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项目专案管理案例2023-12-08目录•案例一：项目专案背景介绍•案例二：项目专案策划与设计•案例三：项目专案执行与监控•案例四：项目专案问题与解决策略•案例五：项目专案总结与经验教训案例一：项目专案背景介绍某科技公司成立时间：2000年员工人数：500人主营业务：IT服务01020304公司背景项目背景客户为大型企业需要对现有IT系统进行升级和优化目标与愿景提高系统性能和稳定性提高员工工作效率和客户满意度实现业务数据整合与共享希望通过此项目提升公司在行业内的竞争力和品牌形象案例二：项目专案策划与设计开发一款全新的手机应用，满足用户在购物方面的需求。
目标应用的功能模块包括商品搜索、购物车、在线支付、会员管理等。
范围项目目标与范围项目计划与时间表计划制定详细的项目计划，包括任务分配、时间表和里程碑。
时间表预计项目周期为6个月，包括需求调研、设计、开发、测试和上线发布。
预算与资源需求预算预计项目总预算为100万元，包括人工成本、设备费用和其他开支。
资源需求需要一支专业的开发团队，包括项目经理、设计师、开发者、测试工程师等。
案例三：项目专案执行与监控项目团队组织与沟通高效、协作、共赢详细描述该案例讲述了一个项目团队在组织与沟通方面的成功实践。
通过建立高效的信息交流平台，促进团队成员之间的协作与沟通，同时采用“共赢”的协作方式，鼓励团队成员发挥各自的优势，共同完成项目目标。
项目进度监控与调整总结词实时、灵活、前瞻详细描述该案例强调了项目进度监控与调整的重要性。
通过实时收集项目进展数据，进行灵活的分析和调整，及时发现和解决潜在问题，确保项目按计划顺利推进。
同时，采用前瞻性的思维方式，预测可能出现的风险和挑战，制定相应的应对措施。
项目风险管理与应对总结词全面、及时、有效详细描述该案例介绍了项目风险管理方面的成功经验。
通过全面识别和分析项目潜在的风险因素，采取及时和有效的应对措施，降低风险对项目的影响。
同时，建立风险应对预案，提高对风险的应对能力，确保项目的稳定推进。
项目管理案例第一章案例案例1：一家非赢利组织当地一家非赢利组织的董事会成员正在举行二月份的董事会会议，这一组织负责筹集和购买食品，然后分发给生活困难的人们。
会议室里在座的，有董事会主席贝斯·史密斯（BethSmith）和两个董事会成员罗斯玛丽·奥尔森（RoemaryOlen）和史蒂夫·安德鲁（SteveAndrew）。
贝斯首先发言：“我们的资金几乎用光了，而食品储备和施粥场的需求却一直在增加。
我们需要弄清楚怎么才能得到更多的资金。
”“我们必须建立一个筹集资金的项目。
”罗斯玛丽响应道。
史蒂夫建议：“难道我们不能向地区政府要求一下，看他们是否能给我们增加分配额？”“他们也紧张，明年他们甚至可能会削减我们的分配额。
”贝斯回答。
“我们需要多少钱才能度过今年？”罗斯玛丽问道。
“大约10000美元，”贝斯回答，“我们有两个月后就会开始急需这部分钱了。
”“我们除了钱还需要很多东西。
我们需要更多的志愿者、更多的储存空间和一台安放在厨房里的冰箱。
”史蒂夫说。
“哦，我想我们完全可以自己做这份筹集资金的项目，这将是很有趣的！”罗斯玛丽兴奋地说。
“这个项目正在扩大，我们不可能及时做完。
”贝斯说道。
罗斯玛丽回答说：“我们将解决它并且做好，我们一向能做到的。
”“项目是我们真正需要的吗？我们明年将做什么——另一个项目？”史蒂夫问道，“此外，我们正在经历一个困难时期，很难得到志愿者。
或许我们应当考虑一下，我们怎样能用较少的资金来运作一切。
例如，我们怎样能定期得到更多的食品捐献，这样我们就不必买这么多食品。
”罗斯玛丽插话说：“多妙的主意，当我们去试着筹集资金时，你又能同时继续工作。
我们可以想尽所有办法。
”“好了，”贝斯说，“这些都是好主意，但是我们只有有限的资金和志愿者，并且有一个增长的需求。
我们现在需要做的是，确保我们在两个月后不必关门停业。
我想，我们都同意必须采取行动，但是不能确定我们的目标是否一致。
1.西游记：古代最成功的项目管理案例古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。
为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。
其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。
这个团队的高层领导是观音。
团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识(直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助)。
沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。
猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵一下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。
最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。
这些手段是，首先，把他给弄得很惨(压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水)；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景(取完经后高升为正牌仙人)；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。
孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。
在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报(主要是直接领导观音)，或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙(从哪咤到如来佛)，以搞定各种难题。
项目管理最佳实践案例分析与管理经验分享一、引言随着全球化进程的加速，项目管理在企业运营中的地位日益凸显。
一个成功的项目需要精心策划、有效执行和科学管理。
本文将通过案例分析，探讨项目管理的最佳实践，并分享一些宝贵的经验。
二、案例分析：波音777客机的研制波音777客机是波音公司推出的一款宽体客机，它的成功研制和上市，是项目管理最佳实践的典范。
该项目的成功主要归功于以下几个方面：1. 明确的项目目标：波音777客机的研制目标明确，即要制造一款具有竞争力的宽体客机，满足市场需求。
这一目标贯穿整个项目过程，为项目团队指明了方向。
2. 跨部门协作：波音777客机项目涉及多个部门，如设计、研发、生产、销售等。
项目团队通过跨部门协作，充分发挥各自的专业优势，确保项目顺利进行。
3. 有效的风险管理：项目团队对可能出现的风险进行了充分评估，并提前制定应对策略。
例如，针对供应商可能出现的供货问题，项目团队提前与供应商建立良好关系，确保关键零部件的供应。
4. 质量管理：波音777客机的质量是项目的生命线。
项目团队采用严格的质量管理体系，确保每一个环节都达到最高标准。
同时，项目团队还定期与客户沟通，收集反馈意见，持续改进产品质量。
5. 创新技术的应用：项目团队积极引入先进的技术和管理方法，如数字化设计、虚拟仿真等，提高了研发效率和产品质量。
三、管理经验分享通过对波音777客机项目的分析，我们可以总结出以下管理经验：1. 明确项目目标：在项目开始阶段，就要明确项目的目标。
这有助于团队成员统一思想，确保项目始终沿着正确的方向前进。
2. 跨部门协作：项目管理不仅是项目经理的事，更是团队每一个成员的事。
要打破部门壁垒，鼓励跨部门协作，发挥团队的集体智慧。
3. 风险管理：有效的风险管理是项目成功的关键。
要对潜在风险进行充分评估，制定应对策略，并定期回顾和更新风险管理计划。
4. 质量管理：质量是项目的生命线。
要建立严格的质量管理体系，确保每一个环节都达到预期标准。
IBM_项目管理及团队建设_经典案例培训招生简章
作为一名成功的软件企业领导，您是否正在训练一支专业的软件开发队伍以应对竞争日益激烈的国内软件市场？您是否需要更多的高端管理人才为您的企业运营出力谋策？您是否希望打造一个更为专业的项目管理型企业向国际市场吹响进军的号角？
作为一名正在成长中的软件企业领导，您是否正因为团队不够专业而难以接到大型软件项目的订单而愁眉难展？您是否正在为软件项目的推进步履维艰而头痛不已？您是否在为找不到激励团队的管理良策而上下求索？
两个“70%”引发的思考
软件企业属于知识型企业，无形资产占总资产的70%以上，因此，管理无形资产的能力就成为软件企业的重要竞争力。
调查显示，在项目型运作的软件企业中，软件项目做不好有70%的原因是由于管理不善，所以，中国软件业和美国、爱尔兰、日本、印度等国相比，最大的差距不是在技术层面上，而是在软件的项目管理和团队建设上。
那么，如何迅速提高国内软件企业的项目管理和团队建设能力呢？
政府支持，IBM师资，公益行动，错过难再！
北京软件与信息服务业促进中心隶属于北京市科委，是致力于促进软件产业发展的非营利服务机构。
为解决制约软件产业发展的人才瓶颈问题，中心于2002年11月成立了北软教育，致力于为软件企业提供人才培养服务。
为帮助国内软件企业提升项目管理能力和团队建设能力，北软教育整合企业需求，特邀IBM 资深高级培训讲师，将一般企业难以企及的“IBM项目管理高端培训课程”中的精髓内容和经典案例融合成一套适合国内软件企业需求的、即学即用的实用课程，并向上级政府部门申请了专项资金支持（企业只需承担部分培训费用），旨在让各大中小型软件企业均有机会接受此类培训，为企业培养更多专业的项目管理人才。
本次培训是北软教育在政府支持下推出的唯一一次带有公益性质的培训活动，共3期，每
期20人。
由于享受政府专项资金支持，每期前15位报名者每人可享受一个免费名额，详细情况请见下页“招生简章”。
IBM“项目管理及团队建设”经典案例培训
招生简章
课程名称一：
《IT项目管理精要》
课程目标：
在IBM资深项目经理的悉心传授与面对面指导下，三天的时间您将深谙项目管理和团队建设的精髓，大量的实践案例和场景演练可为您积累丰富的实践经验，迅速提升管理项目能力，成为企业管理中不可或缺的专业人才：
●了解IBM公司在项目管理方面的精髓
●学习项目管理与组织变革的演进关系
●开放和互动式的教学，与IBM的资深项目经理面对面交流
●实战演练、案例学习、小组讨论分享项目管理的最佳实践
●客观分析各种方法和工具的优点和缺陷
培训对象：
CEO，CTO，CIO，部门经理，产品研发经理，项目经理，IT经理，IT服务经理，工程监理，以及对项目管理感兴趣的其他人士。
课程大纲：
第1天：
●介绍项目管理概念
●造桥模拟项目小组练习
●项目的启动
●项目的阶段
●项目经理角色
●项目组建立
●需求模糊不清带来的风险与机会
●确定及对需求进行有效性检查
●确定及对需求进行有效性检查的原则
●确定需求易犯的错误
●制定变更管理计划
●管理项目所需的基准线
第2天：
●有效变更管理计划的组成部分
●项目变更的起因
●组织工作
●WBS 的特性
●建立WBS 的原则
●制定风险管理计划
●为何要进行风险管理
●风险管理的6个步骤
●制定项目时间进度表
●项目时间进度表与WBS 的关系
●运用作图方法建立网络图
●网络中的关系
●调整进度的实现目标
第3天：
●管理和控制项目
●如何控制项目
●监控项目控制计划的要素
●项目审核
●独立审核
●项目结束
●结束计划实施
●建立教训文档
●IBM对项目管理所建立的流程经验分享
课程名称二：
《项目中的领导艺术和团队建设》
课程目标：
本课程旨在为学员提供心理性格和领导结构框架；在此框架中，学员能够掌握在当前环境中管理项目所必需的关键人力和沟通技能。
本课程将基本的项目管理技能放在组织和人力资源条件下进行讲解，并教授项目取得成功所必需的互补领导和团队建立技能。
课程中含有专业的MBTI性格类型心理测试，有益于了解自己，了解别人，更好地进行合作。
通过有趣的个人及小组案例研究及练习，以及教师授课和课堂讨论，学员将能够在安全的教育环境中增强并实践领导技能。
培训对象：
CEO，CTO，CIO，部门经理，产品研发经理，项目经理，IT经理，IT服务经理，工程监理，以及对项目管理感兴趣的其他人士。
课程大纲：
第1天：
第1单元: 项目中的领导艺术和团队建设课程简介
第2单元: 项目环境下的领导艺术
今天的商业环境下的领导
领导项目团队所面临的挑战
第3单元: 组织的领导力和变革
组织的领导力架构
组织的变革
第4单元: 人际技能-MBTI 测试
Myers Briggs Type Indicator MBTI类型指标
Using Type Preferences 运用类型偏爱
第2天：
第4单元: 人际技能-MBTI 测试(续)
Using Type Preferences 运用类型偏爱
第5单元: 如何组建一个项目团队
团队建设的阶段(Stages of Team Development)
团队成员的风格(Team Player Styles)
第6单元: 成功项目经理的能力和素质
第7单元: 管理团队冲突
项目团队中冲突源
冲突管理的途径和手段
第8单元: 政治和干系人
政治与项目管理
如何与不同类型的干系人相处
第9单元: 课程综述
培训讲师：
周全先生
IBM 信息系统服务部高级项目经理、资深培训师，曾在大学担任3年的讲师，1996年加入IBM，历任大客户系统服务工程师，项目经理，系统管理服务
部经理，培训服务专家等职务。
属于实战型项目管理专家，参与和主管过金融
业、运输业、电信业以及IBM公司的多项大型重点IT工程项目，总的项目金
额达几十亿美金，其中包括中国工商银行数据中心大集中、中国银行数据中心
大集中、人民银行清算中心灾难备份、中国建设银行北京分行Y2K、铁道部TMIS
系统建设等项目。
除了领导大型项目的投标、商务谈判、项目管理等工作，周全先生还在IBM信息系统服务部内部协助建立项目管理流程的制订和完善，客户服务流程的制订与ISO9001质量认证的内部审核等工作，在跨国企业文化、组织机制的建设、团队建设、组织的多项目管理策略的制订等方面有着丰富的实践经验和体会。
IBM的项目管理课程以及其它管理及销售课程，具有很强的实践性，将方法论与具体的情景和案例结合起来，综合运用理论介绍、个人练习、小组讨论、角色扮演、台上演示等教学手段，学员们围坐在圆桌周围，以互动参与方式，让学员最大地体会到课程的精髓。
培训过的学员来自以下客户：
●政府部门：中国人民银行清算中心，广州市财政局，深圳市地税局，天津高新技术开发区，
大连软件园
●外资企业：IBM，松下电器(Panasonic)，欧特科(Autodesk)，深圳百事可乐，百安居中国●大型国企：中国电信，中国移动，中国网通，中国银行，中国建设银行，中国工商银行，
中国农业银行，中国航空信息集团，招商银行
培训人数：每期20人，共3期。
培训天数：每期3天
培训费用：2000元/人/天，含午餐及教材（课程原价可参考前面网址）。
特别优惠：每期前15位报名者每人可享受一个免费名额。
颁发证书：IBM项目管理课程培训证书
培训时间：
第一期：《IT项目管理精要》：2006年6月26-28日
第二期：《项目中的领导艺术和团队建设》：2006年6月5-6日
第三期：《项目中的领导艺术和团队建设》：2006年7月17-18日
培训地点：北京市海淀区中关村南大街甲56号方圆大厦东商务楼七层
乘车路线：运通104、105、106路，632、27、732、716，电车111、115、117白石桥下车即到。
注：IBM保留调整课程价格以及取消或重新安排课程的权利。
