下载文档原格式
面向成本的的设计(DFC)培训课程大纲课程简介：DFC(Design For Cost)的意思是面向成本的设计，它最早出现于九十年代初期，是指在满足用户需求的前提下，尽可能地降低成本，通过分析和研究产品制造过程及其相关的销售、使用、维修、回收、报废等产品全生命周期中的各个都分的成本组成情况，并进行评价后，对原设计中影响产品成本的过高费用部分进行修改，以达到降低成本的设计方法。
在DFC中的成本是指全生命周期成本(LCC-Life Cycle Cost)。
本课程主要针对企业的研发人员，研讨如何降低研发成本，从而降低企业的经营成本，提高企业的经济效益。
课程大纲：第一部分：DFC基础第一章：DFX 与DFC——产品生命周期——并行工程与串行工程——并行工程——生命周期工程——串行工程与并行工程的对比——DFX与并行工程——DFX的发展历程——DFX的含义——典型的DFX方法——什么是DFC——为什么需要DFC——如何实施DFC第二章：DFC设计思想——研发人员是决定产品成本的根本原因——产品功能的经济性——质量经济性模型——DFC的全程管理——产品成本优化设计的技术途径——DFC案例第二部分：DFC技术基础第一章产品功能分析——功能及其分析的必要性——功能分析的作用——功能定义——功能分类——功能整理——功能成本定义——技术经济性评价第二章：采用价值工程（VA/VE）的功能成本决策——VA/VE的设计优化途径——VA/VE中的专门功能成本分析法——VA/VE功能整理与策划——VA/VE功能价值决策工具第三章：DFC成本估算方法和策略——参数成本法——工程成本法——类比成本法——基于特征的神经网络法——作业成本估算法——DFC成本估算策略第三部分：DFC的实现第一章：DFC在产品设计过程的实现1、概念设计阶段的DFC——目标成本的确定——用户可接受的市场价格；——计划利润。
——各种税金，——营销费用，——可变计件成本(计划)，——开发规划费用(计划)，——产品寿命周期承担的固定费用份额(计划)，——产品数量。
采购管理案例--海尔的jit准时制采购策略案例----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～----------------------采购管理案例--海尔的JIT准时制采购策略案例海尔物流的特色是借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。
同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。
海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。
海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。
供应商的结构得到根本的优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。
海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。
海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单为7天。
战略性物资如钢材，滚动每个月采购一次，但三个月与供应商谈判协商价格。
另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。
海尔的BBP采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。
网上订单管理平台使海尔100%的采购订单由网上直接下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天，同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。
案例1 海尔电子商务系统应用案例分析一、电子商务是海尔的必由之路网络经济时代的到来，企业如何发展，是一个崭新而迫切的的问题。
1999年达沃斯“世界经济论坛”提出了“企业内部组织适应外部变化、全球知名品牌的建立、网上销售体系的建立”三条原则。
今年的达沃斯会议又提出了人类在新世纪将面临“网络革命和基因革命”的观点，对应于这种新趋势，海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移”。
第一是管理方向的转移（从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移）；第二是市场方向的转移（从国内市场向国外市场转移）；第三是产业的转移（从制造业向服务业转移）。
这些都为海尔开展电子商务奠定了必要的基础。
其次，进军电子商务是海尔国际化战略的必由之路。
国际化是海尔目前一个重要发展战略。
而电子商务是全球经济一体化的产物，所以，我们必须要进入，而且要进去就得做好，没有回头路。
第三，中国企业如果在网上再没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在网络经济时代就没有生存权。
在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业就是在（信息）高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。
#新经济下的海尔新经济下海尔的特点，从我们对ＨＡＩＥＲ五个字母所赋予的新含义体现出来：H： Haier and HigherA： @网络家电I： Internet and IntranetE： ( Haier e-business)R：haier 的世界名牌的注册商标?这五个字母的新含义，涵盖了海尔电子商务的发展口号、产品趋势、网络基础、电子商务平台、品牌优势五大方面。
海尔的电子商务的特色由“两个加速”来概括，首先加速信息的增值：无论何时何地，只要用户点击，海尔可以在瞬间提供一个E+T>T的惊喜；E代表电子手段，T代表传统业务，而E+T>T，就是传统业务优势加上电子技术手段大于传统业务,强于传统业务。
并行工程的研究概况综述注意：本文已经在1999年3月的《机械制造》(1999,3:9～11)杂志发表使用者请注明文章内容出处陈晓川张暴暴刘晓冰冯辛安（大连理工大学CIMS中心）内容提要：先进制造技术越来越受到人们的重视，其中比较成熟的并行工程哲理已经在国外推广应用，国内也有些初步的成果。
本文结合国内外的研究实践，对并行工程的概况进行了较为详细的介绍，并分析了国内外的差距所在，希望为并行工程的研究提供些有益的帮助。
主题词：并行工程，虚拟制造，CAD一、并行工程的定义1988年美国国家防御分析研究所（IDA—Institute of Defense Analyze）完整地提出了并行工程（CE—Concurrent Engineering）的概念，即“并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。
这种方法要求产品开发人员在一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户要求。
”【1】如图1所示。
并行工程的目标为提高质量、降低成本、缩短产品开发周期和产品上市时间。
并行工程在实现上述目标中，主要通过以下方法【7】：•设计质量改进──使早期生产中工程变更次数减少50％以上；•产品设计及其相关过程并行──使产品开发周期缩短40％～60％；•产品设计及其制造过程一体化──使制造成本降低30％～40％。
图1 并行工程示意图二、并行工程在先进制造技术中的地位与作用并行工程在先进制造技术中具有承上启下的作用，这主要体现在两个方面：1.并行工程是在CAD、CAM、CAPP等技术支持下，将原来分别进行的工作在时间和空间上交叉、重迭，充分利用了原有技术，并吸收了当前迅速发展的计算机技术、信息技术的优秀成果，使其成为先进制造技术中的基础。
2.在并行工程中为了达到并行的目的，必须建立高度集成的主模型，通过它来实现不同部门人员的协同工作；为了达到产品的一次设计成功，减少反复，它在许多部分应用了仿真技术；主模型的建立、局部仿真的应用等都包含在虚拟制造技术中，可以说并行工程的发展为虚拟制造技术的诞生创造了条件，虚拟制造技术将是以并行工程为基础的，并行工程的进一步发展方向是虚拟制造（VM?/FONT>Virtual Manufacturing）。
企业敏捷管理的实践案例有哪些在当今竞争激烈且充满变化的商业环境中，企业敏捷管理已成为众多企业追求高效运作和持续创新的关键策略。
敏捷管理强调快速响应市场变化、灵活调整业务流程、促进团队协作和持续改进，从而帮助企业更好地适应不确定性和实现业务目标。
下面，我们将探讨一些成功实施企业敏捷管理的实践案例。
一、某互联网科技公司这家互联网科技公司在面临快速变化的市场需求和激烈的竞争压力时，果断引入了敏捷管理方法。
他们首先打破了传统的部门壁垒，组建了跨职能的敏捷团队。
每个团队都包含了产品经理、开发人员、测试人员和设计师等，从而实现了从需求提出到产品上线的全流程协同工作。
在项目管理方面，他们采用了短周期的迭代开发模式，每个迭代周期通常为一到两周。
在每个迭代开始前，团队会共同制定明确的目标和任务，并在迭代过程中进行每日站立会议，及时沟通项目进展和遇到的问题。
这种短周期的迭代模式使得团队能够快速获得用户反馈，并根据反馈及时调整产品方向。
此外，他们还注重持续集成和持续部署，通过自动化的测试和部署工具，实现了代码的快速集成和产品的快速上线。
这不仅大大缩短了产品的上市时间，还提高了产品的质量和稳定性。
通过实施敏捷管理，这家互联网科技公司的产品创新能力得到了显著提升，能够更快地推出满足市场需求的新产品，从而在竞争激烈的市场中占据了一席之地。
二、某制造业企业某制造业企业面临着客户需求多样化、订单交付周期缩短和成本压力增大等挑战。
为了应对这些挑战，他们开始尝试敏捷管理。
在生产环节，他们引入了精益生产的理念，通过优化生产流程、减少库存和消除浪费，提高了生产效率和质量。
同时，他们建立了敏捷供应链体系，与供应商建立了紧密的合作关系，实现了原材料的快速供应和零部件的准时交付。
在产品研发方面，他们采用了并行工程的方法，将研发、设计、生产和销售等环节的人员组成跨部门团队，共同参与产品的开发过程。
通过这种方式，不仅缩短了产品研发周期，还提高了产品的市场适应性。
浅谈如何提高工程设计质量管理(最新)工程设计质量是工程项目成功与否的关键因素之一。
高质量的工程设计不仅能够确保工程项目的安全、可靠和高效运行，还能有效降低建设成本和运营风险。
然而，随着工程项目复杂性的不断增加，工程设计质量管理面临着诸多挑战。
本文将从多个角度探讨如何提高工程设计质量管理，旨在为相关从业人员提供有益的参考。
一、工程设计质量管理的现状与挑战1. 现状分析当前，工程设计质量管理在许多企业中已经得到了重视，相关管理体系和标准也在不断完善。
然而，仍存在一些问题，如设计变更频繁、质量管理体系执行不力、设计人员素质参差不齐等。
2. 主要挑战（1）技术复杂性增加：现代工程项目涉及多个专业领域，技术复杂性显著增加，给设计质量管理带来巨大压力。
（2）时间与成本压力：项目周期短、成本控制严格，导致设计质量难以保证。
（3）信息沟通不畅：设计、施工、监理等各方信息沟通不畅，影响设计质量的落实。
二、提高工程设计质量管理的策略1. 建立健全质量管理体系（1）制定科学的设计质量标准：依据国家和行业标准，结合企业实际情况，制定详细的设计质量标准。
（2）完善质量管理制度：建立从设计策划、过程控制到成果验收的全过程质量管理制度。
（3）强化质量责任制：明确各级人员的质量责任，确保每个环节都有人负责。
2. 提升设计人员素质（1）加强培训与教育：定期组织设计人员进行专业培训和质量管理知识学习，提升其综合素质。
（2）引进高素质人才：通过招聘、引进等方式，吸纳具有丰富经验和专业技能的高素质设计人才。
（3）建立激励机制：通过绩效考核、奖励等方式，激发设计人员的工作积极性和创新精神。
3. 优化设计流程（1）合理划分设计阶段：将设计过程划分为概念设计、初步设计、详细设计等阶段，确保每个阶段都有明确的质量控制目标。
（2）加强设计评审：在每个设计阶段结束后，组织专家进行评审，及时发现和纠正设计中的问题。
（3）推行并行工程：在设计过程中，各专业协同工作，减少设计变更和返工。
案例（11）：江淮汽车商务车分公司采购供应链管理教学目的与用途：（1）适用的课程：供应链管理（2）对象；项目管理工程硕士（3）教学目标：了解供应链管理中的采购管理，并行工程及ERP的主要内容及其实施方法关键词：采购管理，ERP，并行工程一、项目说明1、企业概况江淮汽车主要从事汽车及零部件的研发、制造和销售，主要产品包括中、轻型客车专用底盘、轻型载货汽车、商务车以及汽车变速箱等产品，年汽车生产能力万辆，公司拥有各类设备近000台，包括大型压力机（如3000吨和4000吨）、数控加工中心、焊接机器人等大精稀设备，拥有机加工、冲压、焊装、涂装、总装等生产流水线40多条，其中00年开工，00年即批量投产的商务车项目，拥有焊接机器人等大量高精度设备，生产过程全部自动化流水线作业，设计单班年产量可达4万辆，该项目无论是投资规模，还是工艺和技术水平，在国内商务车生产厂中都是首屈一指的。
2、项目背景随着企业业务规模的扩张，江淮汽车充分认识到信息化对企业管理所带来的帮助，公司成功实施了CIMS示范工程，是全国CIMS运用先进企业，全面实现从产品开发到经营管理的信息化；形成了快速设计及制造体系，大力推行精益生产、顾客链管理、办公自动化等先进的管理方法和现代化的管理技术及手段，不断提升公司的管理水平，构建了企业整体的数字神经系统。
但是对于采购供应链管理方面尚未建立集成的系统，所以希望以e化采购的方式实现供应商与企业的紧密集成，从供应寻源，到采购协同，到供应优化，提供了一套科学、高效的全面供应商关系管理的思路，让供应商同本公司无缝集成，针对生产、市场的变化，敏捷应对、随需而动。
3、项目范围项目大体分为如下图所示的四个部分：交流平台，协同采购，电子询报价，供应商绩效评估：二、项目规划项目名称：江淮汽车商务车分公司采购供应链项目软件产品：明基逐鹿供应商关系管理系统实施地点：安徽江淮汽车股份有限公司商务车分公司（合肥经济开发区桃花工业园丹霞路6号）项目负责人（江淮汽车）：陶长平、郭祥项目负责人（明基逐鹿）：马丙顺项目时程计划：项目时间：005年7月4日到005年月30日阶段划分：7月8日－8月上旬：完成需求调研与方案设计；8月6日－9月7日：交流平台试运行，9月8日交流平台的正式开始使用；9月6日－0月8日：协同采购系统试运行，要求月全部供应商上线0月中旬－0月底，询报价及供应商绩效评估的需求调研与方案设计；计划月中旬，询报价及供应商绩效评估系统安装与试运行，月底整个项目结束。
案例分析：最好的零部件是无零部件 美国 NCR 公司成立于 1884 年，是一家拥有一百多年历史的世界领先计算机公司。组 装 NCR 公司的新型 2760 电子现金出纳机的速度是很快的。事实上，William R. Sprague 闭 着眼睛也能在不到 2 分钟之内完成装配。为了实现这种简便的装配，NCR 公司的高级制造 工程师斯普尔坚持认为，应该设计不用螺钉或者螺栓便可将零部件组装在一起的销售网点终 端。 整个终端仅包括 15 个供应商生产的零部件，比公司以前的低档的 2160 型终端减少了 85%的零部件和 65%的供应商，而且只需要用原来装配时间的 25%便可以组装完毕。安装和 维护也非常容易。William R. Sprague 说：“这完全归因于我们简化了下游的业务活动，包括 现场服务。” 面向可制造性设计是一种新的技术方法。NCR 公司的产品是目前因该方法受益于最佳 案例之一。其他热衷于 DfM 的企业有福特、通用汽车、IBM、摩托罗拉和惠而浦公司。从 1981 年起，从主要的家用电器到喷气式飞机发动机的齿轮箱，通用电气公司在一百多个开 发项目中应用了 DfM 方法。通用电气公司估计，从成本节约或者从市场份额增长中，利用 DfM 这个理念净赚了 2 亿美金。 螺钉与螺母 Geoffrey Boothroyd 是 DFM 的支持者之一，他是罗得岛大学工业与制造工程教授，也 是 Boothroyd Dewhurst 公司的联合创始人。这个小湖区公司已经开发了几个计算机程序，用 于分析装配简易性设计。 Boothroyd 认为最大的收益来自于节约了螺钉和其他紧固件。在供应商发票上，虽然每 个螺钉、螺母仅有几美分，共计占一个典型产品原材料成本的 5%。但加上所有相关成本， 如安装螺钉并紧固零部件的时间和使用那些普通零部件的代价，能占到总装配成本的 75%。 “紧固件是第一个需要剔除的东西。”他说。 Sprague 通过计算机发现，若 NCR 公司的 2760 型产品设计中包括螺钉，则它的生命周 期内的总成本会是每个螺钉 125000 美元。他说：“小零件如螺钉的巨大影响主要是使间接费 用增加，从而增加损失。”他认为这是可以理解的，因为新产品开发项目“会受到多种因素 的影响，甚至会使项目搁浅，所以准时的超额预算要好于滞后的准确预算。” 最终 NCR 在既定时间内将其简化的终端推向市场，并且没有忽略任何细小细节。产品 在 1 月末，即在开始开发的 24 个月后正式推向市场。设计从一开始便是一种无纸的、跨职 能部门的工作。产品只是存在于计算机中的模型，直到团队所有成员（工程设计人员、制造 人员、采购人员、顾客服务人员和关键供应商）都满意时为止。 同时开发的还有印刷线路板、塑料壳的铸模和其他零部件，可消除设计者将产品“隔 墙”扔给制造者，制造者再考虑如何生产而造成的时间滞后。Sprague 说：“拆掉设计和创造 间的围墙以利用并行工程是一个突破。” 在设计过程中应用计算机辅助设计软件，团队可在计算机屏幕上设计出每个零部件的 三维模型。软件也用于分析最终产品和零部件的性能和可靠性。接着，在计算机工作站屏幕 上装配仿真的零部件，确保它们能恰当组装。在设计过程中，定期用 Booothroyd Dewhourst 的 DFM 软件检查。这促进了设计的改进，将零部件的改进，将零部件数由最初的 28 个减 至 15 个。 无实体模型 当团队内每个人都竖起拇指时，就把有关零部件的数据直接电传到不同供应商的计算 机辅助制造系统中。NCR 设计者相信，所有一切都会像预计的那样进行运转，他们再也不 用自己麻烦地来做实体模型了。 DFM 能成为对付国外竞争对手的强有力的武器。几年前，IBM 采用 Boothroyd Edwhurst 软件分析最早出现在日本的点阵打印机时，发现它可以生产得更好些，使打打印机 IBM Proprinter 的零部件减少了 65%，装配时间削减了 90%。Boothroyd 坚持说：“几乎所有在日 本制造的产品都可以用 DFM 加以改进，而且通常是大幅度的改进。” 问题 NCR 方法解决了什么样的开发问题？
精益生产改善案例生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保发货的传统做法，变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。
实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。
质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理和产品质量水平。
质量管理要从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。
落实质量责任制，严格厂内质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保产品内在质量和表面质量达到优质品标准。
设备管理追求无停台，就是要提高设备的可动率和开动率，提高工装的工艺水平和使用寿命。
要坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检，现场维修，实行设备封闭管理。
工装采取快速换模方法，满足小批量多品种生产的需求。
要通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产顺利进行和生产优质产品提供可靠的必要条件。
成本管理追求无浪费，就是要狠抓投入产出管理，做到少投入，多产出，优质低耗，降低成本。
深入开展三级经济核算，抓好产品收到率、原材料投入、成品产出率、清理合格率等环节的考核。
要整顿库房，对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额，做到用最低的储备满足生产的需要，大幅度地降低消耗，减少浪费，活化资金，降低产品成本。
优化生产，就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准，建立起以车间主任为首，以生产工人为主体，以生产现场为中心的现场“三为”管理机制。
实施生产要素一体化管理，强化现场“５Ｓ”管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境，提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳状态。
优质服务，就是要强化科室为一线，后方为前方服务。
职能科室要切实转变工作作风，提高工作质量、服务质量和工作效率，充分发挥指导服务的职能。
