2011年04月
项目管理组织与高效项目团队建设
文/李一翔
中图分类号：TL372+.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）04-0040-02
经管空间
（2）采购过程控制。采购过程中涉及的环节很多，必须对采购过程中涉及的各项业务施行职责分工，加强对所采购物资数量、质量的控制。要强化对物资供应商的考核和删选，引入竞价机制。对采购的物资应本着“取近弃远、货比三家、合理定价”的原则，以降低物资采购和运输的成本。就海外工程而言，供货商的选择首先应满足物质质量的要求，其次要考虑供货商所在区域和海运发货地点的距离。这样不仅可以满足在海外工程进度、质量的要求而且还可以在合理的条件下降低企业的运输成本。
（3）存储过程控制。在存储控制中，目的就是为了在满足施工进度的条件下确立最合理的库存结构和采购周期。电建企业在海外项目的施工过程中都会造成物资的积压现象。为了在盘活库存、减少材料储备和设备的损坏，物资管理部门要加强同材料、设备使用部门的联系，严格一线操作部门提供的计划进行控制，加强对废旧材料的利用和对损坏设备的维修，充分利用物流市场以减少正常损耗带来的损失。
2、推行现代化管理模式，强化内部管理
（1）定位准确。物资工作的合理目标应当定位于确保施工进度的需要和降低采购的成本。因此，就需要通过建立可靠的供应和质量保证体系标，来降低物资采购成本，节省项目进行中的费用，强化区域联盟的作用，保证资金的合理利用。协同材料和设备使用部门共同建立有效的物资责任成本控制体系。
（2）科学管理。海外物资管理工作是一项操作层面上的工作。因此，必须实事求是，不仅按施工企业物资工作的规律来制定和实施物资管理工作的计划和控制措施，还要通过不同项目的具体情况来据实分析以安排切实可行的采购、物流、仓储计划和操作规范。
（3）以人为本。管理的目的是为了实现目标计划，而实现目标计划的过程要由具体的人员来进行。因此，这就要求企业要根据项目的具体情况来建立健全各项规章制度，明确物资管理人员的职责，更要注意研究人的内在需求，最大限度地激发和调动物资管理人员的工作积极性智。明确物资管理人员的权限范围，使其在特定的岗位上做到人尽其职，成为本职工作的专家；更应掌握企业内供应链的流程，了解海外项目的运输周期，这样才能确保物资的准时供应。由于物资管理人员在项目中属于从属地位，因此就更应该注重管理人员在实际工作中遇到的困难和平日生活中的思想动态。
3、合理构建物资监控体系
（1）强化财务部门对采购成本的控制。会计人员对物资采购成本的审核不应仅仅局限于原始凭证的完备及形式上，而是应转移到所采购物资的价格真实性上。
（2）项目参与者全员监督。物资部门的采购工作要接受全体职工的监督。不定期将采购物资以报表的形式张榜公告，公告内容尽可能全面、一目了然，尤其对采购成本详细描述，并附带采购物资对应的计划。对有疑惑的事项，职工可以向纪检监察部门报告。
作者单位：山东电力建设第二工程公司
类似葛洲坝的施工企业，一般都是以项目为基点来组织生产经营的。因此有一个好的项目管理组织、有一个高效的项目团队是每一个企业都很关注的，也是一个长久的管理话题。葛洲坝作为大型施工企业，集团公司有800多个项目点，各工程公司也有100多个项目点，因此如何塑造高效项目团队问题，不仅是一个人才战略问题，而且是推行项目管理中一个必须重视与解决的现实问题。本人是搞项目管理培训的，对项目优秀团队建设也给予了较多关注。这里本人想从项目组织与项目团队、项目经理与项目团队、一流工程与项目团队的联系与思考上对项目高效团队建设作些理论与实践上的探讨。
一、项目管理组织的规范建立是高效团队建设的基础
项目团队不是正式组织称号，且它的出现决不是必然的组织现象。项目团队是以项目组织的规范建立为基础，并形成于项目组织框架之中。项目运作实践表明：项目管理组织的规范建立是高效项目团队建设的基础。表现在：
首先，项目管理组织建立的原则决定影响高效团队建设。组织理论虽然对一般组织建立的原则规定了七八条，但从葛洲坝各外营点项目的优秀项目团队产生的组织背景看，其优秀项目团队更能产生在按这样几个原则建立的项目组织里：一是有明确目的性——使企业生产要素的配置按项目的需求处于动态组合状态。二是保证决策指挥的统一——有利于企业内部多项目之间的协调和企业对各项目的有效控制。三是要使施工企业管理体制与机制和工程项目管理体制与机制要求一致。四是创造人尽其才的环境，减少管理层次，精干人员，强化自有资源，组装社会资源。五是有利于强化合同管理与履约责任。
同时，项目管理组织的组织形式也决定与影响高效项目团队建设。对承包人来说，施工项目组织形式在实际工作中具体形式一般有以下四种：1、部门控制式施工项目组织。其特点是：它是按照职能原则建立的施工项目组织；不打乱企业现行建制；项目终止后建制归原。2、混合工作队式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是按照对象原则建立的施工项目组织；企业职能部门处于服从地位；项目实施中自主权比较大。3、矩阵式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是现代大型项目中新型的组织形式；它把职能原则与对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。4、事业部式施工项目组织。其特点是：它是比较流行的项目组织，特别是适宜母—子公司模式，特别适用于远离公司本部的工程承包；享有相对独立经营权，可以是一个独立单位。在以上四种组织形式中，从组织实践看，矩阵式项目管理组织与事业部式项目管理组织比较有利于优秀项目团队的产生。前者是项目管理组织的“结构”优化。虽然从纵向强化了企业职能部门对项目的控制与管理，但也从横向考虑了项目对象原则，强化了项目经理的“地位”，有利建立项目经理与各专业经理在分工协作的责任矩阵之上形成高效项目团队。后者是项目管理组织的“体制”优化。该项目组织年因其远离公司本部、享有相对独立经营权、因长期市场与项目组织相伴延
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长，更有利于优秀项目团队的建设与发挥作用。
二、项目管理组织的规范运行是高效项目团队建设的基石
1、项目经理部规范运行的基本制度是高效项目团队建设的支点。在施工企业，项目经理部是项目管理组织必备的项目管理层，它是由项目经理在企业的支持下组建并领导进行项目管理的组织机构。对施工企业来说，项目管理部应尽早成立，或尽早委托、尽早投入。小的项目可由一个人负责，大的项目应由一个小组甚至一个集团负责。同时，任何一个高效团队形成的“底线”或基石是正式组织的基本制度。从项目管理的制度体系来说，它涉及组织管理、生产管理、技术管理、现场管理、进度管理、质量管理、成本管理、劳动管理、设备管理、材料与工具管理等，正是这些正式组织制度体系保证，使高效团队建设有了共同遵循的规范与有效发挥作用的“支点”。
2、项目经理部的管理目标与工作任务的责任矩阵构成分工协作的项目管理团队。项目管理组织的规范运行，一般体现在以下过程。（1）确定工程项目的管理目标。项目管理目标由项目目标确定，主要体现在工期、质量、成本三大目标之中。（2）划分项目管理的责任义务权力。工程项目管理的责任、义务、权力的确定，通常由组织（公司）或管理目标责任书定义。组织必须对项目经理授权。但组织（公司）也可以限定他的权力，把部分权力收归己有，或双方共同执行，或项目经理在执行某些权力时必须经企业同意。组织对项目经理应明确授权，划分各方面的权力界限，并列表加以说明。（3）制作工作任务分配表。项目经理需要确定详细的各种职能管理工作任务，并按工作任务设立人员或部门，建立管理组织机构，将各种管理工作任务作为目标落实，项目经理向各职能人员、部门授权并制作管理工作任务分配表。（4）确定工程项目管理流程。一般来说，管理工作任务分配表都是静态地说明各自的职责、任务和工作。通过流程分析，可以构成一个动态的管理过程。它确定了项目管理组织成员之间或组织成员与项目组织之间，以及与外界（项目的上层系统）的工作联系及界面。（5）建立规章制度。建立各职能部门的管理行为规范和沟通准则，形成管理工作准则，也就是项目管理组织内部的规章制度。（6）设计管理信息系统。在上述基础上进行管理信息系统的设计，即按照管理工作流程和管理职责，确定工作过程中各个部门之间的信息流通、处理过程，包括信息流程设计、信息（如报表、文件、文档）设计以及信息处理过程设计等。
三、个好的项目经理是高效项目团队建设的关键
施工企业的项目经理是建筑业企业的法定代表人在建设工程项目上的委托代理人，是对施工项目管理全面负责的管理者。一般来说，施工企业对项目经理的选择是非常慎重的，对其政治素质、领导素质、知识素质、实践经验、身体素质要求是很高的。这就使项目经理自然成为一个项目中有职权、高素质、处于管理圆中心的核心人物。以他为中心的管理团队就开始构建了。
有了一个管理班子，不一定是个高效的项目团队，创建高效项目团队关键在“领导”。主要在于：首先，项目团队的主心人——项目经理必须做好“领导”。项目经理既是一种管理岗位，也是一种领导职务。有效领导是一个组织、一个群体、一个团队成功的关键因素。因而，项目经理要培育一个高效的项目团队，必须是一个优秀的管理者，又要做一个好的领导。领导是个体运用非强迫性手段影响他人自愿努力去完成项目或组织目标的过程。领导的本质是人际影响即改变组织或项目群体成员的态度或行为，领导的目的是项目目标的实现。同时，项目经理要有人格魅力。组织的领导靠职权，团队的领导主要靠非权力影响即人格魅力。这种人格魅力是素质、能力、专业技术知识、共同价值观、管理艺术结合形成的。
四、成熟的创建工作艺术是高效团队建设的方法保证
团队不是在一定组织中自然形成的，它需要精心的创建与维护，需要成熟的创建工作艺术。从葛洲坝优秀项目团队总结的经验看，项目团队从创建过程包括以下五个阶段工作：第一，形成阶段。在这一过程中，主要依靠项目经理来指导和构建团队。团队形成有两个基础：一是以整个运行的组织为基础，即一个组织构成一个团队的基础框架。二是在组织内的一个有限范围内完成某一特定任务或为一共同目标的形成的团队。项目组织框架——项目工作任务团队——自我管理团队。
第二，磨合阶段。磨和阶段是团队从组建到规范阶段的过渡过程。表现在：成员与成员间的磨合；成员与内外环境的的磨合；项目团队与其所在组织、上级、客户的磨合。应该注意地是：在磨合阶段，项目任务比预计的更加繁重、更困难；成本或进度的计划限制可能比预计的更加紧张；项目经理部成员会产生激动、希望、怀疑、焦急和犹豫的情绪，发生许多矛盾与冲突。因此，项目经理在实际工作中应尽可能的缩短磨合时间，以便使团队早日形成合力。
第三，规范阶段。这一阶段特征是项目团队的工作进入有序化状态。表现在：项目团队的各项规则得以建立、补充、完善；项目成员之间已相互了解与相互定位（自然形成角色分工）；形成项目的团队文化、工作规范、团队精神。这一阶段应该注意的是：（1）工作规则要在使工作高效率完成、工作规范合情合理、成员乐于接受之间寻找最佳的平衡点。（2）在团队成员之间创建共同的价值观。（3）注意鼓励团队成员个性的发挥，为个人成长创造条件。（4）团队成员需要相互信任、相互帮助、尽职尽责，才能形成具有合力的团队精神。
第四，表现阶段。这一阶段特征是团队处于最佳状态时期。表现在：团队成员彼此高度信任、配合默契；工作效率提高、工作效果极佳；高效项目团队已经比较成熟。这一阶段要应注意的是：（1）牢记项目团队的目标与工作任务。不能单纯地讲团队的建设而抛弃团队的组建目的。团队的组建是为项目服务的，抛弃项目团队的组建目的，团队的存在就没有任何意义。（2）警惕一种情况。有的团队在经过前三个阶段后，在第四个阶段很可能并没有形成高效的团队状态。因此项目经理要紧紧围绕管理目标与工作任务，把一般目的转变成各种具体的绩效指标，以使其更能激励与评估团队成员的行为。
第五，总结阶段。这一阶段特征是项目团队进入工作结束与总结时期。表现在：随着项目工作任务即将结束，这时团队将面临着总结、表彰等工作。值得一提的是，优秀的项目团队不仅应是会干、会管的团队，而且应是会总结的团队，从葛洲坝受表彰的优秀项目看，都是干得好、总结得好的项目团队班子。同时，优秀、高效的项目团队必然受到社会、市场的青睐，有的业主在后续工程中对承包人（企业）指名道姓选定项目经理及其项目班子，正是表明了高效项目团队建设在管理中的重要意义。
作者单位：湖北宜昌市葛洲坝党校经济与管理教研室
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