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基于5M1E分析法的一院多区同质化管理研究

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·56· Chinese Hospitals,Nov.2018,Vol.22,No.11

医院质量HOSPITAL QUALITY基于5M1E分析法的一院多区同质化管理研究

■ 蒋海泥① 王留明① 程 龙① 郑 杰① 张 颢①

①华中科技大学同济医学院附属同济医院，430030 湖北省武汉市解放大道1095号【摘 要】为了增加患者就医可及性，国内部分公立医院采取一院多区发展模式。作者探讨了当前紧密型一院多

区发展模式主要存在的难点问题：同品质医疗、成本控制及人力资源的储存与分配。并基于5M1E分析法对同质化管理进行了探索：实施一体化的管理方针；人力资源动态调整；大型设备统一调配；建立多院区耗材信息化管理；创新激励机制；创建一体化的信息集成环境。

【关键词】一院多区 同质化管理 5M1E

中图分类号 R197.3 文献标识码 B DOI 10.19660/j.issn.1671-0592.2018.11.16

Research on homogeneous management of hospital with multiple branches based on 5M1E analysis / JIANG Haini, WANG Liuming, CHENG Long, ZHENG Jie, ZHANG Hao// Chinese Hospitals. -2018,22(11):56-58

【Abstract】To increase the medical accessibility, some public hospitals in China begin to adapt the development

model of “one hospital with multiple branches”. This article discusses 3 difficulties of the compact type of this

development mode such as the same quality medical treatment, cost control and human resources allocation. And based on 5M1E analysis method, the article explores how to carry on the homogeneous management which can be described as integrated management policy implementation, dynamic adjustment of human resources, unified deployment of large equipment, information management on materials in multiple branches, incentive mechanism innovation and integrated information system.

【Key words】hospital with multiple branches, homogeneous management, 5M1E

Author's address：Tongji Hospital, Huazhong University of Science and Technology, Tongji Medical College,

No.1095, Jiefang Street, Wuhan, 400430, Hubei Province, PRC

目前，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾[1]。为了增加患者就医的可及性，满足广大人民群众“在家门口即能看病”的愿望，我国部分公立医院开始采取一院多区的发展模式。一方面，多院区发展有助于提升医院接诊能力，便于患者就近医疗；另一方面，由于客观存在的空间距离、办院成本、医疗质量保证等问题，一院多区的发展模式也遇到了许多问题和挑战。针对其难点问题，本文拟基于5M1E的管理理念探索一院多区的同质化管理。1 概念界定1.1 一院多区根据组建架构和经营模式的不同，通常而言，一院多区分为紧密型、松散型和混合型3种[2]。紧密型通过新建、扩建、改建或兼并形成，以一个院区为核心，向其他院区输送人力、物力、技术；松散型是通过托管、医联体等方式形成，各院区拥有独立法人；混合型包含与核心院区同一法人的院区，也包含有相对独立法人的院区。本文主要针对紧密型的一院多区办院模式进行分析和讨论。1.2 同质化同质化是指在统一的衡量标准下，质量无显著差异。一院多区同质化涵盖的范畴主要包含同品质的医院文化、核心价值、医疗、护理、服务等。要达到多院区的同质化需要传承医院文化，秉持核心价值，更新管理理念，活用管理方法，并借助信息化的手段，跳出传统思维框架，打破壁垒，统一思想和认识，优化流程和关键节点。

1.3 5M1E分析法5M1E分析法主要用于分析影响质量的因素，包括人员 2018年11月第22卷第11期

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医院质量HOSPITAL QUALITY（man）、机器（machine）、材料（material）、方法（method）、测量（measurement）、环境（environment）6个方面。将5M1E分析法用于医院管理中，有助于理顺分析逻辑，排除干扰因素，从而科学有效地发现问题、探索原因、解决问题。2 一院多区管理存在的难点问题2.1 同品质医疗相关研究表明，患者满意度与医院规模具有负相关性，即随着医院规模的扩大，患者对医疗质量及医护人员的满意度呈下降趋势[3]。造成这个现象很大一部分原因在于各个院区的规模、发展历史、人员组成、医疗设备等存在差异性，因此新院区与核心院区在保持医疗质量同质化方面有一定的难度。而医疗质量、患者满意度与医院品牌息息相关，若要成功推行一院多区的发展模式，同品质医疗是需要解决的核心问题与难点。2.2 成本控制成本控制一直是医院管理中的重中之重。有效的成本管控不仅能提升医院的核心竞争力、增强其综合实力，还有助于对医院的人、财、物、管理等生产要素进行统一、合理的配置。一院多区发展模式下的成本控制更具复杂性，具体表现在以下2个方面：（1）多院区在规模发展的过程中，运行成本随之增加，产生成本的环节也随之增多，给医院的成本控制带来了新的难度；（2）为维持多院区的正常运转，生产要素的共享和流转必不可少，然而由此产生的成本，尤其是人力资源的成本，界定起来较为困难，增添了成本核算的复杂性。2.3 人力资源储存与分配医院的运营离不开医疗、护理、医技、后勤、管理等相关人员，而为了维持医院的品牌效应，最大限度地保证同质化地运营，各个院区所配置的各类人员的专业水平与综合素养都需要达到较高水准并保持相对均衡。因此，科学合理的人力资源的储存与分配意义重大。在一院多区齐步发展的大背景下，如何进行合理的岗位设置、如何构建人员轮转的长效机制、如何搭建规范化的人才培养平台、如何建立具有激励作用的绩效评价体系，是亟待考虑与解决的问题。3 基于5M1E分析法的同质化管理探索3.1 Method－实施一体化的管理方针为了更好地推动医院的品牌建设，多院区间应该共同遵循内涵一致的医院文化，包括精神文化、制度文化、物质文化和行为文化。而促进院区间文化传承、整合和交融的最好方式，是实施一体化的管理方针。所谓的一体化管理[4]包含多院区一体化的人力资源管理、一体化的质量与安全考核管理、一体化的信息资源管理和一体化的后勤保障管理。具体而言，各个院区之中的行政科室和临床医技科室的设置应该按照统一的规划安排，人事统一调配、医疗质量统一考核、后勤统一服务、财务统一管理、信息资源一同共享。3.2 Man－人力资源动态调整一方面，院区的规模扩张会导致人力资源的总需求量和对高精尖人才的需求增加，然而医学人才的培养周期长，因此各大医院为突破发展瓶颈，大力推进人才引进战略。另一方面，为保证多院区同品质医疗，应该采取人力资源动态调整模式。即医疗、护理、医技、行政、后勤人员均由医院统一安排招聘，在岗前培训完成后由各科室遵照医院人才政策有计划地安排至各个院区轮岗。对人力资源进行统一的管理和调配，既有利于多院区间共享人、财、物等有形资源，也有利于扩展延伸包括医院文化和医院核心价值观在内的无形资产。人力资源的动态调整可遵循以下4个原则：（1）注重应聘人员对医院文化和医院核心价值的了解程度和认同感，招聘时将其作为综合素质的重要考量。（2）合理的人员组成。各院区人员职称、年龄分布合理，做到以老带新传、帮、带的传承与提升。（3）根据科室性质，动静结合，将人员轮转和相对固定有机结合，以更好地形成各院区专科特色化，推动学、专科发展。（4）充分考虑人员的自身特点，如居住地和工作地远近距离、家庭需求、职称晋升需求等，以最大化地激发员工工作积极性、提供职场幸福感。

3.3 Machine－大型设备统一调配通常而言，一所医院所拥有的大型医疗设备的数量及质量是用以评价医院综合实力和现代化程度的一个重要指标。然而，盲目购买易造成医院运营成本高与高重复购置率、设备使用率低、低社会效益和经济效益之间的矛盾。同时，除了高昂的设备购置费用外，高精尖设备的日常养护及维修费用也相对较高，这不仅增加了医院设备管理工作的难度，也在无形之中增添了患者的医疗负担。 ·58· Chinese Hospitals,Nov.2018,Vol.22,No.11

医院质量HOSPITAL QUALITY因此，对于一院多区的大型医院而言，相比于盲目进行装备竞赛、大肆购置大型设备，更合理的是深入落实大型设备的统一采购、管理和调配工作。一方面做好设备全生命周期管理，保障其质量与安全；另一方面在综合考虑各院区地理位置、目标人群、发展定位等多方面因素的情况下，合理调配大型设备至不同院区，使各个院区在保障基本的基础上，能开展特色化检查和治疗，从而做到患者分流，同时大幅节约医院采购成本。3.4 Material－建立多院区耗材信息化管理随着公立医院改革的不断深化，一部分医用耗材由于不允许单独收费而成为医院的成本，另一部分收费耗材的使用也面临着政府控费政策的压力。医院，尤其是一院多区的医院，面临着前所未有的控制成本和控制费用双方面的挑战。在这种大形势下，有必要探索安全、规范、高效的医院物流精细化管理方法，建立耗材信息化管理以提高工作效率、控制成本、降低医用耗材费用的支出。主要包含以下2个关键点：（1）科室预约申报，优化库存管理。举例而言，某医院包含3个院区，每个院区均设置有骨科。3个院区的骨科根据月平均耗材使用量分别计算下月预期需求，于规定日期前集中审核后提交至系统。系统进行处理后通过平台将需求发送给供应商，由供应商根据配送安排定期配送至每个院区库房。此举有助于优化库存管理，减少库存资金的占用。（2）扫码收费，时时登记。在多院区的医院中，由于库房分散且核算单元增多，此种现象更为普遍。为减少收费错误，降低医院成本，建议采用信息化的手段，赋予每个耗材惟一条码，库房发放时扫码记录，使用收费时扫码登记，显示信息包括院区、科室、使用项目等。3.5 Measurement－创新激励机制一院多区的医院如何对新院区进行成本核算，如何考核科室收益，如何制定人员的薪酬政策是加速推动新建院区发展的关键性问题。其中，通过创新激励机制激发员工和科室主动服务于新院区的积极性是一种内在的长效手段。主要包含以下3方面内容：（1）在初始阶段给予新院区各科室一定程度上成本核算的优惠待遇，以此减少其成长和发展的难度。（2）建立具有激励机制的绩效体系。公平合理、有所偏重的绩效体系有利于平衡各院区间的利益关系，可以通过适当提高分院区员工的薪酬福利待遇以推动人力资源的动态调整。（3）探讨切实可行的晋升体系。根据马斯洛需求层次理论，员工有对职场晋升的更深层次需求。因此，对于支持医院发展、配合医院发展大局而长期服务于新院区的员工，应该有一定的晋升上的政策倾斜，以此促进员工的自我实现。3.6 Environment－创建一体化的信息集成环境一体化的信息集成环境是实现一院多区一体化管理的先决条件。该环境能避免各院区之间形成信息孤岛，有效保证医疗质量的同质化，节省相关人员由于信息不对等而带来的时间和资源的浪费，同时有助于管理者对各院区的运行状况进行实施掌控和监测以便适时采取干预措施。该环境主要包含以下3个重要组[收稿日期 2018-06-20](责任编辑 王远美)通信作者王留明：华中科技大学同济医学院附属同济医院医务处副处长E-mail：vivi0115v@foxmail.com参考文献[1] 李奕,郝丽,赵国敏,等. 5M1E分析法对医院消毒供应室灭菌质量的改善效果[J].检验医学与临床,2016, 13(7):998-1000.[2] 万爱华,刘继红,周云,等.武汉某医院一院多区一体化管理模式探讨[J].中国医院,2017,21(1):64-66.[3] 刘志军,许岩丽.医院规模扩大后的医患关系思考[J].医学与哲学,2005,26(4):39-42.[4] 马守江,江明详.我院实施“ 一体化”管理工作的成效及体会[J].中国医院管理,2006,26(10):59.成部分：（1）一体化的OA办公平台。各院区和各部门的相关通知、医疗信息、培训或职称晋升信息等均可在办公平台上展示、查询、浏览，保证了多院区间信息沟通的顺畅性。（2）标准化的HIS系统。多院区统一开发与应用标准化的HIS系统有助于实现不同院区间的医疗信息互通互联、数据同步，提高医生工作效率，增添信息的共享程度，减少一体化管理难度。（3）可共享的检验检查系统。该系统能让医生在各个院区查看检验检查结果，最大限度地避免重复检查，同时能形成院区间的远程会诊机制，有效提高诊疗效率和质量，为患者节约时间和诊疗支出。

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多院区医疗同质化管理内部评价方法研究

多院区医疗同质化管理内部评价方法研究

多院区医疗同质化管理内部评价方法研究
高欢;杜杏利;廖家智;项莉;赵忻蕊;庞磊;沈婉婉
【期刊名称】《中国医院管理》
【年(卷),期】2022(42)4
【摘要】目的探索多院区内部同质化管理效果的定量评价方法,为建立多院区内部医疗同质化评价机制提供思路。

方法综合《国家三级公立医院绩效考核指标体系》《三级医院评审标准》(2020年版)和医院内部医疗质量指标监测体系,结合数据质量和特异性,选择病例组合指数、时间消耗指数、费用消耗指数、治愈率、好转率及病死率等6项指标,对某多院区医院2020年7—12月21个临床科室在3个院区、63个核算单元医疗质量数据进行方差分析,以比较同一科室在不同院区的医疗质量是否存在统计学上的差异。

结果21临床科室在3个院区的6项指标均无统计学差异。

结论通过筛选适宜的指标,采用统计学方法进行检验,可以建立多院区同质化管理的内容评价机制,进而促进多院区同质化管理。

【总页数】3页(P63-65)
【作者】高欢;杜杏利;廖家智;项莉;赵忻蕊;庞磊;沈婉婉
【作者单位】华中科技大学同济医学院附属同济医院;华中科技大学同济医学院医药卫生管理学院
【正文语种】中文
【中图分类】R197.323.2
【相关文献】
1.我院一院多区同质化管理的实践与探索
2.品管圈在基于多院区医疗同质化管理的静脉血栓栓塞症(VTE)防控管理体系构建中的应用
3.同质化管理在一院多区护理质量监控中的效果评价
4.实现多院区同质化医疗服务的路径:标准化管理
5.多院区医疗服务同质化效果评价及影响因素研究
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某院“一院多区”管理问题分析及对策探析

某院“一院多区”管理问题分析及对策探析

‘中国卫生质量管理“第28卷 第9期(总第166期)2021年09月C h i n e s eH e a l t hQ u a l i t y M a n a ge m e n t V o l .28N o .9(S N166) S E P .2021 ㊃85 ㊃D O I :10.13912/j .c n k i .c h qm.2021.28.9.23*基金项目:新疆维吾尔自治区自然科学基金项目 公立医院院区运营管理改革研究(项目编号:2018D 01C 125)闫 婷 胡延孟 程 丽* 通信作者:程 丽新疆维吾尔自治区人民医院 新疆 乌鲁木齐 830000某院 一院多区 管理问题分析及对策探析*闫 婷 胡延孟 程 丽*ʌ摘 要ɔ 医院一院多区 运营存在问题主要集中在学科布局不合理㊁人力资源配置及管理模式不科学㊁同质化不够㊁运营成本过高㊁绩效分配不平衡等㊂针对以上问题,结合医院整体发展实际,从科学设置学科㊁强化人力资源管理㊁完善管理机构设置㊁推进一体化管理㊁加强成本控制等方面入手,取得显著效果㊂改革后,院区诊疗人数㊁经济收入等指标均有明显提高(P <0.05)㊂认为 一院多区 医院要将新老院区作为整体进行科学统筹,确保一体化和同质化,注重学科长远发展,进而形成科学㊁合理㊁可持续的 一院多区 管理模式㊂ʌ关键词ɔ 医院;一院多区;管理;问题;对策中图分类号:R 197.31;R 197.32 文献标识码:BA n a l y s i s o f t h eP r o b l e m s a n dC o u n t e r m e a s u r e s i n t h eM a n a g e m e n t o f "O n eH o s p i t a lw i t h M u l t i p l eD i s t r i c t s "i naH o s p i t a l /Y A NT i n g ,H UY a n m e n g ,C H E N GL i .//C h i n e s eH e a l t h Q u a l i t y M a n a ge m e n t ,2021,28(9):85-87,91A b s t r a c t T h e p r o b l e m s i n t h e o p e r a t i o n of "o n e h o s p i t a lw i t hm u l t i p l e d i s t r i c t s "m a i n l y f o c u s e d o n t h e i m pe rf e c t l a y o u t o f d i s c i p l i n e s ,u n s c i e n t i f i ch u m a nr e s o u r c ea l l o c a t i o na n d m a n ag e m e n tm o d e ,i n s u f f i c i e n th o m o g e ni z a t i o n ,h i g h o p e r a t i n g c o s t ,u n b a l a n c e d p e r f o r m a n c e d i s t r i b u t i o n ,e t c .I nv i e wo f t h e a b o v e p r o b l e m s ,c o m b i n e dw i t h t h e o v e r a l l d e -v e l o p m e n t o f t h eh o s p i t a l ,f r o mt h es c i e n t i f i cs u bj e c t s e t t i n g ,s t r e n g t h e n i n g h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ,i m p r o v i n gm a n a g e m e n t o r g a n i z a t i o n s e t t i n g ,p r o m o t i n g i n t e g r a t e dm a n a g e m e n t ,s t r e n g t h e n i n g c o s t c o n t r o l a n d o t h e r a s pe c t s ,i t a -c h i e v e d s i g n if i c a n t r e s u l t s .A f t e r t h e r e f o r m ,t h e n u m b e r o f p a t i e n t s ,e c o n o m i c i n c o m e a n d o t h e r i n d i c a t o r sw e r e s ig n i f i -c a n t l y i n c r e a s e d (P <0.05).I tw a s b e l i e v e d th a t "o n e h o s pi t a lw i t hm u l t i p l e d i s t r i c t s "h o s pi t a l s h o u l d t a k e t h e n e wa n d o l dd i s t r i c t s a s aw h o l e t o c a r r y o u t s c i e n t i f i c o v e r a l l p l a n n i n g ,e n s u r e t h e i n t e g r a t i o n a n dh o m o g e n i z a t i o n ,p a y at t e n t i o n t o t h e l o n g -t e r md e v e l o p m e n t o f d i s c i p l i n e s ,a n d t h e n f o r ma s c i e n t i f i c ,r e a s o n a b l e a n d s u s t a i n a b l em a n a g e m e n tm o d e o f "o n e h o s p i t a lw i t hm u l t i pl e d i s t r i c t s ".K e y w o r d s H o s p i t a l ;O n eH o s p i t a lw i t h M u l t i p l eD i s t r i c t s ;M a n a ge m e n t ;P r o b l e m ;C o u n t e r m e a s u r e F i r s t -a u t h o r 's a d d r e s s P e o p l e 'sH o s p i t a l of X i n j i a ng U y g u rA u t o n o m o u sR e g i o n ,U r u m q i ,X i n j i a n g,830000,C h i n a 当前,我国医疗卫生服务体系发展面临着优质医疗资源总量不足㊁分布不均㊁结构不合理等较突出问题㊂党的十九大报告指出,要为人民群众提供便捷化㊁均等化的医疗卫生服务[1]㊂十九届五中全会中也同样指出,我国要加速进行优质医疗资源扩容和区域均衡布局工作[2]㊂为进一步优化医疗卫生资源配置,结合医药卫生体制改革需求,一批公立医院先行改革,在控制单体医院规模扩张的基础上,探索发展出 一院多区 新格局[3]㊂探索公立医院 一院多区 发展,有利于整合医疗资源,优化医院所在区域内的医疗资源配置,缓解区域内患者就诊压力,优化公立医院布局,促进公立医院持续性发展㊂然而,目前公立医院 一院多区 运营管理还存在许多问题和挑战,如何科学管理 一院多区 ,促进医院整体化发展,是医院管理者亟待研究的问题[4]㊂本研究以某公立医院 一院多区 运营实践为例,针对运营管理中存在的问题和改革对策进行探讨㊂1 基本情况该研究中的公立医院,是一所集医疗㊁教学㊁科研㊁预防㊁保健为一体的大型综合三级甲等医院,开放床位4245张㊂随着医院所在城市的不断发展,人口数量增加,造成医Copyright©博看网 . All Rights Reserved.某院 一院多区 管理问题分析及对策探析 闫 婷 胡延孟 程 丽‘中国卫生质量管理“第28卷 第9期(总第166期)2021年09月㊃86 ㊃ C h i n e s eH e a l t hQ u a l i t y M a n a ge m e n t V o l .28N o .9(S N166) S E P .2021院接诊压力剧增,形成了一定程度的 看病难 现象㊂另外,该市成熟医疗机构多集中在老城区,距离较远的新城区百姓诊疗不便的问题日益凸显㊂为缓解该院接诊压力,同时便于新市区及城郊居民就近享受到同质化医疗服务,该院于2016年在本市另一区域建立并开诊一所直属S 院区,步入了 一院多区 的医疗服务新格局[5]㊂S 院区占地面积2.2万平方米,医疗建筑面积4.6万平方米,开放床位706张,与医院本部采取一体化㊁同质化的管理模式㊂目前,该院另有一所B 院区正在建设中,计划开放床位1000张,投入使用后将在 一院多区 管理模式下科学发展,以解决本区优质医疗资源短缺及分布不均等问题㊂2一院多区 运营问题分析经过4年的运营探索,该院 一院多区 运营模式已进入有序发展阶段,本部及S 院区患者接诊量保持在稳定水平,现将运营管理工作中存在问题和难点进行分析汇总:2.1 院区定位不明确,学科布局不合理S 院区建立之初,设立14个临床学科㊁6个医技学科,以本部各学科余量支持为基础维持院区运营㊂由于S 院区定位不明确,学科优势不明显,组织管理架构不健全,所以缺少内涵㊂同时,院区与院本部会诊㊁检查㊁治疗存在不便,医疗质量和服务提升难度大,造成部分学科发展受限及大量病源流失㊂2.2 人力资源管理模式存在问题院区人力资源采取与院本部共享的模式,各临床科室根据工作实际需求,按1个月或半年不等周期从院本部轮换工作人员派驻至分院区㊂其优点是保证两院区在医疗质量和服务上同质化;缺点是轮换周期较短易造成医务人员工作归属感不强烈,直接影响医疗质量和服务品质㊂2.3 管理水平同质化不够为节约人力资源成本,S 院区精简管理机构,除主管领导外,仅设1个综合办公室负责管理和运营㊂综合办公室内含医务㊁护理㊁信息㊁后勤等各1人,由本部相应科室派驻且不定期轮换㊂由于管理不统一,造成多数管理业务需返回院本部完成,办公效率低㊂2.4 患者满意度不高S 院区对在院患者进行了多次满意度调查,反映问题主要集中在院区的学科设置不全㊁药品配备不足㊁餐饮保障质量差等方面㊂有研究指出,患者满意度随医院规模的扩大而下降[6-7],主要原因是院区与本部在资源分布上存在不均,无法保证同质化服务㊂2.5 运营成本过高院区与本部距离较远,人员㊁物资的转运成本较高,再加上该院区房屋使用性质为租赁,一定数额的租赁费用增加了运行成本,床位资源闲置或工作量不饱和又增加了成本,造成了院区运营成本过高㊂为确保院区可持续发展,需逐渐完善其内部机构和设备物资,增加核心竞争力㊂2.6 绩效分配难以平衡各科室绩效分配与工作量等指标挂钩,S 院区发展之初工作量有限,绩效分配上与本部存有较大差距,易导致专业技术人员对前往院区工作产生抵触㊂为提高工作人员积极性,院本部对院区专业技术人员给予一定的补贴㊂然而,长期补助造成部分工作人员消极怠工,对院区发展缺乏信心,严重影响学科长远发展㊂因此,建立一套科学㊁完善的院区绩效核算及分配机制是管理者亟待完成的任务之一㊂3 运营管理改革实践针对以上问题,参考发达省市 一院多区 管理经验,结合医院整体发展实际进行了讨论研究,摸索出一套符合当地区域特色的 一院多区 解决对策,并取得初效㊂3.1 建立院区 4+2 发展模式,科学设置学科2020年初,医院根据学科建设长远战略规划,经反复调研㊁论证,确定了院本部与两个院区的发展方向㊂S 院区以 大专科小综合 为发展方向,致力打造好 四个中心 (老年医学中心㊁康复医学中心㊁疼痛诊疗中心㊁整形美容中心)建设,发展 两个特色 ,即中医特色㊁创伤(手外科)特色学科㊂以上学科整体搬迁至S 院区,扩增床位数,补足发展空间㊂同时,健全S 院区门诊学科,资源优势互补,错位发展㊂S 院区在学科调整后,各项医疗㊁经济数据有明显增长(P <0.05)(见表1)㊂3.2 加强人力资源管理随着学科重新布局,医院对院区人力资源进行优化㊂将医护人员固定于所在院区科室,减少不必要流动,提高医护人员的归属感和工作责任心;结合三级甲等综合医院评审标准等相关要求,定期对各科室人力资源配置情况进行分析,及时补充专业技术力量,确保医疗安全和质量;各学科专家在院区间同步服务㊁交流,确保优势人力资源在各院区同质化㊂据统计,改革后月平均大型专业培训交流会由两场次增长到6场次;院区人员与本部同时进行同标准考核,保证各院区人员工作能力同质化㊂面对运营格局的变化,院区人力资源管理迎来新Copyright©博看网 . All Rights Reserved.某院 一院多区 管理问题分析及对策探析闫 婷 胡延孟 程 丽‘中国卫生质量管理“第28卷 第9期(总第166期)2021年09月C h i n e s eH e a l t hQ u a l i t y M a n a ge m e n t V o l .28N o .9(S N166) S E P .2021 ㊃87 ㊃(x 的挑战[8]㊂根据医院整体规划,针对各院区发展定位,配置适应其发展需求的人力资源,把S 院区带入到了一个新发展阶段㊂3.3 完善管理机构设置结合院区的发展定位和目标,精简组织机构设置,提高管理效率,合理设置职能管理部门,设立4大部门(党政办公室㊁医务部㊁护理部㊁综合保障部),配齐配强专业人员,对院区内各项业务进行监督㊁考评,促进医疗及服务保持高质量发展㊂各部门配置相应的负责人直接与院本部相应管理部门进行业务沟通,提高办公效率㊂以各职能部门成熟的管理经验作为依据,不断改革与创新,进一步强化院区职能管理效果,把工作做深㊁做实㊁做细,真正起到以管理促业务的作用㊂3.4 推进一体化㊁同质化管理推进各院区一体化㊁同质化管理,要保证各院区间进行 品牌㊁专家㊁技术 共享;整合利用 一院多区 的医疗㊁教学资源;设置相同的质量规范标准,各科室严格遵照执行[9];整体统筹管理,合理界定院区责任和权利关系;保证各院区在精神文化㊁规章制度等方面保有一致性;院区管理体系保持与院本部同水平㊁同标准㊁同考核㊁同提高[10]㊂3.5 提高患者就诊满意度满意度调查结果显示,影响患者就诊满意度的主要原因集中在医疗资源不足㊁同质化落实不到位㊁后勤保障质量较差等方面㊂根据以上原因,医院始终坚持 以患者为中心 的理念,针对性地开展业务整改和服务质量提升工作:根据院区发展统筹规划,补全相关学科和诊疗设备,以确保患者在院区内即可享受到完整的诊疗服务;注重学习与培训,提高院区医务人员综合能力;完善院区间转诊和远程会诊流程,避免患者远距离转移造成的安全隐患;始终保持文化㊁质量㊁标准同质化,实现各院区同质化发展;配齐保障与便民设施,提高保障人员综合素质;加强医患交流,设置公开意见箱,及时收取意见并进行整改;将为患者提供优质服务纳入到医院文化建设中,从医务人员思想上进行改变,以影响医疗行为;加强宣传,营造医务人员正面形象和医患关系和谐氛围㊂经过一系列改革,患者满意度得到显著提升㊂3.6 科学调整薪酬分配机制为避免管理与运营风险,提高规模扩张带来的边际效益,医院通过信息系统准确记录和分析各院区㊁科室收支情况,并结合医院战略规划对原有薪酬分配机制进行了合理调整:继续坚持目标和预算导向㊁业务科室倾斜政策;在院区开诊初期,病源量有限的情况下,给予一定的扶持补贴,以提高院区工作人员积极性;针对高风险工作㊁特色学科㊁稀缺人才等进行倾斜和孵化期补助;为避免院区人员消极怠工,将薪酬与业务数量和效率相结合,确保分配公平性,最终实现院区自负盈亏㊁独立运转[11],使院区走向 提质增效 之路,实现从规模效益型向质量效益型的转变[12]㊂3.7 管理模式协同化院区间协同化发展是多院区发展战略总结出的新机制㊂协同化发展既可以打破医疗资源和就诊群体的分割,又能实现各院区错位互补发展㊂该院在 十四五 事业发展规划中明确了本部和两个院区的协同化管理模式㊂各院区拥有同一法人,医院作为一个整体仅设置1套顶层领导班子,其中1名院长/副院长分管某院区的事务㊂当面临院区发展方向㊁学科调整等重大事项需要决策时,将提请至医院党委会进行统筹研究,综合考虑各院区的合理利益㊂对于党政㊁医务㊁护理等管理工作,由医院相应职能部门选派力量驻院区进行管理,与本部始终保持同步调和同标准工作㊂同时,医院也会定期派管理骨干进院区进行监督指导㊂在医院统筹布局下,通过专家轮换坐诊㊁推广多学科会诊和远程会诊㊁完善患者转诊流程等措施充分共享院区间资源,促进各院区诊疗水平同步发展,满足不同患者多样化的诊疗需求,保障人民群众看病就医权利㊂4 结论一院多区 医院要将各院区统筹布局,确保一体化和同质化发展,形成科学㊁合理㊁可持续的 一院多区 管理模式㊂目前, 一院多区 医院运营管理存在问题多集中(下转第91页)Copyright©博看网 . All Rights Reserved.孵化理论在基层医疗机构急诊急救护理能力建设中的应用效果分析吉云兰 顾冬梅 张季梅等‘中国卫生质量管理“第28卷 第9期(总第166期)2021年09月C h i n e s eH e a l t hQ u a l i t y M a n a ge m e n t V o l .28N o .9(S N166) S E P .2021 ㊃91 ㊃力建设,提升基层服务能力及医疗服务体系整体效能,切实落实分级诊疗和满足群众健康需求㊂参考文献[1] 张 翔,齐 静,高梦阳,等.医疗联合体国内外研究现状及发展动态[J ].中国医院管理,2017,37(12):9-11.[2] 王东博,李 建,卢九星,等.我国医联体发展现状及对策探讨[J ].中国医院,2019,23(1):57-58.[3] 连颖菁,李跃平.医联体内基层医疗机构运行效率的影响研究[J ].现代医院管理,2019(3):16-19.[4] 梁红梅.医疗联合体的发展现状及对策[J ].山西医药杂志,2019,48(6):90-93.[5] 马凤岭,王伟毅,杨晓非.创业孵化管理[M ].北京:人民邮电出版社,2019:7.[6] 朱恒鹏,昝 馨,林绮晴.医保如何助力建立分级诊疗体系[J ].中国医疗保险,2015,8(6):9-11.[7] 周 莹,马志敏,陈志航,等.区域居民健康的慢病管理模式探索:以医联体糖尿病管理为例[J ].中国卫生质量管理,2020,27(4):150-152.[8] 廖生武.互联网+背景下区域医联体医疗质量管理创新服务模式研究[J ].中国卫生质量管理,2019,26(3):126-129.[9] 国务院办公厅.国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见:国办发 2017 32号[E B /O L ].(2017-04-23).h t t p ://w w w.g o v .c n /z h e n g c e /c o n t e n t /2017-04/26/c o n t e n t _5189071.h t m.[10] 史晓芬,张海燕,胡文玉,等.新形势下基层医疗机构护士长管理能力培训需求调查[J ].江苏卫生事业管理,2019,30(9):1111-1113.[11] 顾志娥,胡娅莉,王 艳,等.半紧密型护理管理模式在医联体建设中的应用[J ].中国卫生质量管理,2018,25(4):116-119.[12] 佘瑞芳,朱晓丽,杨顺心.分级诊疗下基层医疗卫生机构的发展现状及建议[J ].中国全科医学,2016,19(28):3413-3416.通信作者:顾冬梅:南通大学附属医院护理部副主任E -m a i l :d o n g m e i g u @163.c o m 收稿日期:2021-01-22修回日期:2021-04-06责任编辑:刘兰辉(上接第87页)在学科布局不完善㊁人力资源配置及管理模式不科学㊁同质化水平不够㊁运营成本过高㊁绩效分配不平衡等方面㊂ 一院多区 模式下,各院区人财物等要素归同一法人统一管理㊂可以通过调整医院空间布局㊁完善学科设置结构㊁加强人力资源管理㊁推进一体化及同质化㊁优化医疗卫生服务品质㊁规范成本控制㊁加强文化沟通等,实现优质医疗资源扩容和合理分配㊂ 十四五 时期,国家将引导㊁规范公立医院 一院多区 发展,公立医院要抢抓发展机遇,加快医院扩容和统筹布局[13]㊂ 一院多区 管理将面临更多的问题和挑战㊂医院管理者在参照其他医院探索和经验的基础上,要结合本城区㊁本医院实际开展工作,因地制宜的办出与群众所需㊁医院发展相适㊁资源空间拓展的新型院区,最终扩充优质医疗资源供给,实现公立医院高质量发展㊂参考文献[1] 郑功成.全面理解党的十九大报告与中国特色社会保障体系建设[J ].国家行政学院学报,2017(6):8-17,160.[2] 杨晓涛.蓝图已绘就奋进正当时以党的十九届五中全会精神推进医疗保障事业高质量发展[J ].中国医疗保险,2021(1):21-22.[3] 金 燕,鲁胜锟,李绍华.我国医疗联合体的利益相关者分析[J ].中国医院管理,2013,33(10):3-4.[4] 翟书会,李无阴,刘 伟,等. 一院多区 同质化服务难点分析与管理策略[J ].中国卫生质量管理,2020,27(5):133-135.[5] 魏 威,徐蕙质,祝 伟,等.多院区医院医疗质量管理难点与对策分析[J ].中国医院,2020,24(12):9-10.[6] 刘志军,许岩丽.医院规模扩大后的医患关系思考[J ].医学与哲学,2005,26(4):39-40,42.[7] 毛惠英,陈燕宏.独立与共享的多院区战略管理:上海交通大学医学院附属仁济医院后勤管理实践[J ].中国医院建筑与装备,2014(5):80-81.[8] 陈规划.一院两区管理不可一蹴而就[J ].中国医院,2014,18(6):76.[9] 李鸿浩,郑尚维,彭文涛,等.我国医院分院建设现状调查[J ].实用医院临床杂志,2014,11(3):224-228.[10] 万爱华,刘继红,周 云,等.武汉某医院一院多区一体化管理模式探讨[J ].中国医院,2017,21(1):64-66.[11] 陈 波,赵昕昱,陈 梦.公立医院扩张中的收益与风险研究[J ].当代经济,2012(21):60-62.[12] 张红喜.加强内涵建设是新时期医院发展的必由之路[J ].解放军医院管理杂志,1996(4):301-303.[13] 方鹏骞,李昕昀. 十四五 期间我国医院的发展战略与重点方向[J ].中国医院管理,2021,41(3):6-10.通信作者:程 丽:新疆维吾尔自治区人民医院苏州路院区党政办公室主任E -m a i l :529793837@q q .c o m 收稿日期:2021-04-01修回日期:2021-05-28责任编辑:刘兰辉Copyright©博看网 . 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5M1E现场管理的应用

5M1E现场管理的应用

5M1E现场管理的应用
5M1E即人、机、料、法、环、测六方面，其现场管理的应用主要有以下几点：1.工序标准化：
工序标准化作业对工序质量的关键，工序标准化在工序质量改进中具有突出地位，工序质量受5M1E即人、机、料、法、环、测六方面因素的影响，所以工作标准化就是要寻求5M1E的标准化；
2.质量改进：
5M1E是六个影响产品质量的主要因素，是分析质量问题产生的主要方向；
3.管理改进：
5M1E是现场管理的根本，是提升管理水平的主要方向；
4.设计方案验证：
在设计阶段充分进行5M1E分析和验证，可以使设计方案更符合工作作业要求。

5.解决问题：
5M1E是我们分析和思考问题的方向，要解决现场问题还要和其他管理工具相结合使用，以发现问题产生的根本原因并制定相应的改进措施。

常见的工具有以下几种：
①鱼骨图鱼刺图石川图分析法
②故障树分析法
③头脑风暴法
④5WHY分析法
⑤5W2H分析法。

5M1E分析法 ppt课件

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?1鱼骨图鱼刺图石川图分析法?2故障树分析法?3头脑风暴法?45why分析法?55w2h分析法231鱼骨图鱼刺图石川图分析法2425故障树分析法2627头脑风暴法28295why分析法30315w2h分析法323334
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• 5M1E指的是人（Man）、机器（Machine）、物料（Material）、 方法（Method）、环境（Environments）、测量（Measure）， 简称：人、机、料、法、环、测。
计方案更符合工作作业要求。
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解决问题
• 5M1E是我们分析和思考问题的方向，要解决现场问题还要和其他 管理工具相结合使用，以发现问题产生的根本原因并制定相应的 改进措施。常见的工具有以下几种：
• 1、鱼骨图/鱼刺图/石川图分析法 • 2、故障树分析法 • 3、头脑风暴法 • 4、5WHY分析法 • 5、5W2H分析法
周期校准工作。
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• “测”是指过程质量控制中为监控和保证产品质量而采用的计量 器具、检测方法和技术。一般检测对过程质量的影响因素有以下 几个方面：
• 1、 计量器具的选择，包括量程、计量精度等；
• 2、定期的校准、和调整；
• 3、计量器具的校准规程和统一管理；
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• 人是5M1E的中心，人起主导作用的工序产生的缺陷，可控的造成 操作误差的主要原因有：
• 1、质量意识差； • 2、操作时粗心大意； • 3、不遵守操作规程； • 4、 操作技能低、技术不熟练，以及由于工作简单重复而产生的
厌烦情绪等。
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控制措施： 加强“质量第一、用户第一、下道工序是