房地产企业成本管理房地产企业薪酬考核标杆研究

房地产动态成本管控浅议摘要：房地产开发运营过程中，财务从项目开发的事前、事中、事后积极介入开发管理，能够做到事前有预测、事中有控制、事后有总结及奖惩的积极作用，为公司动态提供成本甚至利润数据，提高项目开发管控水平提供决策建议。

本文根据房地产开发的过程中涉及的财务主要控制节点，阐述动态成本体系的建设思路及所起作用，旨在对产品成本控制起到抛砖引玉之作用。

关键词：房地产过程控制财务管控从上世纪八十年代末至今，房地产行业作为一个新兴产业开始诞生于中国大地，经历了二十年的市场化的发展，如今已成为国民经济体系中极为重要的一个产业，为国家经济发展作出了巨大的贡献。

目前，因国家宏观政策的调控，“调价”、“限购”、“限贷”甚至“限利”等多方位已出台或即将出台的政策，给整个地产行业罩上了一层阴霭。

地产行业如何拓宽自己的生存空间，取决于地产企业的项目运作水平，而成本管控又是企业项目运作中极为重要的管理手段。

一、目前大部分中小型房地产企业财务成本管控中的真空房地产行业属于资本密集型行业，项目投资额度大，开发周期长，开发过程中成本因素发生变动的情况多，从财务角度看，成本核算及管理是实务工作中的重点、难点。

很多中小企业对此认识不足，财务管理尚处于基础会计核算阶段，在成本管控中存在以下工作盲点：1、在会计核算方面，限于“见单做账”式的基础会计核算及财务报表的编制，缺乏支持管理和决策的信息。

2、在开发过程上，各工作承担者提供的信息，缺乏协调一致性，各工作承担者基于完成自身目标责任的角度出发，不能经济有效地配置企业经济资源。

，财务管理未能对各职能部门的工作进行项进行协调。

3、财务管控职能缺失，预测、控制、分析等功能弱化甚至处于空白，尽管不少企业不同程度上建立了工程预算及财务预算机制，但其内容和方法离实现企业成本管控目标差距尚大。

4、资金管理分散、多头，未能从多个环节、多个项目甚至整个企业集团进行有效管理，加大了企业的财务成本。

二、房地产开发动态成本简介简单地划分，房地产开发过程包括拿地、研发、设计、规划报建、建筑开发、预售、竣工结算、产权办理等过程，出于总结开发经验，还可以包括项目后评价。

标杆房企轻资产研究报告
2018年1月
（一）宏观环境：经济增长动能转变，消费服务升级正当时
（二）行业环境：传统开发高位见顶，多产业布局序幕拉开
（三）标杆企业：流量+质量+资源+管理，轻资产业务发展迅猛
社会更加关Leabharlann 产业升级、消费升级和服务升级日益增长的物质文化需要
落后的社会生产
日益增长的美好生活需要
行业正逐渐进入存量时代：2017年，此轮行情受益于宽松货币政策刺激，全国商品房成交面积达到16.7亿平米，鉴于政府调控逻辑的转变，后期难以轻易再创新高，存量时代将逐渐到来未来将维持高位震荡：受城镇化、人口红利、城市群发展等因素的影响，未来行业将维持在高位震荡
2、主流房地产商着眼开发后价值，着力打造产品后服务体系
蓝光发展
嘉宝股份
嘉宝生活家
万科地产
万科物业
住这儿
中海地产
中海物业
悦居中海
保利地产
保利物业
田丁
表：房企社区服务创新
5、社区服务市场价值潜力较大，长效需求或将持续释放
注：人均年消费、户均人数和户均面积数据来源《中国统计年鉴》；存量社区面积、社区消费占比来源亿翰智库《中国社区服务商研究报告》
图：2012-2020年百强企业集中度变化及预测
不平衡不充分的发展
从注重物质文化和生产力的提升转变为更加关注美好生活的需要表现为人民对美好生活需求未被满足，从服务层面来说，就是高质量高品质的服务供给不足
经济发展逻辑改变
我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动能的关键期
我国经济逐步从投资拉动为主转变为消费驱动为主，消费成为拉动经济的主要力量

地产行业如何实现精细化成本管控一、项目背景L业务背景地产行业在规模不断集中化、利润回落的市场经济中，传统的粗放成本管理模式已经难以继续，需要的是更为精细化的成本管控。

标杆房企的成本管控模式，通常是建立在“三全”(全员、全过程、全成本)的基础上开展工作。

基于房地产企业项目涉及的前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，由各业务条线全员配合，对上述全部成本构成要素进行规划、控制、细化、调优、再控制。

但是，要做到开发全过程环节的成本管理，必须要解决核心问题：(1)极简组织，极高效率：集团上下继续提高人均生产力，告别以往的“表哥表姐”，利用信息化手段，将复杂的工作简单化，不能让重复性高的工作占用太多时间，把时间腾出来去做创新性的工作，这样才能让企业充满活力和可持续竞争力。

(2)数据拉通，口径统一：地产开发全过程环节成本管理，首要条件是解决各个业务系统主数据拉通问题，需要借助数据分析平台，解决主数据拉通和规范性问题，实现数据口径的统一。

(3)以奖带省，摸清“家底”：知道哪些是好项目，哪些是坏项目，哪些区域做得好，哪些区域在怠工，哪些项目该给予激励，哪些区域该重点监控。

2 .建设目标(1)数据分析，助力决策分析：管理层和执行层等不同角色用户在日常工作中，需要关注的成本指标不同，传统的ERP报表内容繁杂，性能较低，使用体验差，通过FineBI和FineReport制作的数据分析大屏，为不同角色用户定制个性化桌面，让用户能够高效找到需要的数据，提高用户使用体验和决策效率。

维度一致，借助其他业务系统为成本的数据分析决策加持，例如：某个项目获得了成本激励（成本结余高），通过客户关系系统接口数据分析，该项目存在园林绿化货不对板导致交楼时群诉事件，根据数据分析的结果，高层领导决定取消该项目的激励发放，并对相关责任人进行处罚。

（3）人人都是数据分析师：利用自助数据分析工具，关注区域、项目的利润情况和亏损情况，锻炼每个人的数据挖掘与分析能力，实现工作效率提升50% 的目标，同时要通过数据具备发现亏损项目背后问题的能力。

关于房地产企业成本管控战略的初步探讨【摘要】要搞好房地产项目的成本管理就应从战略的高度认识房地产成本管控工作，保持正确的成本管控思想，清楚管控内容，关注其重点管理阶段、掌握正确的管控方法及途径必将有助于我们做好地产成本管理。

本文结合当前房地产成本管理的实际状况，分析论述了其关于房地产企业成本的战略管理思想。

【关键词】房地产；成本管理；管控战略成本管理的基本功能就是为管理者提供相关成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种各样的决策。

如何突破传统成本管理始于工程项目采购，止于项目销售，只重点关注在项目建造过程的认识。

充分发挥成本管理的主动性，对项目进行成本全面、动态的管理，严控重视成本形成的关键阶段，明确技术与经济相结合的管理途径，树立成本管理战略意识，探索成本管理的理论和方法，逐步提高成本管理的科学性和有效性，对房地产企业（或项目）成本管理而言，个人认为其意义重大而深远。

1、成本管理的核心在于成本的能动控制现代成本管理是运用系统工程的原理，对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计划、调节和监督的过程，同时发现成本薄弱环节、挖掘内部潜力、进一步最大程度寻求可能降低成本的途径的过程。

成本管理的主要任务包括成本预测、成本计划、成本监控、成本核算、成本分析和成本考核。

长期以来，受计划经济审批建设项目总投资等模式的影响，当前大部分建设投资（包括房地产）企业仍将成本管理的职能主要放在“成本核算上”没有发挥成本管理“管控”的本质特征。

随着近年房地产规模化高速发展，主动控制的成本管控模式已在部分房地产开发标杆企业中逐步实施，并在逐步完善。

成本“管控”的思想逐渐深入到房地产企业管理者意识当中，能动管控的技术、方法也在不断延伸至房地产开发的各个环节。

成本控制应充分发挥“管控”的能动性，减少或避免价值不匹配，投入不平衡而造成的成本浪费。

2、全面成本控制是成本管理的基础全面成本控制包括全员成本控制、全过程成本控制和全项目内容成本控制。