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运营管理-红酸果案例分析

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山东师范大学

研究生学位课程作业答卷

姓 名 ____________________

学 号 _________________

学科专业 ____________ 工商管理 _________

科 目 运营管理 _________

时 间 2013年5月29日

分 数 _________________________________

红酸果案例作业

案例分析前，首先我们要将关键点和数据提取：

加工厂的情况

酸果都是采用分“干收法”和“湿收法” ，去年，加工厂接收的酸果有 58%是采用“湿收法”采收的， 预计来年采用“湿收法”采收的浆果将达到 70%。

红酸果是在 9月初至 12月采收的。高峰期从 9 月下旬开始，共持续约二十天。去年高峰期间（ 9月 20 日至 10

月 9 日），在这二十天里，平均每天送来的酸果的 16,380 桶。在采收季节其余的日子里，送来的果 子就少多了。如表 1

所示，从 9 月 1 日至 9 月 19 日，送来的酸果为 44,176 桶，平均每天为 2209 桶，而从 10 月 10 日至 12 月 10 日，送来的酸果为 238,413 桶，平均每天为 3845 桶。根据果农的种植情况和历史数 据分析，今年高峰期红酸果的数量将比去年多，每天将达到 18000 桶。每星期七天从早七点至晚七点，都有 （种植者租用的）卡车陆陆续续开到加工厂。卡车的装载量从 20 至 400 桶不等，平均每辆卡车的装载量为 75 桶。卡车卸货时，先要倒到基瓦尼型倾倒机的平台上。然后这个平台倾斜，把酸果倒在通向加工厂贮存 箱的快速运转带上。

卸一车酸果平均要用 7.5 分钟。加工厂共有五台基瓦尼型倾倒机，每台要有三名工人操作。每台倾倒 机每小时可倾倒 600 桶酸果。第五台倾倒机是前一年花了 200,000 美元添加的。

酸果倾倒之后， 通过传送装置被送到 27 个贮存箱中的一个。 1 号至 16 号贮存箱只存放干果， 每个贮存 箱可存放 250 桶。 25号至 27号贮存箱的贮存量为 400 桶，只存放湿果。其余的贮存箱（ 17号至 24号）每 个可以存放 250

桶，可用于存放干果，也可用于存放湿果。在高峰期时，如果需要处理的酸果以湿果为主， 那么干湿兼用的贮存箱就用于存放湿果。在这种情况下，所具有的湿果贮存量可在达到 3200 桶（有三个可 存放 400桶的贮存箱，还有八个可存放 250

桶的贮存箱）。如果没有存放的地方，到达的卡车就得等待。

贮存箱和传送装置，是由一名工人在中央控制板上操纵着。打开贮存箱后，酸果就会落到通向各道工 序的传送带上。采用“干收法”采收的酸果，先要经过一道工序以去除石子，而采用“湿收法”采收的酸果 则无需经过这一道工序。现有三台去石子设备，每台设备每小时可以处理 1500 桶。采用“干收法”采收的 浆果的第二道工序是去除叶茎和茎干。现有三台去叶茎设备，每台设备每小时可以处理 1500 桶。

湿收的酸果被从贮存箱送到三台去叶茎设备中的一台。去除叶茎之后，湿果被送到三台烘干机中的一 台去烘干。每台烘干设备每小时可以处理 200 桶。接下来，酸果被分选为三级：即一级品、二级品和不合格 品。分选工序所依据的原理是，好的酸果要比差的酸果弹得高。去掉叶茎的果子通过传送装置被送往三条大 型分选线。分选设备每小时可以处理 400

桶。

在分选设备中，酸果从一个漏斗落到由斜面弹板组成的装置上，每块板都有一道门或隔栏。这种门栏 有两个不同的高度。弹过高门栏的酸果为一级品；弹过低门栏的酸果为二级品；两道门栏都没有弹过的果子 则为不合格品。 不同的传送装置把一级酸果和二级酸果分别传送到装运区。 酸果通过传送装置运送到装运区。

在装运区， 四个打包台和两个散装卡车装运台具有灵活而充足的装运能力。 装进散装卡车的酸果被直接送到

加工厂，袋装的果子被冷库存放。无论是哪种情况，它们最终都要被制作成果汁、果酱或冷冻水果。在收获 季节（ 9 月 1

日至 12月 15日），加工厂一周七天都开工。在大约二十天的高峰期，计划使用 53 人，而在其

余的非高峰期时间里，只有 27 人上班。工人在每天前八个小时内拿固定的计时工资，加班则多加 50%的工

资。平均的工资水平是每小时 12.50 美元。按照高峰期工作计划和非高峰期工作计划，负责接收的工人每天 都要从早上七点种工作到晚上七点钟。如表 2 所示。在非高峰期，其他的工人从下午三点钟开始上班，一直 要工作到晚上 11 点钟。在高峰期，其他的工人被安排从上午 11 点一直工作到晚上 11 点。但是，工作时间 超过晚上 11 点钟的情况是司空习惯的。在这种情况下，大约需要 15 名工作操纵贮存箱、通过整套系统来处 理果子和进行散装。虽然干果可以在贮存箱内过夜，但湿果必须在下班前从贮存箱中倒出来。另外。还需要 至少两个小时的时间打扫卫生和维护设备，因此该厂一天开工的时间从没有超过 22 个小时。虽然该厂有十 五年工作的人员，但是大多数员工是根据季节雇用的外籍工人。由于缺勤，使得上班的工人只能延长工作时

间。比尔•奥布里恩建议再购置一些设备。奥布里恩建议再购置两台单价为 75,000美元的烘干机，更换十

六个单价为15,000美元的干果贮存箱，这样这些贮存箱既可以存放湿果，也可以存放干果。

1. 解释为什么卡车要等那么长时间。

去年红酸果平均送达数据

阶段 合计数 量（桶） 送来的

湿果 送来湿

果数量

（桶） 送来干果

数量（桶）

高峰期9.20-10.9 16,38

0 48.65% 7,969 8,411

非高峰期

9.1 -9.19 2,209 5 400% 1,193 1,016

非高峰期

10.10-12.10 3,845 7 500% 2,884 961

根据案例中给出的信息，去年高峰期时，工厂各环节的处理数 据如下：

（1、）由于卡车早上7点开始运达，除接收工序以外的工人 中午11点开始上班，因此在除接收工序以外的工人上班以前 的4个小时内，一共运达的红酸果数量为：16380/12 *4=5460 桶，其中湿果数量为：5460*48.56%=2651桶.工厂的接收储存 能力为：总数量 7200桶，其中湿果的最大接收储存能力 为:3200桶.因此，该阶段，卡车不存在等候情况.

（2、去年高峰期，除接收工序以外的工人开始上班后 ，生产

的瓶颈在于烘干和分选 , 其中分选完成全天工作的时间长于 烘干工序 , 是现有状态下最大的瓶颈 , 因此 , 以分选工序的处 理能力进行卡车等候时

间的分析 , 从中午 11 点到下午 7 点之 间,接收环节每小时新增储存的红酸果数量 为:16380/12-1200=165 桶. 一共 165*8=1320 桶. 连同中午 11

点以前 , 接收环节储存的红酸果 5460 桶, 一共为 6780 桶, 小于 接收环节的最大储存能力 7200 桶, 因此 , 在此阶段 , 卡车也不 存在等候现象 . 同样 , 以烘干环节处理能力进行分析 , 从中午 11 点到下午 7 点之间 , 接收环节每小时新增储存的湿果数量 为 :7969/12-600=64 桶 , 一共 64*8=512 桶 , 连同中午 11 点以 前, 接收环节储存的湿果 2651 桶,

一共为 3163 桶, 小于接收环 节湿果的最大储存能力 3200 桶 , 卡车也不存在等候现象 . （3、）工厂卡瓦基型倾倒机的处理能力为 3000 桶/

小时 , 远大

于高峰期每小时运达的红酸果数量 16380/12=1365 桶 . 另外 , 烘干箱从早晨七点到晚上七点工作十二个小时， 可以处 理600*12=7200 桶；还剩

12600-7200=5400 桶待处理，其中 3200 桶装进了储存箱内，还有 2200桶无法处理，装在卡车上。 烘干箱在工作，处理湿果，而贮藏相也装满，则导致了卡车 内剩余的红酸果没法处理， 因此导致了卡车要等待很长时间。

很多工厂的生产条件是不能满足旺季实际生产需求的，如该 案例，烘干机和储存箱都已经饱和但是卡车内还有红酸果， 再者，烘干机和分选机的工作需要大量时间也是导致整个工

程延长的问题。

2. 按计划，处理酸果的工人每天工作 12个小时，另外还要加 班4个小时。为什么会有这么长的计划外加班时间？也就是 说，实际工作时间为什么

会大大超过 12个小时？ 晚上七点后， 烘干箱处理掉 600*12=7200 桶红酸果， 还需要 接受卡车内存储的 2200桶。接受时间需要

2200/600=3.67 个小时。由于烘干机工作需要大量时间，导致接受供需至 少要在晚上十点四十分才能结束。再者，如果按每天运送 量70%为湿果，即每天 18000桶，需要每天处理 12600桶，储 存3200桶。烘干机是工作流程中耗时最长的工作，三台机 器每小时可以处理 600桶，

12600桶的总量则需要 21小时才 能完成。这样，从早晨 7点开始工作，

12小时远远不能满足 工作所需时间。所以实际工作时间会大大超过 12小时。

3. 使用烘干机处理完一天内运来的所有湿果需要多长时间？ 使用分选机处理一天内运来的所有酸果又需要多长时间？ 根据你对这两个问题的答案，

哪个或哪些工序步骤是瓶颈， 也就是说它 （ 它们 ） 会限制物流和生产速度？

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从上述流程图上不难发现，工厂大部分配置的生产能力高 于实际工作的需求，但是存在两个环节严重延缓了工序的 进展：一是湿果烘干每小时仅 600桶，根据表一数据显示，

去年高峰期内，平均每天运达的湿果数量为 ：7969桶,每天

必须工作13.3小时才能完成全部工作；二是分选每小时 1200桶，根据表一数据显示，去年高峰期内，平均每天运达 的红酸果总数量为:16380桶，每天必须工作13.7小时才能

完成全部工作。这两个环节完成的时间均超过其他工序每 天正常完成的时间，因此，我们认为案例中加工过程存在 的瓶颈工序是：烘干和分选。

三台烘干机每小时可以处理 600桶湿梅，则12600/600=21 小时分选机器每小时三条线共 处理1200桶干、湿梅，则18000/1200=15 小时正常工作时间 设定为 12小时，则两个均为瓶颈。其中烘干机造成的阻碍 更大一些。 使用烘干机处理完一天内运来的所有湿果需要 21小时，使用分选机理完一天内运来的所有红酸果需要 15

小时，我认为这两个步骤构成了整个工序的瓶颈，其中烘 干机对整个流程的阻碍作用要大于分选机，只有使烘干机 达到每小时 1050桶（即 6台机器）的生产能力，分选机达到 每小时 1500桶（即4台机器） 的生产能力， 才能保证工作流 程不产生积压。

4. 我们已经假定了每天运到的酸果有 70%是湿的，有 30%是干

的。如果湿果的比例有变化， 那又会出现什么情况？比如， 如果 30%是湿的、 70%是干的，又会怎样呢？哪个工序步骤 是瓶颈是否会有变化呢？

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运营管理案例分析

运营管理案例分析

运营管理案例分析

运营管理是企业管理中非常重要的一部分，它涉及到企业内部的各项运营活动，包括生产、供应链管理、市场营销、人力资源管理等方面。一个成功的企业需要有高效的运营管理体系来支撑其持续发展。本文将通过一个实际案例来分析运营管理的重要性以及如何有效地进行运营管理。

案例背景：

某电子产品制造企业在市场竞争激烈的情况下，面临着产品质量不稳定、成本控制困难、供应链管理混乱等问题。公司需要寻找解决方案来提升运营管理水平，以应对市场竞争和实现可持续发展。

解决方案：

1. 优化供应链管理。

首先，公司需要对供应链进行全面的优化。通过与供应商合作，建立稳定的供应关系，降低采购成本，提高供应链的稳定性。同时，引入先进的供应链管理系统，实现对供应链的实时监控和数据分析，以便及时调整生产计划和库存管理，提高供应链的灵活性和反应速度。

2. 提升生产效率。

针对产品质量不稳定和生产效率低下的问题，公司需要对生产流程进行优化。通过引入先进的生产设备和自动化生产线，提高生产效率和产品质量的稳定性。同时，加强对生产过程的监控和管理，及时发现和解决生产中的问题，确保产品质量和交货期的稳定。

3. 强化市场营销。 在市场营销方面，公司需要加强对市场的调研和分析，了解消费者的需求和市场趋势。根据市场需求调整产品结构和定位，提升产品的市场竞争力。同时，加强品牌建设和市场推广，提升产品的知名度和美誉度，扩大市场份额。

4. 优化人力资源管理。

企业的发展离不开优秀的人才，因此公司需要加强对人力资源的管理和培养。建立科学的绩效考核体系，激励员工的工作积极性和创造力。同时，加强员工的培训和技能提升，提高员工的整体素质和专业水平。

结果与收获：

经过一段时间的努力和改进，该企业取得了显著的成绩。供应链管理得到了明显的改善，采购成本下降，供应链稳定性提高。生产效率得到了提升，产品质量稳定，交货期得到了保障。市场营销工作取得了良好的效果，产品市场份额有所提升。人力资源管理得到了加强，员工的工作积极性和创造力得到了释放。

运营管理的案例分析

运营管理的案例分析

运营管理的案例分析

随着互联网的发展，各行各业都面临着巨大的挑战。在这种情况下，如何有效地进行运营管理，成为企业能否取得成功的关键因素之一。本文将以几个案例为例，探讨运营管理的一些具体的方法和实践。

案例一：华为公司

华为作为世界上领先的ICT解决方案供应商之一，其运营管理一直是众所周知的优秀，被誉为“中国的麦肯锡”。华为的成功得益于其独特的战略和强大的运营管理。

华为在运营管理方面的核心策略是“做员工的主人”，这体现在华为企业文化中的“以人为本”的理念上。对于华为来说，员工是最重要的资产，只有拥有一支高素质、能力出众的员工队伍，才能推动企业的发展和创新。

华为在员工培养方面也下了很大的工夫。华为每年都会投资大量的人力和物力进行员工的职业发展培训，培养员工的专业技能和管理能力，使其能够更好地适应变化的市场环境。同时，华为还采用一种独特的激励机制，通过股权激励、岗位激励等方式，激励员工的创新意识和工作积极性。

案例二：滴滴出行

作为中国最大的打车软件，滴滴的成功得益于其卓越的运营管理。在滴滴刚成立的时候，它的运营管理几乎要面对所有的问题，包括人员招聘、营销、服务质量等方面。

为了解决这些问题，滴滴采取了一些创新的管理措施。首先，在人员招聘方面，滴滴以公司愿景为导向，吸引并挖掘了一批有潜力的人才。其次，在营销方面，滴滴采用了大数据分析的手段，运用科技创新来满足用户需求。最后，在服务质量方面，滴滴通过网上大量用户的评价和反馈，持续地改善和优化自己的服务质量。

案例三：苏宁易购

作为中国领先的电子商务企业，苏宁易购的成功除了坚持创新和实现“全渠道”之外，严格的运营管理措施也起到了至关重要的作用。苏宁易购采取了一系列管理措施，以处理大量的销售细节和运营细节。

苏宁易购在供应链管理、库存管理、仓储管理和物流管理方面采取了先进的技术和管理模式，使苏宁易购能够更有效地掌控自己的销售和运营需求。同时，苏宁易购还注重营销策略和市场推广，每天将营销策略与销售数据相结合，强化销售运营能力。

运营管理案例分析 2

运营管理案例分析 2

运营管理案例分析

在当今竞争激烈的商业环境中，运营管理是企业成功的关键。通过高效的运营管理，企业可以提高生产效率，降低成本，提升产品质量，增强竞争力。本文将通过一个实际案例来分析运营管理的重要性以及如何有效地进行运营管理。

案例背景：

某家制造业企业在市场上竞争激烈，产品质量和交货周期成为了企业发展的瓶颈。企业管理层意识到需要改善运营管理，以提高生产效率和产品质量。

运营管理分析：

首先，企业需要进行生产流程的优化。通过对生产流程的分析，发现了一些不必要的环节和浪费，例如物料运输不畅、生产线布局不合理等。企业决定引入精益生产的理念，通过价值流图和5S管理等工具，对生产流程进行优化。同时，企业还引进了信息化管理系统，实现了生产计划的精准控制，大大提高了生产效率。

其次，企业加强了对供应链的管理。通过与供应商建立长期合作关系，企业可以更好地控制原材料的质量和交货周期。同时，企业还对供应链进行了优化，减少了库存周转时间，降低了库存成本。

另外，企业还加强了对员工的培训和管理。通过对员工进行岗位培训和技能培训，提高了员工的工作技能和专业素养。企业还建立了绩效考核制度，激励员工提高工作效率和质量意识。

运营管理成果：

经过一段时间的努力，企业取得了显著的成果。首先，生产效率大幅提高，产品质量得到了明显提升。产品的不合格率大幅下降，客户投诉率明显降低。其次，企业的交货周期大大缩短，客户满意度得到了提升。最后，企业的成本控制得到了有效的改善，盈利能力大幅提高。

结论：

以上案例充分说明了运营管理对企业发展的重要性。通过对生产流程的优化、供应链的管理和员工的培训，企业可以提高生产效率、降低成本、提升产品质量，从而增强竞争力，取得良好的经济效益。因此，企业管理层应高度重视运营管理，不断进行创新和改进，以适应市场的变化和需求，实现企业的可持续发展。

生产运营管理学习心得(4篇)

生产运营管理学习心得(4篇)

第 1 页 生产运营管理学习心得(4篇)

通过一个学期的学习，同时也较好的实践了王教师细心预备的上机实习的情景案例，从品尝红酸果、痛饮啤酒，从解决周期性产品需求到关心一个学友如何在面试过程中，充分呈现出如何出色的运用运营管理的相关学问。

企业运营管理，从向我们明确呈现了企业生存赢利的关键要素和这些要素之间所存在的规律关系，企业的运营管理的良莠，确定了一个企业的市场经营成果。从长远的战略进展角度观看，我们可以说，确定着一个企业能否有将来，关键就是能否找到并且实践好适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善、优化。

通过一个学期，在任课教师和同学的关心下，对运营管理有了了解、运用有了初步的把握，同时对于运营管理也有了新的熟悉。在前期相关的管理学课程中我们曾经学到过，一个企业的竞争优势就综合地表达在Cost(本钱)和Service(效劳)、Time(时间)、Customer(客户)、Qulitity(质量)、等关键要素的指标体系上，这些反映了企业实际的市场运营力量。

纵观中国企业所处的全球经济一体化的大背景，企业要想求生存谋进展，吸取经济变革的新因素是必需的。同时企业的核心竞争力量也需要大力培育。这样才能在在业界始终处于领先，超过同行业平均水平投资回报率，为企业制造出可持续性的竞争优势。

当今社会，不断进展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他效劳性行业 第 2 页 和领域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括效劳业所表现出来的生产形式。运营管理，正是提高企业竞争优势的必要条件之一。

运营过程和运营系统成为了运营管理的对象。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必需考虑如何对这样的生产运营活动进展打算、组织和掌握。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。