 9. 复合多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。 (√ ) 10. 成本领先战略又称低成本战略，即使企业的全部成本低于该企业过去的成本。 ( × ) 11. 在增长率—市场占有率矩阵中，金牛有较高的市场增长率和较高的市场占有率。( × ) 12. 战略服从于组织结构，企业的组织结构的改变会导致企业战略的改变。( × ) 13. 职能制的组织结构适合于管理多元化的产业组合。 ( × ) 14. 合同进入方式是一个国际化经营的企业与目标国家的法人之间在转让技术、工艺等方面订立的长期的、自始至终的、非投资性的合作合同。与投资进入方式的区别是，它不对目标国家投资。 (√ ) 15. 企业的能力是指企业协调资源并将其发挥生产作用的技能。 ( √ ) 二．单项选择题(每题1分, 共10分) 1、战略管理是企业（ C）管理理论。 A、市场营销 B、职能管理 C、最高层次 D、经营管理 2、对企业高层管理人员而言，（D ）能力最为重要。 A、技术能力 B、人际关系能力 C、学习能力 D、思维能力 2、（A ）是企业总体的、最高层次的战略。 A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 3、处于战略结构第二层次的是（D ）。 A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 4、由职能管理人员制定的短期目标和规划成为（B ）。 A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 2 / 6

5、战略管理的主体是（A ）。 A、企业高层管理人员 B、企业中层管理人员 C、企业基层管理人员 D、企业所有的管理者 6、战略管理的目的是（C ）。 A、加强内部管理 B、拓展市场空间 C、提高企业的环境适应能力 D、保证计划的落实 7、（D）不是行业进入壁垒。 A、预期的竞争者的报复 B、规模经济 C、品牌忠诚度 D、供应商的讨价还价能力。 8、企业培育核心能力最主要的方法应是（C ）。 A、外部购买 B、组建战略联盟 C、利用自身力量 D、合作 9、对企业外部环境和内部条件进行分析，从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具是（A ）。 A、SWOT分析矩阵 B、政策指导矩阵 C、优劣是分析 D、波士顿矩阵分析 10、纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂, 现在, 纺织印染厂与服装加工厂联合属于( A ) 。 A、 向前一体化 B、向后一体化 C、横向一体化 D、混合一体化 三．概念解释题 (每题4分，共20分) 1、战略变革： 战略变革是指企业这了获得可持续竞争优势，根据所处的环境、自身能力或资源整合与利用已经发生的变化，企业应对其自身整体能力进行评估，以及结合战略、管理与能力三者之间的动态协调性原则，改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程 2、SWOT： SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 3、战略：战略的本义是战争谋略 明茨博格（H.Mintzberg）对于战略定义的独特认识:提出战略从五个不同方面的定义， 战略是：计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位(Position)、观念(Perspective), 4、核心能力：核心能力是企业持久竞争优势的源泉，是有价值的、独一无二的、难于被模仿的、不可替

代的企业能力。核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力，它具有三个明显的特征：① 能够为客户带来巨大的价值；② 能够支撑多种核心产品 ；③ 竞争者难以复制或模仿。 四．简答题(每题5分，共35分) 1、企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有何种互动关系？ 答：分析企业外部环境以及审计企业内部条件或能力的目的，是为了给制定战略打下一个基础，以作为战略制定的依据。因此，使企业环境、企业战略与企业所具有的能力，这三者间相互匹配、关系理顺，企业战略才能得以成功实施。① 企业环境是企业制定战略的出发点、依据和限制条件。当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。分析战略是否与环境相匹配，主要

是看战略的进取性，即战略攻势。 ② 企业能力是企业战略制定的出发点、依据和限制条件。因为企业的能力或条件是支持战略的基础，任何能够适应环境的战略，如果没有执行或实施战略的企业能力，只能是空中楼阁。 ③ 综上所述，根据环境、能力与战略三者的关系，当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。同样，战略改变了，企业的能力也必须随之变化，使企业能3 / 6

力能够符合战略的要求，保证战略的实施。 2、在实行多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的多样化程度？

答：公司在选择复合多样化战略时，要谨慎从事，切记不要为多样化而多样化。复合多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话，则后果更糟。另外，实施复合多样化战略需要大量的投资，因此，要求公司具备较强的资金筹措能力。 多样化战略有其采取的原因及弊端，有些劣势可能是非常严重的。这里的问题不是要不要实行多样化战略，而是究竟采取多大程度的多样化。毋庸置疑，多样化战略能够给企业创造价值。但是，任何战略创造的价值都遵循经济学中的“收益递减规律”。就是说，每一次多样化战略或企业增加的每一项新业务所创造的价值，都较前次所增加的业务所创造的价值要少。因为企业总是寻求和利用最有利润前景的多样化机会，剩余的是那些不具最诱人的多样化机会。收益递减规律意味着，每一次业务的增加或多样化所产生的边际附加值趋向于减少。 综合考虑边际附加值曲线MVA和边际管理成本曲线MBC,从图5-4中可以看出，企业采用多样化战略会有一个临界点D0,在此点上，MVA=MBC,即两条曲线交汇。当企业多样化程度到D1时，多样化所产生的边际附加值超过所伴随的边际管理成本，MVA>MBC，此时，继续寻求多样化是有利可图的。然而，当多样化程度达到D2点时，多样化所产生的边际附加值小于所带来的边际管理成本，MVA多样化战略已经过了头。而正是在D0点，边际附加值恰等于边际管理成本，此时企业的多样化战略达到它的最佳状态。 3、企业进行国际化经营与进行国内化经营有什么区别？

答：由于企业进行国际化经营而超越车轮的异地性，使它们面临的生产经营环境与国内市场经营的企业有较大的差异，其特点与国内市场经营的企业也有较大的差别，具体表现在： （1）经营环境复杂； （2）竞争更激烈；（3）信息管理难度大；（4）经营空间广泛；（5）计划和组织要周密。 4、怎样制定竞合战略？竞合战略的主要实现形式有哪些？

答：制定竞合战略的主要方法是博弈论。利用博弈论研究竞合战略的制定，主要是想从五要素中寻找一些关键要素，通过改变这些要素使得竞争结果从“你输我赢的零和”甚至“大家都输的负和”，变成“大家都赢的正和”即达成双赢或多赢的结果。五要素包括：（1）改变参与者；（2）改变参与者的附加值；（3）改变游戏规则；（4）改变策略；（5）改变范围。竞合的主要实现形式是战略联盟。战略联盟通常有四种形式：合资企业、股权参与、契约性协议、国际联合。 5、企业组织结构设计与哪些要素有关系？ 答：主要与以下要素有关：（1）企业规模和发展阶段和发展阶段与组织结构的关系，企业的规模和发展阶段是确定其组织结构的关键因素； （2）企业环境与组织结构，企业所面临的环境是影响组织结构设计的一个主要因素； （3）技术与组织结构，技术在决定组织结构类型中起着关键作用。 五．论述题 (20分)

以你所熟悉的某一行业中的某一企业为例，试论如何运用增长率—市场占有率矩阵法进行战略评价。 答：1．明星 发展 。以提高经营单位的相对市场占有率为目标．甚至不惜放弃短期收益。要是问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入，从而维护或改进其有利的竞争地位。 2．金牛 保持 投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份倾、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。 3．瘦拘 收割 这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦拘类业务应视具体情况采取这种策略。 4．幼童 放弃 目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。