4S店集团化之后如何管理

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4S店集团化之后如何管理

2007年，中国汽车的年产量达到了880万辆，拥有比较规范的汽车4S店约1万家。我国汽车销售4S店的投资者，从机会投资阶段，发展到了目前具有“更清晰战略和缜密计划”的理性投资阶段。这个阶段出现以下几个主要特点：

1、投资者不再盲目建店，而是更加关注投资回报率；

2、投资者趋向于追求较高档次的品牌；

3、业内的老牌经销商，趋向于追求较大的经营规模，以提高抗风险能力和综合投资回报率；

4、投资者不再采用单一的向制造商申请建店的投资模式，而是采取投资建店加兼并的形式，甚至出现了接受其他4S店托管的投资模式。

正由于以上原因，汽车4S店的集团化趋势越来越明显，出现了很多由汽车4S店组成的企业集团。大的集团有上百家4S店，如新疆广汇，小的集团也有4-5家。这些集团化公司的4S店，中小型一般分布在同一城市或者同一行政区域；大型公司则分布在若干个省市，如新疆广汇和长久汽车投资公司等。由于以上原因，汽车4S店集团化的管理模式，成了业内共同探讨的一大课题。

不同管理模式对比

首先根据集团化管理理论，一般集团化管理有3种模式：营运管控模式、战略管控模式和财务管控模式。

4S店集团管理究竟采用什么模式，首先要弄清4S店集团化管理的目的和4S店的营运特点。

4S店的营运特点有哪些？首先每个不同品牌的4S店有不同的制造商品牌文化、品牌推广标准，以及不同的工作流程标准，并且使用的信息管理系统也不相同，营销特征和商务政策也不相同。业务很相似，但相关性不强，营运非常独立，业务并立。换句话说，4S店之间完全可以实现老死不相往来的独立的并行运作。其次，由于4S店的业务有很强的相似之处，所以很多社会资源完全相同，例如保险服务、上牌服务、银行服务、精品装饰等。第三，4S店一旦成立后，经营管理方面的工作相对简单和程式化，4S店管理团队的最终目的是提高本店的资源经营效率和团队建设、复制能力。

根据以上分析，汽车4S店的集团管理特点，比较适合于财务管控模式。但由于多年的实践表明，单纯依赖财务管控，并不适合中国4S店集团化管理的实际情况，因此，笔者认为战略管控模式还是比较适合的。汽车4S店集团化管理要解决的问题很明确，第一，要解决集团本身的投资和发展的战略问题；第二，要解决本集团品牌和企业文化建设问题；第三，要解决集团核心团队打造的问题；第四，要解决社会资源效率整合和发挥的问题；第五，要解决4S店营运效率问题；第六，要解决4S店营运纪律问题。

管理模式差异分析

不同企业对于解决以上问题的侧重点不同，才是造成目前各4S店集团管理模式差异化的真正原因。例如，解决集团投资发展战略问题，有的以集团投资发展部门为主，下属4S店不参与的原则；有的则把集团投资发展部门当做研究和制定市场战略规划的主体部门，而整个战略的制定和实施要由各个4S店总经理组成的战略委员会来完成。右表(下)是管理模式的差异分析。

由此表可以看出，4S店集团化管理的模式，可根据不同企业的不同情况来建立。其实没有行与不行之分，只关乎集团资源的营运效率的高下。笔者建议集团公司尽量强化和做好发展战略、核心人力资源和财务监控方面的工作，尽量减少具体事务性的工作的干预，以提高整个资源营运效率。根据以上原则，对于较大的管理集团，笔者建议类似梯度式的部门角色分工管理模式如下：

投资与战略委员会：由集团总裁、总经理、各中心总监、4S店总经理组成，定期研究集团的投资战略、发展方向和投资模式。秘书处(小型集团公司可设战略管理专员)负责起草文件、提出方案，并监督执行之。

品牌及文化管理委员会：集团总裁、各4S店负责品牌文化建设的主管。定期研究集团公司文化、精品文档就在这里

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品牌建设的发展方向和问题。秘书处(小型集团公司可设文化管理专员)负责起草文件、提出方案，并监督执行之。

人力资源部：负责集团人力资源、4S店总经理、副总经理和财务经理等核心人力资源的管理。

营运管理部：负责经营预算监控、4S营运培训与提高指导、社会资源的整合等。

财务管理部：负责集团整个4S店的财务监控、集团融资、财务资源配置、年度审计等。

对于4S店的集团化营运来说，笔者以为，集团公司要坚持“有所为，有所不为”的原则。凡是4S店内的正常经营活动一般由4S店的团队负责，而全局性的工作，则由集团公司负起完全责任。但不管用什么形式，必要的监控是必需的，特别是4S店的财务纪律方面的监控工作。

汽车集团化管理的前提条件

企业规模发展到一定阶段，势必会形成集团，但形成集团管理以后，成本/费用开支上升，组织机构的添加，给集团无形之中添加了负担。

又因为市场需要快速反应，而且各品牌都有自已的品牌特色，在某些方面，必须求同存异，在某些方面又必须保持品牌特色，集团管理层又想统一标准，统一管理，这个矛盾逐渐的加剧。

所以，在此一个新的问题已经摆在我们面前，怎样的前提才能进行集团化的有效管理？怎样规模前提可以成立集团进行集团管理？

A1：1、集团总部采取事业部制架构，职能明确且机构扁平化；

2、保留4S店的品牌特色和相对应的组织架构，店与店之间相对独立；

3、集团总部的各管理职能主要体现在于对4S店日常工作（经营指标）的监控和分析指导；

4、整合一些可以共享的资源，如市场推广活动、技术共享平台等

A2：1.各个分公司的投资人是否统一，并且掌握控制权。

2.各个4S店在集团化后，是否可以减低成本。首先是人力资源成本，其次是库存成本。

3.在同品牌之间，更容易成立集团，例如中汽南方的路虎捷豹品牌就是一个集团内部体系，可以实现货源调配和人员调配。

4.集团化的核心作用和立意。如果没有把集团化的核心作用理顺，那么会出现各地诸侯和人浮于事的麻烦。

A3：1.老板对集团管理有所认识，主要是要老板相信，集团的费用支出不是不产生效益的，不是白花钱，这些钱已经从各站点收益提升和费用节省挣回来又多了；

2.集团一个要有一个对集团管理有非常清晰的思路的管理人员，要能把集团的工作和各站点的工作很好的衔接起来，否则会有无穷的内耗；

3.不要贪大求全，各项职能要逐步增加，如先财务、再市场、再客服、再售后、再人力资源。。。。。。

A4：扁平化管理，制定目标，集中管理，合理授权，管住人事权和财权。

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我认为，一个集团化的管理的核心就是集团如何定位财务控制，如何进行财务控制和业务指导是每个集团化管理的基础，而财会制度会直接影响一些管理模式。目前集团化比较多，有多元化的和单一化的集团，有多区域的也有单区域的集团。但无论怎样，以下是我了解到的几种管理方式：

1、直接财务的管控：财务人员和系统垂直管理，包括所有的进出财务账目和手续，全部通过店内上报，总部审批办理，财务软件双重输机；

2、预算控制：店内自主管理预算内的费用和相关费用；总部仅管控超出部分和预算外；

3、授权制的财务管控：采用预算加部分授权额度金额费用管理，不管授权额度内的费用，涉及额度外的，无论预算内外，全部管控；

4、业务管理模式：具体店内负责制，目标考核结合；

5、集团业务指导：集团巡检配合考核目标的完成；类似业务专员模式，通过标准化的集团运营标准，检查各类业务的运营，并监管业务风险，定期提出改进建议；

6、区域负责制或者品牌负责制：相关的领导和团队负责对应的品牌管理和网络运营，主要对店长负责指导。

关于集团模式下的精品集中管理

1、统一各店的管理流程，包括出入库管理及业绩提成考核方案；

答：设计流程前一定要先规划好精品运营战略。不要把精品项目运作与4S店整车销售、装饰装潢项目以及售后割裂开来。否则非常容易孤立精品销售从而达不到预期目标。运营战略包括：定位、目标、方法、人力资源。我担心的是大多数4S店是独立了精品的统一管理，但没有定位清楚，目标不清晰，方法不科学。最重要的是无法与整个4S店运作系统整合起来。因此，核心是要有一个驾驭力非常强的运营官来统筹，否则看似什么都有了，却没有效力！不可先在战术层面先用力，战略错了什么都错！

2、由于品牌不同，精品采购时，如何合理地控制品种和数量；

答：要有一个在汽车后市场美容终端做运营的人来操作。因为车系配合项目和精品品种不是单靠臆测能够做到的。这里面要去判断的因素很多。要根据车系、销量、维修、场地、人力资源、客户、公关活动等等去设计的。当然培训水平很重要。

3、现在同一时间将各店原有的精品撤柜，流程该如何操作，才能最小化的避免总库与经销商和各店间的矛盾；

答：战术层面需要公司总的计划和部门的配合。这个层面不难，我觉得开个会足够了。

4、原来各店是自己采购，因为查处了几起吃回扣的现象，所以现在老板要求统一管理，各店都有不同程度的抵制情绪，我们现在是强行推进，相关的管理制度，应该注意哪些方面？