大型企业集团集中部署的问题及对策
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1 大型企业集团集中部署署的特点
大型企业集团是指一种以大企业为核心，以经
济技术或经营联系为基础，实行集权与分权相结合
的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组
织或企业群体组织。如W大型企业集团，主要从事
建设、生产、经营、科研、设计和培训等业务，下
辖20多个子公司，现已全部部署ERP系统，由集团
总部管控各子公司物资、财务、信息状况。目前W
集团对集中管控的要求进一步提高，希望完成ERP
系统的集中部署，实现管理的大集中。但大集中非
物理集中、非分模块集中和非分区域集中，而是要
实现全集中，计划从组织、流程和功能、主数据、
接口和权限6个方面进行统一。
W集团ERP集中部署的建设过程中和大集中后，
将对原有的业务管理、技术开发、业务流程、数据
管理、外围系统等方面产生不同程度影响。
1.1 各子公司业务务存在差异
如上述的W企业集团，下辖20多家子公司，则
其部署ERP系统是以子公司为单位，故各子公司在
集团典型设计的基础上，存在本地化、个性化的差
异，按照集中部署的要求，最大限度实现流程标准
化，则各子公司的个性化差异将被取消，意味着大
量的配置、开发、业务流程将发生很大的调整，对
实施的工作量、标准流程与子公司业务紧密结合的程度，用户的适应性都是很大的挑战。
1.2业务数据较大大，迁移较难
上述W企业集团集中部署还涉及到新旧系统业
务数据的迁移问题，各个子公司大量的业务数据以
何种方式迁移，不仅关系到集中部署是否能部署成
功，还直接影响到集中部署系统切换阶段用户的业
务开展能否顺利进行以及新旧业务数据的映射关
系、工作量大小、工作难度高低等问题，是集中部
署面临的最关键问题。
1.3外围系统接口改造工作量大大
目前该集团各子公司ERP系统与外围系统接口
较多，通过一体化平台存在一级部署、二级部署的
统推、非统推项目多个，部分子公司的外围统推系
统正在使用一些非统推的接口以满足个性化需求，
外围非统推系统除实现各单位个性化需求外，还同
时实现国网统推功能。
集中部署的问题是接口改造工作量大，且大部
分系统面临集中部署的功能调整，接口改造难度较
大；若外围系统的集中部署计划与ERP不一致，则
相关接口将面临重复改造，工作量将大为增加。
2 大型企业集团集中部署ERP的信息化的特点
集中部署模式可以有效支撑W集团实现其战略目
标，在统一的信息平台上整合各大模块所形成的纽大型企业集团集中部署的问题及对策
魏芳娣 李德山 李 刚（安徽南瑞继远软件有限公司，安徽 合肥 230000）
摘要：文章首先分析了大型企业集团的特点，提出大型企业集团信息化系统集中部署的迫切性，其次对大型企业集团信息化系统集中部署遇到的问题提出解决方案和难点分析。关键词：大型企业集团；集中部署；业务数据；外围系统中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）
31-0001-03产业业发展I
ndustrial Development 2012年第31/34期（总第238/241期）NO.31/34.2012（CumulativetyNO.238/241）带关系，在W公司的集中管理下协调发展，发挥整体
综合优势，同时有助于决策层按照集中管理的信息
高效地向集团决策层提供及时、真实的业务信息。
2.1ERP集集中部署的要求
集中管理模式强调的是一体化的业务过程以及
知识和数据的统一集中管理。它不仅强调集团的各
个环节的协作，更强调集团总部对于整个集团资源
的监控与整合，尤其是ERP管理思想的出现，对于
实现集团集中式管理提供了一个很好的平台，以便
达到集团集中式管理的目的，内部整合企业资源，
大幅度提高内部效率，更好地应对市场变化。
故W集团ERP集中部署要求在企业管理理念、业
务流程、业务数据、软硬件、外围系统接口等方面
进行整改，以满足集中部署的要求。
2.2 ERRP集中部署的优势
2.2.1 ERP集中部署后会大幅降低ERP系统的
维护成本。一个ERP系统在正式切换运行后，系统
的调整会从上至下适应企业的管理需求，改变了集
中部署前在子公司层维护的成本。
2.2.2 降低了系统的建设成本。如果不采购
集中建设而是分散建设的话，每个子公司的网络、
服务器、数据库系统、应用软件系统投资的总成本
将会很大。
2.2.3 管理比较容易。由于数据与应用系统
的集中，带来了系统管理的集中，与分散在各个子
公司的系统相比，集中模式更易进行管理。
3 大型企业集团ERP集集中部署的信息化的难点
大型企业集团的ERP集中部署工作，不仅是实施
一个项目，而且是一项系统工程，本文通过非正式
访谈方法，对部分用户进行访谈，归纳总结出大型
企业集团实现集中部署的难点以及处理建议方法：
3.1对各子公公司差差异性的处理
3.1.1 系统组织架构标准化的问题。例如：
子公司人资的组织管理模块，可能和全国各公司的
结构存在不一致的情况，某些子公司市县单位在组
织管理里面是平级结构，而据了解，其他子公司是
树型结构，县在市下面。集中部署后对各子公司人
资部门的现有管理模式有很大的冲击，需要了解各子公司情况，确定合理的组织架构方式，对各子公
司在组织架构方面做出大的调整。
3.1.2 项目分类及编码标准化。例如：某些
子公司的设备模块目前的大修项目分类是按照自身
实际业务现状进行分类的，划分为生产性计划修
理、生产性非计划修理、生产性计划维护、生产性
非计划维护等类别，而其他子公司分为临时检修工
单、抢修工单、大修工单、计划检修工单几类，各
子公司都不一样。大集中后，标准功能需要和各单
位的检修维护业务紧密吻合。总部需调研各子公
司，确定标准的项目类型并予以标准化。
3.1.3 系统配置的细节各子公司不统一。例
如：目前各子公司均是基于总部的典型设计，后期
其他项目在各子公司的调整存在差异性，很多功能
项的配置和选择是基于各子公司的实际情况开展
的。大集中的部署需要考虑这些差异性的消除，并
制定合理的方案予以统一。
3.2 业务数据迁移移
数据迁移是大集中面临的关键问题，可能的方
案有：
3.2.1 老的业务数据不进行切换，划定一个时
间点，比如201×年1月1日，在此之前的业务，全部
在各子公司旧系统完成操作。201×年1月1日以后的
新业务，在大集中切换的新系统中操作。此方案相
对简单，但缺点是没有历史数据，不利于统计分析
和领导决策，也没有实现“数据延续性需求”。
3.2.2 进行历史数据的整体的迁移和切换。
该方案满足了“数据延续性需求”，便于统计分
析，但工作难度和工作量都非常大，每个子公司涉
及几百G的数据量转换，涉及到数据库模型的统一
和全部数据的映射转换。还有旧的业务数据库中，
有很多个性化的部分，很多表结构都进行了增强和
调整，还有大量的自建表，这些是很难导入新的总
部的标准系统内数据库里的。
大集中项目需要顺利实施，必须确定一种方案
进行数据迁移，两种方案各有利弊，W集团需权衡
利弊后决定。
3.3外围系统统接口改造
W集团涉及的外围系统接口较多，大集中势必要对总部统推或非统推的系统均进行改造，集中部
署，但因各子公司的差异，大集中项目的接口改造
存在以下两个问题：
3.3.1 接口改造工作量很大。集中部署后，
所有的接口将进行改造。从系统的架构关系来看，
目前与总部的纵向接口将改造为横向接口，而子公
司的横向接口将改造为与总部的纵向接口，同时也要
求各子公司要参与新系统接口的开发、测试和联调工
作。若以总部统一标准来执行的话，则所有针对各子
公司个性化业务的开发代码、业务流程、流转数据等
信息要重新开发和部署。目前某些子公司与ERP集成
的总部一级部署系统6个，二级部署统推系统18个，
非统推系统若干个。接口大类约有500多个，具体的
接口有1200多个，全部改造工作量非常大。
3.3.2 与外围系统保持大集中建设步调同步
存在一定项目风险。如果外围系统的大集中和ERP
大集中的整体计划不一致，ERP系统集中部署切换
时，可能导致接口双方数据差异，势必造成各类接
口的业务无法正常开展。该方案的执行难度较大，
不仅涉及到ERP本身大集中的问题，需要从总部层
面，开展全部应用系统大集中的一个总体的项目群
建设。对项目群的总体管控、质量及进度控制、沟
通协调等都提出了很高的管理要求。
4 ERP大集中对现有工作模式的变更和影响
W集团实行ERP大集中势在必行，公司在实施大
集中项目的过程中遇到难题在所难免，如何对出现
的问题找出最佳的解决方案至关重要，同时，大集
中势必对W集团现有的工作模式带来相应的变更和
影响，主要涉及系统的运维模式、系统传输模式、
新需求的完善模式。
4.1 大集中后ERP系统的运维模式
大集中后，W集团总部ERP运维组和子公司ERP
运维组的职责划分和工作配合等运维模式将会发生
大的变化。未来系统开发和管理的主要职能在W集
团总部，功能支持和数据管理绝大部分工作也在W
集团总部，业务支撑一半功能在W集团总部，另一
半在子公司。W集团总部运维组和子公司运维组之
间的工作配合模式、工作流程和具体的职责划分，将会进一步明确，其中涉及到大量的协调和管控工
作。两级运维组出现的分歧和意见，将明确专人来
统一协调、统一定调、统一解决。
4.2 大集中后ERP系统的功能修改、权限变更传输
模式
ERP系统的变更请求传输、权限维护集中到W集
团总部。则各子公司目前内部定义的传输模式需要
发生质的变化，由W公司总部定义一套系统传输的
规范传输的检查机制，包括系统测试步骤、线外单据
签字等环节，保证子公司业务顾问与总部运维人员的
有效配合，保证线外与线内统一。同时，各子公司需
保证传输工作配备的文档管理，以便总部备查。
4.3 大集中后ERP系统的新需求完善
目前各子公司各业务部门经常会提出各类的完
善需求，大集中后，此类二次开发需求需统一报送
总部，按照统一的审批流程和审批策略进行统一处
理。系统集中部署后，个性化程序响应和更新周期
会更长，用户问题的解决及时率可能会受到较大的
影响。
按照大集中的要求，各类建设和运维产生的开
发工作，各子公司负责需求分析以及概要设计、详
细设计的部分工作；总部负责概要设计、详细设计
的部分工作和开发管控、测试、发布的全部工作，
这样两级运维组在开发过程中的沟通的时间成本将
会比较高。
5 结语
本文浅析了大型企业集团集中部署的特点，并
提出相应的实施难点，有助于大型企业集团更加成
功、顺利地实施集中部署项目，同时也为其他公司实施该项目提供借鉴。
参考文献[1] 解梁军，吴安平．关于企业ERP项目的实施及探索[J]．长春大学学报，2006，（11）．[2] 吕明哲．关于成功实施ERP软件系统的几点分析[J]．现代管理科学，2005，（1）．
作者简介：魏芳娣（1983-），女，甘肃天水人，供职于安徽南瑞继远软件有限公司，研究生。（责任编辑：王书柏）
