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项目经理制管理办法

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学习交流文档 永清机械制造公司 产品研发部管理制度 ☆

项目经理制管理办法

2015年12月20日 产品研发部 学习交流文档

1.目的 明确项目经理职能职责，使其能够充分调动项目组成员，提高项目开发效率。同时转变设计人员只关心设计阶段，不关心除设计阶段外的其它各开发环节问题的现状，充分调动项目组成员的工作积极性及责任心，特制定本办法。 2.手段 1、实施项目承包制，任命项目经理，组建项目组，项目组对项目开发的全过程进行负责。 2、“责、权、利”对等：在任命项目经理，要求其完成某项工作任务（项目）的同时，赋予项目经理相应的权利。 3.适用范围 1、本方案适用于永清机械制造公司各价值链相关部门。 2、本方案适用于新产品开发、合同项目等。 4.职责与权利 4.1项目经理 4.1.1职责 4.1.1.1组建项目组并策划项目具体工作计划，按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。 4.1.1.2负责产品开发项目或其他项目开发过程中协调各职能组织开展工作。 4.1.1.3组织、制定项目技术方案并负责审核。 4.1.1.4负责项目产品开发、质量、成本控制等方面重大问题的决策。 学习交流文档

4.1.1.5负责项目的各项目标的管理。 4.1.1.6负责产品开发全过程各业务工作绩效的评价及激励。 4.1.1.7负责定期召开并主持项目经理例会。 4.1.1.8负责向总经理和产品研发经理定期汇报产品开发项目进展情况及存在的主要问题。 4.1.1.9长周期件的确定并组织下发。 4.1.1.10组织图纸设计、审签及图纸下发后的生产技术支持。 4.1.2权力 4.1.2.1有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作。 4.1.2.2有权协调项目实施过程中遇到的问题。 4.1.2.3有权对项目涉及到的各部门提出考核建议。 4.1.2.4有权制定项目奖励的分配方案。 4.1.3利益 4.1.3.1项目经理的项目奖励按5.5条款执行。 4.1.3.2项目完成情况作为评优、晋职的主要依据。 4.2项目制造经理 4.2.1负责组织制造资源规划及工艺/工装开发规划。 4.2.2负责项目制造工程二级计划的制定及推进。 4.2.3负责组织工艺设计/工装检具设计的实施。 4.2.4负责产品技术改造的规划和组织实施。 4.2.5负责制造质量及成本控制。 4.2.6负责产品技术改造的规划和组织实施。 学习交流文档

4.3项目采购经理 4.3.1负责供应商资源体系规划，供应商质量保证能力评估和供应商的选择和确定，确保供应商选择的适宜性和成熟性，保证质量和成本的统一。 4.3.2负责组织供应商零部件开发策划。 4.3.3负责供应商零部件开发过程的质量控制，按期提供不同阶段满足产品开发要求的零部件。 4.3.4对供应商零部件PPAP（生产件批准程序）和实物质量负责。 4.3.5负责采购零部件成本控制。 4.4项目质量经理 4.4.1负责质量策划方案的制定。 4.4.2负责质量目标设计和过程质量目标控制。 4.4.3负责项目质量策划与控制。 4.4.4负责开发各阶段质量评审与确认。 4.4.5负责项目质量符合性审计。 4.5项目财务经理 4.5.1负责项目开发费用预算的评估、确认及总量控制。 4.5.2负责项目成本与费用控制二级计划的制定。 4.5.3对产品盈利能力分析和评价。 4.5.4负责项目财务与成本控制流程符合性审计。 5.程序 5.1项目组的成立 学习交流文档

5.1.1项目立项后，项目经理实行竞聘制或直接由产品研发经理、事业部总经理任命。 5.1.2项目合同签订后，由总经办组织项目经理与事业部总经理签订《产品研发部XXX项目承包书》（见附件一）。 5.1.3组建项目组：项目经理确定后，由项目经理提报项目组人员需求给总经办（可包括技术部、市场部、财务部、质量部、采购部、制造部、总经办等），总经办协调事业部各部门配备人员到位，作为项目组成员，负责配合项目经理完成项目开发任务。项目组组织机构图：

5.1.4项目组成立后，项目经理组织所有项目组成员召开项目启动大会，并为项目组成员安排工作任务并提出相应的要求。 5.2项目经理的资格和条件 5.2.1具有独立完成两项以上(含两项)产品设计或过程设计工作经历。 5.2.2具备较强的组织协调能力。 5.2.3熟悉产品质量先期策划（APQP）程序。 5.3项目实施 学习交流文档

5.3.1产品概念 项目立项并成立项目组后，项目经理与项目组其他成员一起策划并制定概念开发报告。 5.3.2开发计划 5.3.2.1概念报告签批下发后，项目经理与总经办一起策划并制定一级开发计划，按开发计划实施，一级计划中的节点责任人体现项目组人员。 5.3.2.2一级计划下发后，由总经办进行监督。 5.3.4项目总结 5.3.4.1项目结束后，项目经理对项目总体情况进行总结并评价，完成《XXX项目工作总结》（模板见附件二）。 5.3.5项目验收 5.3.5.1总经办组织相关部门对项目进行评审或由项目经理进行答辩，对项目的完成质量进行评价，具体按《XXX项目计划、验收标准及验收结果》（见附件三）。 5.3.5.2项目结束后，总经办组织项目经理、项目组成员等相关人员对不同级别项目开发所需人力资源、开发周期以及现有开发能力进行总结，作为经验积累。 5.3.5.3对影响项目进度因素、项目开发周期进行统计、分析、评价、总结并提出后续提升措施。 5.4对项目经理进行评价 项目结束后，总经办组织部分项目组成员对项目经理进行评价，具体学习交流文档

按《项目经理考评表》实施，（见附件四）。 5.5项目经理对项目组成员激励、分配奖金等权利的实施 5.5.1项目的激励 5.5.1.1项目经理可根据项目组成员在执行项目任务时的具体工作表现，及时提出对该员工进行激励的建议，由总经办拟草通报，对其进行奖励或处罚。 5.5.1.2项目经理对项目组成员每月进行考评，打分，按模板五《项目组成员评价表》填写，该评价表作为各部门领导绩效考核、项目奖励分配的依据。 5.5.2荣誉奖励及待遇 5.5.2.1对公司形成效益增长点有贡献的项目经理和项目小组成员，在培训、福利待遇等方面给予政策倾斜。 5.5.2.2为公司开发出在行业中有特色、技术含量高、快速打开市场、有可观效益的项目经理和项目小组成员，公司可优先破格晋升高一级职称或升一级工资。 5.5.3项目的考核 5.5.3.1项目如不能按预定目标完成，每延期一个月，则扣除项目奖励的5%，不足一个月按一月计算。 5.5.3.2项目如出现重大技术问题，则扣除项目奖励的50%。 5.5.4奖金分配 5.5.4.1总经办根据项目承包书奖励兑现要求及项目实际进展情况（包含项目进度及质量验收），对项目提出奖励兑现建议并报总经理学习交流文档

批准后发放项目奖，由项目经理对项目组成员进行项目奖分配。 5.6项目经过验收，验收通过一年内市场表现好的，经营销公司或质量部确认后，总经办申请事业部奖励，奖励由项目经理分配到项目组成员。 6.附则 本方案自批准下发之日执行。 7.附件 附件一：《产品研发部XXX项目承包书》 附件二：《XXX项目工作总结》 附件三：《XXX项目计划、验收标准、完成情况及验收结果》 附件四：《项目经理考评表》 附件五：《项目组成员考评表》

附件一：产品研发部XXX项目承包书 一、 项目名称 学习交流文档

二、 承包内容 1、计划要求

2、项目要求（包含功能、性能、可靠性、专利指标） 3、成本要求 三、承包时间：XXX年XX月- XXX年XX月 四、承包人（项目经理）： 五、项目组成员 部门 项目经理 产品研发部 制造部 采购部 质量部 财务部 总经办 人员 权重 六、承包奖：XXX万元，奖励承包人承包总奖≤25%，其余人员根据权重进行分配。 七、项目验收组织单位：总经办。 八、奖惩兑现办法： 1、项目完成： 1）按计划节点完成图纸设计兑现20%； 2）按计划节点完成样机试制或项目安装兑现30%； 3）项目安装调试完成并通过验收兑现15%； 学习交流文档

4）项目验收完成兑现20%； 5）产品验收通过半年内市场无重大质量故障或批量质量故障兑现15%。 2、项目未完成： 1）项目节点未按期完成，每延迟一天负激励该阶段承包奖的1%，直至阶段兑现奖扣完为止。 2）出现重大设计质量事故，免除阶段奖励，视事故损失进行负激励。 九、本合同如遇部可抗拒因素或公司战略调整，项目经理提交项目调整报告，经发包人批准后，该项目则可按新的调整时间未准，承包时间随之改变。

发包人： 承包人： 年 月 日 年 月 日 学习交流文档

附件二：XXX项目工作总结 一、 项目概况介绍

二、 项目开发目标 三、 项目验收标准 四、 项目具体实施及完成情况 五、 影响项目进度的主要因素、分析及改进措施 六、 结论及评价

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项目经理负责制管理办法

项目经理负责制管理办法

项目经理负责制管理办法项目经理负责制管理办法为使各工程项目施工规划，工程质量、进度、安全、成本等实行有效管理，落实项目经理负责制，明确项目经理在项目整个施工过程中的责任、权力、利益、工作目标及考核标准，制定本办法。

一、项目经理主要权责见《项目经理岗位说明书》。

二、项目经理应做好部门内部上传下达，认真贯彻公司总经理及上司的指令，尊守公司各项规章制度并严格执行，做好每个项目PDC循环管理，配合公司其他部门有关工作。

三、项目经理自接受任命书及签领营销部《项目开工交底单》之日起，应对该工程项目的工程合同、图纸进行审查和现场勘察，并重新复核造价、报价，以确保造价合理，相关资料、现场地质情况准确无误。

四、施工前该工程项目有关情况全面掌握后，应制定该《工程项目整体施工规划方案》交直接上司审核，工程副总复核并呈报总经理批准后实施。

五、制定每月《施工进度计划》、《现场工作安排计划》和管理措施，每周定期召开现场管理工作例会，检讨本周各班组或岗位的工作实际，鼓励先进，纠正错误，按当月计划落实下周每个岗位责任和工作目标。

六、质量管理。

项目经理应掌握现场、图纸和地质情况，经技术员测量后，按甲方及监理签名确认的标点定位打桩，确保桩位准确和每个环节符和施工要求。

七、工期管理。

项目经理应严格按照合同规定的竣工时间，加紧施工，提高效率，按每月《施工进度计划》制定每周每日工作安排，以提前完成，不得超过合同规定交期。

八、安全管理。

建立健全安全管理措施，加强现场安全管理，确保人、机、物、工作面和环境的安全及良好的卫生状态，做到生产零事故。

九、设备管理。

做好设备进出场计划和跟进，建立设备和其它附属工具的管理清单和定期维修保养，保证设备安全和良好的备用状态。

十、成本控制。

项目经理应对管桩损耗、断桩、纸皮、桩尖、人工、水电、柴油等要合理控制、避免浪费，严格控制在成本计划之内。

十一、员工管理。

时刻尊重下属，切实关心员工，加强所属部门员工劳动纪律管理和专业技能培训，提高出勤率和工作效率，做好员工的吃住和日常工作安排、监督和改善，解决员工在工作、生活中的实际困难，使员工对企业有归属感和安全感。

项目经理部管理制度

项目经理部管理制度

项目经理部管理制度项目经理部作为工程项目管理机构，必须在项目经理的领导下制定各种规章制度，以确保项目部能够有效、有序地进行管理,及确保项目部能按质按时完成施工任务。

一、质量岗位责任制1、制定质量岗位责任制的目的与作用为明确项目部各部门和各级质量管理人员及操作者的质量责任,使其各司其职、各负其责，以使得项目部各项工作协调地开展，做到步伐一致、有条不紊，特制定本规定。

2、各级质量管理人员的质量管理责任详见上述《项目部各部门职责表》.二、工程质量管理规定1、目的与作用为使本工程项目的工程质量得到有效的控制，符合设计要求,以使业主满意，特制定本规定。

2、管理内容本规定为使施工项目的工程质量得到有效控制,符合设计要求，适用于单位范围内施工项目。

三、施工准备阶段的质量管理1、设计技术交底：一般由建设单位（或监理单位）组织，设计单位交底、施工单位参加。

项目经理和项目技术负责人作为项目施工代表参加,必要时公司工程部派人参加。

接到正式图纸后组织有关人员熟悉图纸，明确设计意图，掌握工程特点,认真会审图纸,消除由于图纸差错造成的质量隐患。

2、技术交底：在单位工程施工前,应逐级进行交底，并做好交底记录,技术交底内容包括：对施工组织设计，特别施工工艺的质量标准,技术安全措施、规范要求,对新结构、新材料、新技术和新的施工方法，图纸会审中提出的有关问题及其解决办法等进行交底。

3、施工测量：一般测量项目应编制施测图表,重要测量项目编制施测方案，并报有关方面批准，测量要做好记录,记录必须正确,避免差错、记录要清楚，不得涂改；注记要齐全、并应配予必要的简图;各种测量标识均应埋设牢固。

4、施工组织设计:合理编制施工组织设计，在贯彻保证质量、缩短工期、加快施工进度的前提下，按施工技术规范、操作规程，采用先进施工技术，确保工程质量和生产安全,以降低工程成本.四、施工过程各阶段的质量管理1、施工前：要对各种基准轴线定位、水平标高进行复测.按有关规定编制技术复核项目表，做好技术交底,明确质量指标和工程质量检验方法,对难度大、质量要求高、工序复杂的关键项目单独编制质量保证措施及施工计划,并落实到个人。

中国中铁股份有限公司项目经理管理办法

中国中铁股份有限公司项目经理管理办法

附件1：中国中铁股份有限公司项目经理管理办法（试行）第一章总则第一条为全面推进中国中铁股份有限公司（以下简称“股份公司”）项目经理队伍建设，建立项目经理长效激励机制，促进项目经理向专业化、职业化、市场化方向发展，进一步提高工程项目管理水平，特制定本办法。

第二条本办法所称的项目经理是指股份公司为提高工程项目管理水平、拓展员工职业发展通道而设立的岗位职务，具备职业项目经理资格的人员经考核聘任专职从事项目管理工作。

第三条本办法中的项目经理具有代表公司履行合同、对项目实施管理、参与项目管理制度建设、追求项目效益最大化、培养项目管理和技术人才、总结形成项目管理经验等职责。

第四条项目经理管理必须坚持以下原则：（一）德才兼备、以德为先、注重实绩的原则；（二）严格标准、条件准入、分级管理的原则；（三）选拔、培养、使用相结合的原则；（四）公开、平等、竞争、择优的原则；（五）激励与约束并重、风险与收益对等的原则；（六）评聘分开、优胜劣汰、动态管理的原则。

第五条本办法适用在股份公司范围内按项目法组建的工程建设项目管理机构中履行项目经理职责的人员。

第六条股份公司各级人力资源部门负责项目经理队伍建设，按照干部管理权限进行日常管理。

并根据工作需要，会同相关部门共同管理。

第二章等级及任职条件第七条项目经理由高到低依次分为一级、二级、三级、四级共四个等级。

一级项目经理为股份公司二级子（分）公司所管理重难点项目的项目经理，为股份公司二级子（分）公司高级管理人员，对管理的项目负责。

二级项目经理为股份公司二级子（分）公司所管理一般项目的项目经理，为股份公司二级子（分）公司中层正职管理人员，对管理的项目负责。

三级项目经理为股份公司三级子（分）公司所管理重难点项目的项目经理，为股份公司三级子（分）公司高级管理人员，对管理的项目负责。

四级项目经理为股份公司三级子（分）公司所管理一般项目的项目经理，为股份公司三级子（分）公司中层正职管理人员，对管理的项目负责。

苏州项目经理考勤管理办法

苏州项目经理考勤管理办法

苏州项目经理考勤管理办法一、总则为规范项目部考勤管理工作，提高员工的工作自律意识，体现“奖勤罚懒”的分配原则，根据相关法律法规及公司实际情况，特制定本办法。

二、工作及休假制度第一条鉴于工程类施工企业施工过程中工作时间的不连续性，项目部实行综合工时制，工程施工期间不安排周末休息，员工每月休假4天，由项目部自行安排并报送人力资源部门备案。

第二条项目部人员每月扣除4天休假及法定假日的出勤天数计为满勤，项目部人员休息日或法定假日的出勤按加班计算。

第三条项目休假制度细则参照公司工程项目管理制度。

三、请销假制度第四条除项目部安排放假及因公出差外，凡不能正常出勤的员工均应依本规定请假。

第五条有事需请假的职工，必须事先填好请假条，在请假单上写清请假的事由、假期天数、请假截止时间。

项目经理请假离开施工现场，应首先取得业主、监理同意，书面报公司主管副总经理同意后方可离开施工现场；项目部其他人员请假时间（累计或连续）5天之内的，经项目经理同意签字后生效，请假时间（累计或连续）5天及5天以上者必须经项目经理同意签字并经人力资源部门备案后生效。

第六条员工请（休）假完毕，应于返回项目第一时间内销假，如不销假，超出的时间按旷工处理。

第七条假期已满未按时回项目部工作，又未续假者按旷工处理。

第八条如遇特殊原因不能事前请假，必须第一时间电话通知项目经理，事后补填请假条。

任何人未经批准而无故缺勤或者离开项目部而未交假条均按旷工处理。

第九条对旷工的项目人员，扣除相应天数的固定工资和职务工资，并在年终考核扣除相应的绩效考核金，并取消当年评优资格。

四、考勤制度第十条项目部人员应严格遵守项目部工作时间，不得无故迟到、早退，迟到、早退三次计为一次旷工。

第十一条考勤次数：一日两次，上午、下午各考勤一次。

第十二条如有请假、出差或因公外出，需在考勤表上标注清楚。

五、考勤管理第十三条项目人员考勤由项目考勤人员负责记录，项目财务人员复核，项目经理批准后报送公司人力资源部门。