高科技企业管理的创新理念

文章编号:1001-148X(2004)22-0055-02高科技企业管理的创新理念

毅良,罗力挺(广东工业大学经济管理学院,广州 510090)

摘要:目前中国经济正面临着产业结构升级,大部分国内企业正谋求从传统的制造业和加工业向高新技术产业转型。由此从观念的转变、成功企业应当具备的因素、企业管理模式的特征三方面入手,探讨高科技企业管理中的创新理念。关键词:高科技企业管理;特征;新理念中图分类号:F27017 文献标识码:B

收稿日期:2003-09-15 目前中国经济正面临着产业结构升级,大部分国内企业正谋求从传统的制造业和加工业向高新技术产业转型。而对仍在探索高科技产业化道路的中国企业来说,最致命的往往不是研发能力,而是对市场的把握和企业管理基本功。高科技企业的管理者往往要么一味追求技术的先进性,不懂开拓市场,不知如何把科技成果转化为经济效益;要么只具备传统行业的管理背景,不懂如何去管理科技型企业。这实际上就产生了一个特殊的管理灰色地带)))第三种技能的管理:即高科技管理(ManagementofTechnology,MOT)。如何帮助科技人员和管理人员相互学习、认识、理解对方的问题,恰恰是本文提出的高科技管理要帮助企业解决的重要问题。一、观念的转变(一)高科技管理与企业规模并无直接联系从本源上讲,高科技管理主要是针对高科技型企业的,只与企业的发展目标定位有关。它是在长期对硅谷高科技企业跟踪研究基础上,从无数成功与失败案例中得出的经验总结,用于指导成长中的企业或大型的高科技企业管理。对于中国的企业而言,规模小反而意味着受传统束缚少,企业转型的成本相对较低,这恰恰是其优势。(二)高科技管理同样适用于传统行业现在,几乎所有行业的主管们都意识到,科技是传统行业提高效率的主要途径之一。许多传统行业如运输、电力、建筑、农林等,由于运用高科技手段使其运营效率大大增强。可以预见,创新的管理理念和模式必将会对传统的管理产生积极的影响。(三)没有科技背景也能管理科技企业高科技企业高级管理人员应按复合型人才培养,他们不仅要具备基本的技术知识,更要具有宏观战略眼光,有战略策划能力,知识面比较广。而这种被称为第三种管理方式的高科技管理模式,不是单纯科技和管理的简单相加,而是指在两个优势的基础上的再生、融合。二、一个成功的高科技企业应当具备的因素(一)技术创新很多人认为技术创新就是科研开发,出新成果、新发明,这是一种片面的认识。技术创新绝不仅限于研发。技术创新的实质是技术变成钱,钱变成技术,技术再变成更多钱的过程。技术创新是一个系统工程,由研发、生产、销售、服务等一系列的环节组成,而研发只是其中的一个环节。我国的很多企业在发展核心技术时往往只强调它的技术水平,不注意运作,这也是为什么许多高科技成果不能转化为经济效益的原因。如联想,取得成功的因素很多,其中一个最主要的原因是使管理为技术创新铺平了道路,打通了技术变成钱、钱变成技术,技术再变成钱的各个环节。柳传志曾经说过:在奠定了坚实的管理基础之后,联想迎来了大力推进技术创新的新时期,联想在扎扎实实做好产品创新的同时,将依托中央研究院,逐步开展功能技术创新和核心技术创新,成为技术驱动型企业。(二)合理的组织结构在一个持续经营的高科技企业中,往往同时存在着运营管理(operation)和项目管理(project)这两种主要的管理模式,由于项目管理的方法被越来越多的高科技企业所采纳,所以从根本上说,应该从项目管理的组织方式上考虑,在企业内部形成适应项目管理的组织结构。传统的/金字塔0结构被普遍认为是最严谨、最有效的企业管理组织形态,而/倒三角型0、/卫星型0、/偏平型0、/网络型0等组织结构使许多高科技企业能够及时调整策略,获益匪浅。(三)高科技管理人才高科技产业是一种/人本经济0,在它的各种生产要素中,人力资本起着决定性的作用。而高科技行业的特殊性,决定了其管理人员必须是具备技术知识、管理知识、资本运作知识的高智能复合型人才。美国通用汽车公司前总裁史密斯强调指出:/未来决定企业命运的并不是技术和资金,而是信息和管理,而高技术管理人才是信息和管理的核心0。(四)/以人为本0的企业文化科技革命和人本身的进步总是相伴而行的,二者如车之两轮、鸟之两翼,相辅相成,企业创新过程离开了哪个方面都难以达到目的,企业的竞争力也难以得到真正提高。高科技可以在一个阶段成为企业制胜的法宝,但更深层次的竞争最终应该是在理念方面,/科技以人

2004P22 总第306期商业研究 COMMERCIALRESEARCH为本0这句话就包含了这层意思。这一见解反映了随着高科技的发展,现代人对生产和消费日趋强烈的人性化要求。在这一背景下,企业创新只有把高科技与/以人为本0密切结合起来,才能提供既有高科技含量又充满人性关怀的新产品、新服务,才能开拓新的市场空间。否则,企业即使兴盛一时,终究会因受到消费者的冷落而退出竞争舞台。很多成功企业的一个共同经验,就是在新产品的设计和开发中,紧紧抓住了给各层次的顾客送去真诚的关怀和温暖这个关键。三、高科技企业管理模式的特征(一)/价值链0传统行业的价值链是一条直线,企业收入总是体现在最后的销售环节,而高科技行业价值链却是多维的,研发、销售等每一环节均可成为利润来源。企业的/价值链0是建立在企业文化价值观基础上的,主要由价值创造、价值评价、价值分配三个环节组成(如图1所示)。而高科技企业与传统企业的主要差别体现在价值创造部分,其核心问题是价值创造的构成要素即价值创造源泉问题。正如华为公司在其/基本法0中做出了明确的回答:/我们认为,劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。0这个回答,将知识从劳动中分化出来,既承认了劳动的价值,又强调了知识价值论,体现了高新技术企业知识密集型的本质特征。同时,企业家和资本作为价值创造的构成要素的提出,是传统思想的重大突破,使得企业家、资本在高投入、高风险的高新技术行业的价值得到应有的承认。图1 价值创造、价值评价、价值分配关系(二)S形创新曲线使创新周期大大地缩短传统行业产品生命周期像条抛物线,高科技创新却要经历曲折的S形;S曲线的最底部是突破性创新阶段,创新科技在原有理论基础上产生了质的飞跃,不过,其价值暂时还不被市场认同,此时,管理者的任务就是排除怀疑,从点滴之处培育市场。随后是构筑性创新阶段,意味着从技术型转向市场型。管理重点是提升产品质量、研制系列产品、确立行业标准,使突破性创新得到全社会广泛的认同,成功构筑一个崭新市场,并想方设法将现有技术嫁接到其他领域,拓展新技术的运用范围。下一步是渐进性创新阶段,此时管理者面临的考验是确定下一轮突破性创新的/拐点0,将随之而来的市场竞争者远远抛在身后,让现有技术焕发生机,从而升入更高层次的科技创新S曲线。从时间上看,高科技周期一般为1-5年,而传统产业周期为5-20年,有的甚至更长。(三)推广策略突破传统为了适应高科技行业与生俱来的特性,高科技品牌的建立必须行动快速;必须在种种不确定因素中茁壮成长;必须在某些特定的范围内不停地做出新的尝试。因此,高科技公司的品牌建立通常采取如下策略:(1)快速占领市场。凭借最新通讯技术,强大的广告攻势,以及运用网站清晰、快捷、良好的服务等,使得一个个富有价值的品牌没用多少时间就建立起来了。因此出现了像美国在线这样一家非常年轻的公司,在美国家庭的知名度高达80%,雅虎短短数年内闻名全球,亚马逊网上书店,戴尔电脑这两家公司几乎是一夜成名。相比一些传统的品牌,如宝洁系列中的汰渍有50年历史,佳洁士有40年历史;可口可乐更是百年老店。(2)开发是/我为第一,顾客第二0。由于科技行业的组织结构赖以生存的外部环境,是一个以创新为潮流的商业社会,这就要求决策必须借助绝妙的想象力、突破性的创造力,源源不断的灵感和临危不乱的危机处理能力为基础。高科技相信直觉,只有直觉才能造就伟大的成功。当年Intel公司将其产品由内存芯片转为微处理器可谓是一种赌博。但笃信/只有偏执狂才能生存0的董事长葛罗夫迈出了激进的一步,取得巨大的成功。(3)以企业创造品牌。在传统的营销行业中只注重为产品树立品牌,以产品创造品牌。而对于高科技产品来说,寿命只有几年或几个月,如果只为产品本身塑造品牌形象,非常的不经济。因此高科技公司的品牌策略不为单一产品塑造品牌形象,而是为整个公司建立品牌形象,或是为整个产品平台,为这个产品所生存的产品系列塑造有效的品牌形象。现在我们眼前的很多科技广告都体现一种/伟大的想法0,例如/内置英特尔(IntelIn2side)0、/思科动力(PoweredbyCisco)0,苹果电脑的/不同凡响(ThinkDifferent)0,等等。(四)战略联盟的形成战略联盟概念是美国DEC公司总裁简#霍普兰德和管理学家罗杰#奈格尔提出的,是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业(或特定事业和职能部门),为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标,通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担的合作伙伴关系。高科技战略管理强调分享。在当今社会,一家企业仅仅拥有领先技术,很难称霸天下。其原因有以下几方面,实现战略共享可以:(1)降低高新技术产品研制和开发成本;(2)提高国际市场竞争力优化生产要素配置,避免单个企业在研究开发中的盲目性,或因孤军作战导致重复劳动和资源浪费,降低风险。(3)提高国际市场竞争力。从20世纪70年代中期SONY和JVC之争,可以初见其端倪。BETA与VHS是两种广播制式,前者是SONY研究开发出来的,后者是JVC开发出来的,在竞争之初,SONY公司处于毫无疑问的优势地位上,它一直采取占据高端市场的策略,拒绝/OEM0。而JVC善于捕捉住市场机会,在20世纪70年代,录像机和彩电开始兴起的时侯,四处出击与松下等和SONY同级的彩电企业联盟,最终,在大众中低端消费市场上,逐渐取代SONY而成为市场的主流。从中不难发现,在高科技行业中,技术不能决定市场,一个高科技企业从技术型转向后,竞争更多地体现在战略上。(责任编辑:吕洪英)

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