TCL集团：借力创新路线图提升国际竞争力

标题： TCL国际化的案例分析

： 健

学号 **********

专业： 财务管理

学院： 商学院

学校： 科技大学家港校区

日期： 2013年6月22日

摘要：

TCL通过并购汤姆逊、阿尔卡特迅速实现了自身的国际化战略，然而在并购后的初期，TCL经营业绩不佳，亏损不断，股价一直表现低迷，众多证券公司也调低了对TCL的信用评级，TCL遇到了其国际化进程中的瓶颈。

本文通过判断TCL所处的寡头垄断市场结构，运用迈克尔·波特教授的“五力模型”分析出TCL实施国际化战略的原因有国际厂商潜在竞争的威胁，国家电企业间激烈的竞争格局，欧美发达国际对TCL实施反倾销的贸易壁垒和防上游渠道商威胁四个方面。然而，由于管理层的自负，对欧洲高昂员工成本的忽视和缺乏敏锐的市场嗅觉，TCL在欧洲的子公司TTE经营恶化，拖累了公司整体的发展。业绩的下滑让TCL处于经营困境之中，举步维艰。

在“SWOT模型”的判断中，由于部员工成本的劣势与外部市场机遇的优势，TCL实施扭转型战略，对其整体业务尤其是TTE欧洲业务进行大重组，使公司重现生机。与此同时，在“价值链模型”的进一步指导下，TCL通讯通过收购与阿尔卡特合资的手机公司，使其承担高昂的人力费用，剥离掉了TTE欧洲不增值乃至亏损的业务；此外，进一步发展能给公司带来利润的OEM业务，从而优化了整个集团公司的价值链，实现了公司价值的最大化，进一步推进了TCL的国际化战略，强化了TCL的竞争优势。

关键词：TCL、国际化、五力模型、SWOT模型、价值链模型

引言：

2002年TCL以820万欧元全资收购了德国电器公司施耐德，踏上了国际化的征程；2003年上半年，TCL收购美国渠道商GO-VEDIO公司；2004年收购汤姆逊彩电业务，成立TTE，并于当年8月正式运营。

2004年4月，TCL又收购了法国阿尔卡特移动业务，成立合资公司，阿尔卡特注入4500万欧元现金和600名法方员工，在合资公司中持有45%的股份。2004年9月27日，TCL通讯科技控股在联交所主板上市，至此，TCL已在市场中树立起国际化企业的形象。

TCL集团跨国并购案例分析

2案例介绍

2.1TCL企业概况

TCL:全球化浪潮中新兴的中国力量。TCL即TheCreativeLife三个英文单

词首字母的缩写，意为创意感动生活。TCL集团股份有限公司创立于1981年，是

中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司

丁(’I_集团(52.000100)、TCL多媒体科技(HK.1070)、TCL通讯科技(HK.2618)。

日前，TCL己形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与

投资业务群，物流与服务业务群。

经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新

的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。 1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市

场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。在发展壮大中，TCL确立

了在自主创新方面的优势和能力:在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第

一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划

时代意义的创新产品。 2008年TCL全球营业收入384.14亿元人民，币，4万多名员工遍布亚洲、美洲、

欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售

旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2008年TCL在

卞球各地销售超过1436万台彩电，1370万部手机。

TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十

儿个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工

基地。2008年TCL品牌价值达408.69亿元人民币(59.5亿美元)，蝉联中国彩电

业第一品牌。TCL公司的组织架构图(如图2一1)。

2.2TCL合资并购汤姆逊彩电业务案例介绍

《深度解析：TCL国际化战略出现的失误及战略手段》

《深度解析：TCL国际化战略出现的失误及战略手段》

来自： /GB/41394/4320194.html

人民网2006年04月21日16:49

投资要点： ...................................................................................................................................................... 2

1.业绩表现为何如此糟糕？ .................................................................................................................................... 3

1.1国际化战略出现失误 ............................................................................................................................... 3

1.2.1 平板电视对CRT 的替代骤然加速，传统CRT 厂商的优势动摇 ............................................... 4

1.2.2手机技术更新加快，竞争优势从中小厂商转至行业主导厂商 ........................................................ 4

1.3国际化的失误和行业巨变叠加，使得公司业绩滑入低谷 .................................................................... 4

TCL集团：探路制造业转型升级

TCL集团一方面推进智能+互联网、产品+服务的“双+”转型战略，；另一方面推进国际化升级，整合全球资源、输出工业能力， 制造业务转型已经迈入正轨。

近年来，全球制造业产业格局正发生深刻复杂的变化。一方面，欧美日等发达国家的“再工业化”战略使得国内外资高端制造业向发达国家回流。另一方面，越南、印度等东南亚国家发力中低端制造业使得国内中低端制造成本优势削弱。双重夹击下，我国制造业面临的结构性和周期性挑战愈发严峻。据国家统计局数据显示，近一年来，我国制造业PMI指数已经连续9个月下滑，且其中8个月跌破50%的荣枯临界值，表现不容乐观。

对于一个制造业占比高达40%的国家来说，在经历了产业规模扩张、产业集群建设等阶段之后，微软宣布关闭诺基亚东莞工厂、北京工厂，富士康工厂转入印度，金仁宝、三星加快撤离，中兴华为一级供应商福昌集团倒闭……新一轮传统制造企业的搬迁潮、裁员潮、倒闭潮向我们发出警告：低端制造去产能已成必然，中国制造业寒冬正悄然来袭，转型已到关键时点。

然而，对于李东生带领下的TCL集团而言，这却是发展的一个最好时代。以大数据、人工智能、物联网等技术为代表的新一轮工业革命的势能正在加速释放，TCL集团也正迎来“由规模庞大但又参差不齐的中国市场所孕育的多样化、接力式的需求浪潮”，这种机会几乎是全球任何其他国家都不可能创造的。因此，从某种意义上说，中国市场就是TCL集团全球市场的前哨战，基于中国市场的制造业转型实践经验无疑具有全球价值。

互联网焦虑和转型决心

回顾TCL集团的转型历程，从最初的磁带，到电话机、电视机、电工，再到手机、冰箱、洗衣机、空调、小家电、液晶面板，从市场化转型到国际化转型，一直以来，李东生都带领TCL集团站在中国制造业发展的潮头。然而，在新一轮的互联网洗礼下，面对“乐视和小米等竞争企业营收和净利润都不及TCL，但市值却远超TCL”的现实，李东生坦言：“确实看不懂”。“比较市值，反思困局”成为李东生在公开场合演讲的重要主题。