基于战略的人力资源管理体系构建

【管理创新】三个“一体化”的人力资源管理体系构建

为适应国企新定位、新要求，公司在审视和分析长期存在且困扰自身人力资源管理最突出问题和症结的基础上，以构建现代人力资源管理体系为目标，创新提出了以宽幅岗位管理为基础的岗位薪酬一体化、以人的考准考实为核心的培养考评一体化、以人岗匹配为目标的选拔选用一体化（以下简称三个“一体化”）的方法论模型，以及基于三个“一体化”构建现代人力资源管理体系的实现路径，通过建立宽幅岗位与宽带薪酬的匹配机制、分层分类“绩效+能力”考评与人才培养的匹配机制、基于“绩效+能力+职业素质”的综合评价与人员选拔选用的匹配机制，链接三个匹配之间的关系，打通机制循环，实现整体一体化运作的现代人力资源管理体系。公司在供电业务板块和市场化业务板块开展基于三个“一体化”的现代人力资源管理创新实践，取得了三项制度改革突破、人均效能显著提升等诸多成效。

一、坚持战略和问题导向，构建现代人力资源体系

1. 人力资源管理三个“一体化”的涵义

以宽幅岗位管理为基础的“岗位薪酬一体化”：一是打造两个体系，横向整合岗位，纵向拓展通道，搭建宽幅岗位体系；深化岗位价值评估，建立“岗-能-绩”联动的宽带薪酬体系。二是实现一个匹配，按照“一岗多薪、能变薪变、按绩取酬”原则，实施岗薪动态匹配管理。三是推动一个转变，以合同与任期为抓手，完善岗位契约化管理，促进用人由“身份管理”向“岗位管理”转变。

以人的考准考实为核心的“培养考评一体化”：一是构建两个体系，以岗位与职业发展要求为牵引，建立分级分类人员培养体系；以人的考准考实为导向，构建多元量化绩效考核与能力评价体系。二是实现一个匹配，按照“以评促培、以用促学”原则，实施干学动态匹配管理。三是促进一个双赢，通过培养评价循环运转、培养效果持续优化，员工绩效与能力得到同步提升，企业活力与竞争力得到显著增强，实现员工与企业共同发展。

以人岗匹配为目标的“选拔选用一体化”：一是优化两个体系，运用综合测评技术，完善选拔体系，实现人员精准识别；运用人岗匹配模型，健全选用体系，实现人员优化配置。二是实现一个匹配，遵循“人适其岗、人尽其才”原则，实施人岗动态匹配管理。三是构建一个循环，通过人员选拔与优化配置的有机结合，实现“能者上、庸者下，能者进、庸者出”的人员流动良性运转。

人力资源管理的三大机制

1．竞争淘汰机制：破除身份所有制，实行零成本身份转换，通过竞争淘汰优化企业生态，逐步实现从官本位向人才价值本位的过渡。

2．激励机制：尊重员工合理的利益追求，倡导为强者喝彩，建立以业绩、能力为主导，以物质激励为主、精神激励为辅的多元价值分配体系，打破高水平的“大锅饭”制度，让真正做出贡献的人过上幸福生活。在价值分配中始终坚持：看过程更看结果，看表现更看业绩，看个体更看团队。

3．评价约束机制：建立以目标责任为核心的评价约束机制，通过目标分解，传递市场压力；通过目标监控，确保生产运行；将任务指标的完成情况与奖惩机制挂钩，激发员工动力，促进目标完成。

人力资源管理的六大系统

1．基于战略的人力资源规划系统：根据企业发展战略确定主要人才队伍和其他相关专业人才的培养、储备和开发，合理规划内部人才培养与外部人才引进，奠定坚实的人才基础。

2．基于素质模型的潜能评价系统：从组织战略、客户需要和竞争要求出发，总结各类高绩效员工的素质模型，使人才招聘和选拔建立在素质模型基础上，将合适的人放到合适的岗位。

3．基于任职资格的职业化行为评价系统：通过任职资格标准的建立及资格认证，牵引员工不断进步，为员工晋升与薪酬调整提供依据。

4．基于KPI指标的考核系统：建立分层分类的关键绩效评价体系，对中高层领导的考核强调结果指标，对中基层管理者的考核强调行为过程。

5．基于业绩与能力的薪酬分配系统：员工的收入直接取决于员工对企业的贡献，付出的价值越大，回报就越高。

6．基于职业生涯的培训开发系统：开放多条职业通道，并针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训课程，帮助员工提高终生就业能力。

精品

可修改编辑 从事人力资源管理咨询工作多年，经常碰到有人问到：到底什么是战略性人力资源管理？以“战略性人力资源管理”为关键字在google上搜索了一下，可以得到729000项查询结果，但却没有发现很好的答案。要么就是把战略性人力资源管理弄得神秘玄乎，让很多企业都觉得和自己没什么关系，要么就是偷梁换柱，还是传统的那一套做法仅仅换了一个时髦的概念。

我想可以从以下三个方面来阐述战略性人力资源管理的内涵，一是战略性人力资源管理和公司战略的关系，二是战略性人力资源体系的具体内容，三是战略性人力资源管理与传统的人事管理的区别。

基点：基于公司战略的人力资源战略

比尔•盖茨曾经就这么说过：如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。

在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源管理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面，如图1所示。

图1：公司战略和人力资源战略的关系

一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。

另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 精品

■管理创新　■现代管理科学　■２００６年第４．期　

建立战略性人力资源管理　

●余来文　陈明　

摘婆：企业管理的核心就是人力资源管理，一切管理都是围绕人来做的。人力资源是组织中最有能动性的资源，如何　吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考　虑的问题。因为战略管理的两大核心：战略资源配置系统和战略监督与评估均在人力资源管理中。文章通过研究人力资　源管理在企业的地位，企业战略与组织结构的关系以及人力资源管理的新职责等问题，使企业在激烈的市场拼杀中战胜　对手，基业长青。　关键词：战略性；人力资源管理；资源；组织结构　当战略管理概念被引进中国以来，不管企业家或经　济、管理学家（学者）均在运用和研究战略管理，为自己未　来的发展定下相应的战略目标、战术手段，以期待能够在　一定的时间内达成企业战略目标。但他们往往忽略了与之　配套战略支撑性的管理，特别是人力资源管理。在现代社　会里，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到　优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支　持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑　的问题。这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于　人力资源领域的一个原因。所以人力资源管理也成为组织　战略不可或缺的有机组成部分。　一、人力资源管理在公司发展中地位　面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压　力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展　而未雨绸缪。所以现代企业都十分关注战略。因为战略是　就是方向，是企业把对未来环境变化的预测与对现在优劣　状况的把握结合起来对未来发展方向的规划。当企业的总　体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行．最重要的因　素莫过于人力资源管理因索。因为人力资源是企业系统中　最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的　系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系　是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用　的必要条件。一方面，企业战略的关键在于确定好自己的　客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现　企业的可持续发展。但是让客户满意需要企业有优良的产　品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产　品和服务，需要企业员工的努力。所以．人力资源是企业获　取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实　现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功要素，如研　发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等，最终都要　落实到人力资源上。因此，在整个战略的实现过程中人力　资源的位置是最重要的。　１．通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞　一８０一　争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略　的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活　性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略　人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位．就是系　统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的　人力资源管理。　２．战略性的人力资源管理理念视人力为资源。认为人　力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员　工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的　提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业　能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度。一　方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，人　力作为资本要素参与企业价值的分配。　３．战略性的人力资源管理认为开发人力资源可以为　企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥　的公平环境，给员工提供必要的资源．赋予员工责任的同　时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的　工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极　性，在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础　上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我　价值的基础上为企业创造价值。　二、建立战略组织结构　企业组织结构与企业战略之间的关系是前者服从于　后者。企业战略的变革会导致组织机构的改变。当企业改　变战略时，其现行结构有可能变得无效。这时就要求调整　现有的组织结构。使其服从于战略的需要。具体来说。组织　结构与战略的主从关系主要表现在以下四个方面：第一，　管理者的战略选择规范着组织结构的形式；第二，只有使　结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标；第三，与　战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥　其应有作用的巨大力量；第四，一个企业如果在组织结构　上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。