青医附院构建医院人才发展高地

青医附院　

构建医院人才发展高地　

文／本刊特约撰稿夏禹波修海清　

青岛大学医学院附属医院（以下简　

称“青医附院”）始建于１８９８年，跨越了　

三个世纪。改革开放３０年以来，青医附　

院的跨越式发展，再次证明了人才是第一　

资源的论断。作为青医附院的领军人物，　

苗志敏院长凭着卓越的管理业绩，先后获　

得全国卫生系统先进工作者、全国医院优　

秀院长、全国“五一”劳动奖章获得者等　

荣誉称号。近日，记者采访了苗志敏院长，　他以自身经历以及亲身感受，畅谈了青医　

附院３０年来卫生人力的变化。　

世易时移ｆ　变则通　不变则滞　

记者：苗院长，您当院长这么多年　

来，最大的感受是什么？　苗志敏：我是１９８８年担任医院党委　

副书记的，１９９８年开始担任院长。２０多　

年来的管理经验告诉我，人才作为知识　的拥有者、传播者和创造者，对于一所医　

院的发展至关重要。以胡锦涛总书记为　

首的党中央提出了人才兴国战略，强调　

“人才是兴国之本、富民之基、发展之源，　

是科技创新、经济发展、社会进步的探索　

者、实践者、推动者”。可以说，人才对　于一所医院来说，是超越设备、建筑等一　

切医疗资源的第一资源，是兴院之本，是　

发展之源。　

青医附院拥有１　１　０年的悠久历史。从　

某种程度上说，青医附院在卫生人才培　

养、选拔与使用、分配激励机制等方面走　

过的改革之路，也是卫生人力３０年的一　个缩影。　

记者：您和青医附院伴随着改革开　

放一起成长，回忆起来，一定也有不少阻　力吧？您和您的团队是如何克服的？　

苗志敏：在计划经济时期，医院在管　

开招辟面试　

２６中国卫生人才　理上多采用粗放式管理模式，以人为本　

意识淡漠，没有主动服务的意识，“坐等”　

病人上门，人才管理工作基本上处于一　

种“无为”状态。那时候，人力资源管理　

无概念，激励机制几乎是不存在的，虽说　年底医院也评先进，但也是后滞性的。因　

为没有激励机制，人的积极性就调动不　

起来。　

随着改革开放的逐步深入，医院之　

间有了竞争，人才在医院发展中扮演着　

越来越多的角色。如何发挥人才的聪明　

才智，将其运用到学科建设和为病人服　

务上去，成为医院管理者面临的重要课　

题。但是，医疗卫生行业与其它较早进入　

市场的行业相比，进入市场的脚步总体　来说是滞后的。尤其我们医院是一所百　

年老院，既有百年打造的品牌，也有百年　积淀的陈疴，特别是体制方面的因素，只　

有动“大手术”，才能解决发展的阻力。　

改革开放之初，在文革时期“左”的　

思潮的影响下，负面影响余波未消，青医　

附院的人事制度改革面临着重重阻力，　

这主要表现在：首先，大批知识分子畏手　

畏脚，不敢过多钻研技术、钻研业务；其　

次，受当时大环境影响，医务工作者在什　

么是人才，怎样培养人才、发挥人才作用　

等基本问题上认识模糊；第三，在“大锅　

饭”观念的影响下，干好干坏一个样，干　

优干劣一个样，本事大小一个样，由此形　

成根深蒂固的“集体惰性”，并且，这种　惰性具有强大的惯性，很难改变。

　记者：您是怎样突破阻力，大刀阔斧　

地推进改革的呢？　苗志敏：变还是不变？中国有一句　

话叫“世易时移，变则通，不变则滞”。医　

院要发展，就必须有突破阻力的勇气和决　

心。但是如何改，着力点在哪？力度多　

大？如何处理好改革主体和改革对象的关　

系？这是很长一段时间都困扰我的问题。　

一次，我在拧螺丝的过程中得到启　

发：扳手如同改革和管理的政策措施，改　

革对象如同螺丝。在使用扳手拧螺丝时，　

首先要使扳手张开的尺寸与螺母的直径　

最大限度地一致，把握好“拧”的过程，　

该拧一圈是一圈，该拧两圈是两圈，如果　

少拧一圈，就会因为用力不到位而前功　尽弃；如果要多拧一圈，就会滑丝，会使　

改革陷入进退两难的困境。据此。我提出　

了“拧螺丝”理论，就是根据百年老院的　

实际情况，正确处理好改革、发展、稳定　

的关系，按照先易后难，先简后繁、稳扎　

稳打、循序渐进的原则，有计划、有步骤　

地进行改革。在这一理论的指导下，青医　附院较好地处理了在多数医院改革中感　

到棘手的人事和分配制度改革。　

记者：３０年来，青医附院在人才引　

进、人才培养、人才选拔与使用以及薪酬　

分配体制度改革中取得了显著成绩，您　认为特色是什么？　

苗志敏：在人才引进上，青医附院在　全国率先建立了“首席医学专家”制度。　

举个例子来说，中国工程院院士、南京军　

区总医院副院长、博士生导师黎介寿教授　

就是受聘于医院普通外科的“首席医学专　

家”，在他的指导下，我们创建了山东省　

内首家、长江以北规模最大的肠外营养支　

持治疗中心，技术水平和治疗效果跨入了　

国内领先行列，有４项科研成果获得省、　

市科技进步奖。开展首席医学专家制度以　

来，我们聘请了３０多名国内外医学权威，　

这其中包括了诺贝尔奖获得者、中国工程　院院士、知名专家等等，由他们领军各重　

点学科的建设工作。我们对聘请的“首席　

医学专家”实行来去自由、待遇从优、成　

果重奖的“柔性引进”政策。首席医学专　家每年来医院讲学、会诊、手术及开展科　

研工作５０余人次，在指导重点学科建设、　

重大科研项目攻关、骨干人才培养等方面　发挥了重要作用，实现了“引进一个名家，　

带起一个重点学科，开创一个特色专业，　取得一流科研成果，培养一批骨干人才”　

的“五个一”目标。　

我们还及时跟踪国内外医疗技术发　

展的最新动向，按照学科梯队建设的要　

求，每年有计划、有重点地引进归国留学　

人员和临床博士。青医附院出台了《关于　

引进和聘用高层次人才的暂行办法》，凡　

引进的急需人才，每人获得一套博士住　

房，补助３０万元科研启动经费，特殊人　才可一次性补助５０万元。２００３年，我们　

购置了１　００００平方米的高级人才公寓，　专门用于改善引进人才的住房条件。　

对引进人才承担的科研项目，额外匹配　

０　５～１倍的课题扶持资金。近年来，我们　

先后引进各类人才２００多名，其中归国留　

学人员６０余名，临床博士３０余名，形成　了以归国留学人员和临床博士为支撑的　

高层次人才群体。　

在人才的培养上，我们从１　９９９年开　

始实施“学科带头人”工程，每两年选拔　

出２０名有发展前途的中青年骨干人才，　

作为推动医院发展的核心力量进行重点　

培养。我们还设立了２０００万元的重点学　

科扶持基金，坚持每年选派１Ｏ名培养对　

象攻读由“首席医学专家”指导的博士学　

位，着力实施“学科１０计划”，每年选派　

１　Ｏ位医疗技术人员到国外进行为期半年　

的研修，培养医院中青年学术骨干。针对　

新引进博士生临床技能薄弱的问题，我　

们建立了国内一流水平的临床技能继续　教育培训中心，利用先进的培训设备和　苟恶敏院长　

经验丰富的临床培训专家，建立了１～３　

年的有针对性的专项培训计划。经过严　

格的轮岗锻炼，使他们具备了较为娴熟　

的临床技能后再固定专业方向。目前，这　

批３０～４０岁的骨干人才都已成长为各自　

领域的学术学科带头人，全院业务科室　

主任平均年龄下降到了４２岁，其中硕士　以上学历人员达到了７５％，较好地实现　

了高层次人才队伍的新老交替。　

此外，我们还授予那些有丰富临床　

经验、医德医风好、学术造诣深，工作在　

四十年以上的老专家“院内终身医学专　

家”称号，继续发挥老专家在人才培养上　

的传、帮、带作用。我们还大力优化人才　

培养环境，通过与德国、美国、韩国、日　

本等十几个发达国家的著名医疗机构建　

立友好合作关系，与１０余家国内著名医　

疗机构的２０多个一流学科“结对子”，并　

派管理干部到新加坡、美国接受高级管　

理培训，派护士长到日本进行专门培训。　拓宽人才培养途径。　

纵观青医附院的人事制度改革，我　个人认为，医院最出彩的环节是在人才　

的选拔与使用上，我把“挖井理论”应用　

到管理工作当中。想想看，我们每个人每　

中国卫生人才

２７　天都在“挖井”，不同的是，一个成功的　

人会在一口井的位置坚持挖下去，直到　看见有水源为止。失败者在一个位置挖　

井之后，碰到了困难，编造各种各样的理　

由告诉自己“不可能”，然后堂而皇之地　

换个位置来挖，殊不知这常常是白费力　

气。在用人上，成功的管理者会最大限度　

地挖掘人的潜能，挖到“见水”，给医院　

发展提供不竭的动力；而失败的管理者　

会挖来很多人，却不能发挥他们的作用，　

使他们成为一口口没有水的废井。　

在“挖井理论”的指导下，我们把最　

大限度地发挥人的潜能作为工作的重点，　

建立起了岗位与能力挂钩、公平与竞争　兼顾的人才选拔与使用机制，它唤醒了　

蛰伏在人们心底的创业激情。首先，我们　

把正高、副高、中级、助级、士级这五个　

层级的专业技术职务，进一步细化为１２　

个层级，即正高细化为Ａ１、Ａ２、Ａ３三个　

层级，副高细化为Ｂ１、Ｂ２、Ｂ３三个层　

级，中级细化为Ｃ１、Ｃ２两个层级，助级、　

士级也分别细化为Ｄ１、Ｄ２和Ｅ１、Ｅ２两　

个层级，每个层级都对应着具体明确的　

岗位资格和任职条件。我们按照“公开平　

等、竞争择优、岗能相宜”的原则，对所　

有专业技术人才实行全员竞聘、持证上　

岗，全院共平职聘任１２２６人，低职高聘　

１０人，高职低聘４人，转岗聘任１８人，　

暂缓聘任１　０６人。这种重激励、重实绩的　机制的建立，极大地激发了各级各类人　

才快出成果、多出成果的积极性。另外，　

为了解决“干多于少一个样，干与不干一　个样”的问题，青医附院还创新建立了　

“科室综合目标分类管理”绩效考核评价　

体系，以能力和业绩为主要考核指标，在　

员工中产生了较大的震动。实践证明，一　

系列人才选拔和使用举措，是我院科技　

生产力的一次大解放。　

对于比较繁杂的薪酬分配改革，我　

们不断修正，寻找最佳结合点，充分发挥　

２８中国卫生人才　薪酬分配的激励杠杆作用。薪酬体系包　

括Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ共５层１２级７２个子　

级，不同级别对应不同的分配系数，财务　

指标、消费者评价指标、医疗质量指标、　

科研创新指标科学结合到考核体系中。　

在设计过程中，我们还将个人的岗位薪　

酬同科室学科发展水平相结合，有利地　

促进了团队的成长。护理岗位采用复合　

型设计，体现了护理专业的工作特点，　

脏、累、险岗位从竞争的难点变成了热　

点。以“以岗定薪、薪随岗变、多劳多得、　绩优薪优”为特色的薪酬体系的建立，真　

正体现出了人才的价值、知识的价值、劳　

动的价值、创造的价值。　经过不断探索，青医附院的人事改　

革经历了由浅入深、由慢转快的过程。尤　

其是近１０年来，更是实现了历史性跨越。　

医院目前高级专业技术人员６１　１名，博士　

２４０名，硕士５００余名，享受国务院政府　

特殊津贴、卫生部有突出贡献中青年专　

家、山东省“１０２０”人才工程、国家、省、　

市各级各类专业委员会主委、副主委等　专家２００余名，留学归国人员１Ｏ０余名，　

终身医学专家、外聘包括４名院士在内的　

首席医学专家４８名。医院现有全国、省、　

市重点学科、重点实验室和特色专业２３　

个，博士、硕士研究生授予点２５个，２００７　

年医院临床～级学科获批博士后流动站。　

从１９９８年至２００８年，医院资产总额自　

２．８亿元增至２０．６亿元，１Ｏ年翻了６番；　

门急诊量从４０多万增至１５０多万；医院　

总床位达１　９９５张，以青医附院为核心的　青大医疗集团床位达３６００张，医院迎来　

历史上最好的发展时期。　

记者：人力资源是第一资源。作为一　名现代化医院的管理者，您在管理中如　

何体现以人为本的管理理念？　苗志敏：春秋时期齐国的管仲写过