培训方案实施

培训方案实施 一、培训前的准备工作 培训体系设计最终是为其实施服务的，只有培训方案得到有效落实，才能达到公司通过培训提升员工素质及企业核心竞争力的目的。培训实施之前，首先要充分做好有关培训工作的准备方案，具体包括开展培训部门的职责划分和包括管理、考核和奖惩在内的相关培训制度的制定和落实。企业培训的管理、考核和奖惩制度要与企业的培训体系设计和战略实施相匹配，这样才能保证公司培训体系设计的顺利实施，并通过结合公司战略目标设置符合公司长远发展的考核指标和考核制度。 二、培训中的监督控制 培训实施过程中，要保证培训工作的正常开展，离不开公司对其过程实施的监管和控制，主要包括以下几方面内容： （1）考勤管理：每次培训应有专门人员通知，并做好培训记录和参与人员的考勤，为其培训成绩的一部分，并作为培训成绩和绩效考核的评分指标，以保证培训工作的有效落实。 （2）培训效果反馈和纠偏：每次培训结束后对培训效果要定期地进行跟踪调查，及时反馈培训过程中出现的问题，同时考核学院对培训内容的认可和理解程度，及早调整培训过程中可能出现的偏差。 三、培训后的效果反馈 培训工作结束后，各部门需要对此次的培训实施进行详细总结，同时做好培训后的员工考核工作，主要可通过调查问卷、考试等方式进行。考核工作不仅要反映出本次员工培训所取得的效果，还要能够反映出员工的需求的转变、知识技能的提升和欠缺以及对本次及今后培训工作开展的建议和要求。考核结束后，公司应对每次培训的培训档案进行整理归档，并作为员工奖惩、薪酬、晋升等的参考依据，在有效提升员工的培训积极性的同时也能够保证培训效果的达成，有利于企业战略目标的最终实现。

4.5 培训效果评估 培训评估不仅对于了解企业用于培训投资的效果，证明开展员工培训所做出 的业绩，而且对于界定培训对企业的贡献，都有着重大的意义。对于公司的管理、经营及生产等各层次不同的培训要求和内容，能否科学、公正地评价它们的培训业绩，需要建立一个公司的培训评估指标体系。合理的企业培训评估指标体系能够科学地评价公司培训工作的实施情况，真实地反映培训工作的效果，并可以通过这些指标达到督促和激励公司开展培训的目的[26]。 目前，大多数企业对于培训工作的评估仍停留在以培训组织结构、人次数、经费的投入、培训计划完成指标、文凭结构、学历层次、各种等级工的数量比例为主要评估指标上，但这些指标都未能有效的反映培训工作的效果。 目前评估培训有效性的模型有多种，但企业运用最多也最为广泛的，就是柯克帕特里克的四层次模型，如下表4.4。

表4.4 柯克帕特里克的培训评估四层次模型[27] 评估级别 评估重点 评估方法 评估时间 一级评估：反应层评估 了解学员对培训活动的整体性主观感受 问卷调查、访谈法、观察法 培训进行中或刚结束

二级评估：学习层评估 了解学员的真正理解、掌握的基本原理、事实与技能 笔试、问卷调查、现场模拟座谈会 培训结束后

三级评估：行为层评估 了解学员接受培训后行为习性是否有所改变，并分析这些改变与培训活动的相关性 观察法、访谈法、绩效考核 培训结束后3个月或 下个绩效考核期

四级评估：结果层评估 了解学员个体及组织的绩效改进情况，并分析绩效变化与企业培训活动之间的相关活动 投资回报率、绩效考核结果、企业运行情况分析

培训结束后一年或下个

绩效考核期或

一、反应层评估：对学员的反应进行评估 一般在培训结束时，向受训的学员发放满意度调查表，了解学员对培训效果最直接的反应和感受。包括以下几方面的主要问题： （1）学员对培训课程组织情况的反应 （2）学员对培训导师培训技巧的反应 （3）学员对培训教材内容和质量的反应 （4）学员对培训课程内容设计的反应 （5）学员在将来的工作中应用所学知识和技能的意愿 参加培训的学员最了解他们自己需要的是什么。如果学员对培训课程的反应是消极的，则应该分析下是课程开发设计的问题还是培训课程实施方式的问题。参加培训的学员能够更好地总结他们所学习的内容，作为在对所实施的培训进行积极的回顾与评估时。这个层次的评估可以作为改进培训内容、教学进度、培训方式等方面的建议或评估的参考，但不能作为评估的结果。 二、学习层评估：对学员的学习效果进行评估 要确定受训学员是否得到知识、技能、态度等方面的提高，其实只要回答一个问题，即：“受训学员学到东西了吗？”。这第二层次的评估为了解他们是否学到新东西，只要将学员在培训前和培训后其知识技能测试的结果进行比较，这同时也是对培训课程设计中定出的培训目标进行比对，也可以体现出培训导师的工作是否有效。这一层次的评估主要采用书面测试、操作测试、情景模拟测试等评估方法。所以仍无法确定受训学员能否将他们在培训中所学到的知识与技能应用到实际工作中去。 三、行为层评估：对学员的行为改变进行评估 此层次的评估是确定受训学员在行为方面培训前后是否有变化。可通过包括对下属及同事对其前后行为变化的对比、受训学员的主观感觉、以及受训人员本人的自评等来进行。需要借助评估表来考察受训人员培训后在实际工作中其行为的变化，以此回答 “受训学员在工作中是否使用了他们在培训中所学到的知识、技能和态度？”只有将所学应用到工作中，才是达到了培训的最终目的。所以这也是考查培训效果的最重要指标。 四、结果层评估：对培训产生的效果进行评估 这一层次的评估是在部门和组织内进行，评估培训是否已经给企业的经营成果带来了直接的贡献。管理层可以通过一系列指标来衡量，如员工离职率、生产率、客户满意度以及员工士气等指标的分析，能够明了培训工作所带来的收益。这一层次评估的费用、时间和难度都是最大的，但它对企业的意义也是最大的。

5 培训体系的完善工作 5.1健全内部培训讲师制度 5.1.1选拔范围 网才公司选拔内部讲师，建立内部讲师队伍，首先要明确内部讲师的选拔范围。选拔的范围主要从入职时间、学历和培训对象三个方面进行界定，具体内容详见表5.1。

表5.1 选拔范围一览表

下面以“培训新员工的内训师选拔”为例，讲述内训师选拔的具体范围及要求，（如图5.1所示）。

选拔维度 选拔范围 入职时间 年（含）以上 学历 及以上

培训对象 普通员工培训 主管级以上 主管级培训 经理级以上 经理级培训 总监级以上

生产销售型 生产销售员工培训 班组长以上 班组长培训 部门主管以上 以此类推 以此类推 图5.1 培训新员工的内训师选拔范围 5.1.2 选拔标准 网才公司选拔出合适的员工，再进行相应的讲师技巧培训，可以达到事半功倍的效果，这就需要网才公司明确内部讲师的选拔标准。一般而言，网才公司内部讲师选拔的标准主要包括以下10个方面（如表5.2所示）。

表5.2 内部讲师选拔的10个标准

培 训 新 员 工 的 内 部 讲 师 选 拔 范 围 企业 文化 培训 基本 素养 培训

专业 素质 培训

工作 态度 培训

自我 发展 培训

1．公司人力资源部经理及经理级以上人员 2．在公司服务不少于5年，能深刻理解网才公司文化 3．有亿帆药业文化培训相关经验

1．至少连续2年获得优秀员工称号，在基本素养方面表现优秀 2．具有3年以上工作经验，熟悉职场基本素养要求 3．有基本素养培训相关经验

1．部门经理及以上人员 2．在该岗位工作不少于3年，熟悉岗位内容和要求 3．有给新员工进行培训的经验

1．至少具有3年该方面培训经验的专职培训师或具有相关新员工培训经验的部门经理及以上人员 2．至少工作7年以上，具有丰富的工作经验

1．人力资源部经理、培训部经理及以上人员 2．在自我发展方面有成功经验 3．有给新员工进行相关培训的经验

培训内容 内部讲师选拔范围 1.对培训工作有浓厚的兴趣 6.具有一定的实践经验和相关阅历 2.热爱本职工作，具有积极的心态 7.具备较强的语言表达能力，善于沟通 3.具备丰富扎实的专业知识 8.具有较高的业务能力和职业素质 4.具有幽默自信的性格特质 9.具有良好的工作态度和高尚的职业道德 5.具有健康的身体和健全的心理 10.具有以受训人员为中心的服务理念

5.2 完善员工职业生涯规划管理 职业生涯是包括职业能力储备、职业兴趣爱好、职业选择、职业角色发展等一系列职业活动的完整发展过程。目前较为适用的说法是美国生涯理论专家萨珀（D.E.Super）关于职业生涯的定义：职业生涯是人一生中所有与工作相关的行为和活动以及相关的态度、价值观、愿望等各种事情、状态的连续进展，综合了各种职业角色，并通过较长时期、持续动态和多维度视角展现出来[28]。 一、营造员工职业生涯管理环境，加强公司价值观培训 从网才公司目前的情况看，公司的培训机制还不完善，公司需要在加强员工职业技能培训的同时注意加强对员工的企业文化和价值观导向的培训工作。企业价值观是企业文化的核心，对员工的工作导向、工作精神风貌具有重要的激励作用。企业文化一旦在员工中树立起来，就会对其产生持久的精神导向和支撑动力，并会产生长期的稳定性，同时有利于公司员工间团队合作意识的加强。 二、人职匹配，增强员工职业生涯发展系统性[29]

不同的岗位对员工有不同的需求，所以公司应根据个人的兴趣爱好、能力特点合理安排员工的岗位分配，这就要求公司要进行系统的岗位定义，并制定相关的衡量标准，同时对员工进行岗位能力考核和兴趣测评，充分实现岗位和员工的适配，最大限度发挥员工的工作积极性，同时也有利于员工明确自己职业生涯的发展目标。 三、加大员工职业生涯规划管理投入，制定激励机制 有效的激励机制能够充分调动员工的工作积极性和主动性，最大限度的发挥其聪明才智去实现企业发展目标。网才公司在开展员工职业生涯规划的同时，应制定相应的薪资、晋升渠道，通过给与其更具挑战性的工作机会，充分肯定其工作成绩，激励器在工作中不断提升，挖掘员工持续进取的高涨的工作热情。