中层经理管理技能提升训练(ppt 49)

用新思维来解决问题
由于某种心智模式而产生的问题，如果 想用同样的心智模式去解决，是一定行不 通的。 ～爱因斯坦~
游戏的启示： 陈旧的思维习惯！ 缺乏专业技巧！
专业技巧
高层管理者 18％
35％
概Βιβλιοθήκη Baidu技巧 47％
中层管理者 27%
人际技巧 42%
31%
基层管理者 技术技巧 47% 35%
18%
管理者的方向
课程特色
学游泳
课程序曲
1、分组。 2、选出组长。 3、确定组名。
组长职责：指定组员发言。
企业存在的目的是什么？
企业宗旨的唯一定义是创造顾客
建立竞争优势
竞争力
缩减周期与成本
不断满足客户的新需求 提供满足客户的个性化方案
中层主管的两大工作职责
思考
执行
为什么执行不得力？
任何企业成功都是5%正确战略决策＋95%高效执 行。（谁当系铃人？） 在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之 间的差别就在于双方的执行能力。
案例：李经理的工作安排
请思考： 1、李经理的做法有无不妥之处？为什么？ 2、如果你是李经理你会怎么做？
主管的误区
1、不愿分工，事必躬亲。 2、把最具挑战性的工作留给自己。 3、忽略对员工的培养。
原因分析
1、自己最有这方面的专长，愿意做自己擅 长的事。
2、认为不该拿工作去冒险。
关键词：好的管理者要学会冒意料中的风险。
员工开始工作之前的原因……
他们不知道他们被要求做什么； 他们不知道怎样做这件事； 他们不知道为什么要做这件事； 他们觉得你的方法行不通； 他们相信自己的方法更有效； 他们认为其它的事情更重要； 他们预测到做这件事没有好果子吃； 他们认为他们有私人问题，你的任务还是交给别人去做； 他们认为你给他们的工作超出了他们的能力范围； 他们认为整个团队里没有人能做这件事；
中层主管的挑战——主管之难
这是一个（十倍速、快鱼吃慢鱼、巨变）的 时代。 时代的三大特征
中层主管的挑战——主管之难
多维度管理
中层主管的挑战——主管之难
业务与管理两难。
中层主管的挑战——主管之难
组织目标与员工需求并重
管理者到底扮演何种角色
经理人陷入了大量变化的、突发的和 短期的活动当中，他们几乎没有时间静下 来思考，因为他们工作经常被打断。有超 过50%的管理活动少于9分钟。
李经理的错误（角色错位）
1、与自己管理的员工发生竞争。 a）打击员工的积极性。 b) 引起员工对你的不满。 c) 把自己的角色降格为“资深员工。”
2、你阻碍了员工的学习。 a) 寻求其他的工作机会。 b) 成为一个平庸的工作人员。
3、你应该履行的管理职能，为技术性工作所羁绊。使你 成为时间的奴隶。
员工开始工作之后的原因……
他们认为他们正在按照你的指令做事；
他们认为做这项工作对他们没有好处； 他们看到他们不能控制的障碍； 他们认为其它的事情更重要； 他们认为做了该做的事反而受到惩罚； 没做这件事却得到肯定； 事情做得不好也没有负面影响； 他们预测到有超出他们控制范围的事情； 私人问题； 没人能做这件事；
成功三角
愿不愿（态度）
懂不懂（知识）
会不会（技能）
兵熊熊一个、将熊熊一窝 员工工作不好，是主管的责任。
细节决定成败
什么是细节？
细节就是关注客户并多走一步
一把钥匙开一把锁
永远不变的是变化
《伊索寓言》的启示——坚持到底，方法正 确，就能成功。
1、创新是运用创造力，克服障碍，解决问题。 2、创新不需要天才，只在于找出新的改进方法。
业务能力 硬技巧很重要
业务员型
精英型
堕落型
官僚型
管理能力 软技巧更重要
职业经理必备的职业管理技能
决策
长远 发展
团队 教练
情绪管理
完成 任务
领导
授权
有效激励
会议管理
目标管理
绩效管理
提升 自我
时间管理
角色认知
创造性思维
有效沟通
第一单元：角色认知
1、中层主管的挑战。 2、中层主管的误区。 3、主管应建立的基本理念。 4、主管思考的五个问题。 5、主管的职责。 6、上下级对中层主管的期望。 7、主管的角色。
主管思考的五个基本问题
我的顾客是谁？ 顾客对我的期望是什么？ 我如何满足这些期望？ 怎样知道顾客满足与否？ 顾客不满足时如何改进？
主管的职责
1、公正地处理问题。
11、创造性思考。
2、执行公司政策。
12、及时完成报告。
3、分配任务。
13、收集员工建议。
4、培训员工。
14、建立团队精神。
5、积极处理变革。
解决方案
1、要求一两个手下和你一起工作。将具体 工作分配给你的员工，你负责对工作总体 监管。
2、你可以将任务分解成几个独立的部分， 在做下一步工作前，通过讨论确定已完成 的部分是正确的。
中层主管应建立的基本理念
归因于内
关注圈 影响圈
为什么员工的表现不尽人意？
我们常听主管抱怨：“为什么我们的 员工不做自己该做的事？为什么就不 能自己把工作做得更好些呢？为什么 不能令我满意呢？”
预防管理——员工开始工作之前
B-1让他们知道要让他们做什么； B-2看看他们是否知道怎样做这件事； B-3让员工清楚知道为什么要做这件事； B-4如果员工觉得你的方法行不通，让他们相信你的方法会奏效 B-5如果员工认为他们的方法更好，要做出令人信服的解释为什么他
们的方法不好； B-6让员工知道工作的优先解决性； B-7让员工相信将来的负面结果不会发生； B-8解决私人问题或者把工作交给别的人去做； B-9证实没有超出员工控制范围的障碍； B-10证实工作是能够完成的。
预防管理——员工开始工作之后
A-1经常向员工的工作提供特别的反馈； A-2经常对于好的工作表现进行口头赞赏； A-3清除障碍或者给员工一条避免障碍的策略； A-4让员工知道哪些工作需要优先解决； A-5让员工知道好的工作行为得到正面结果； A-6让员工知道对员工的不好行为不能得到正面结果； A-7只在一贯的表现差的员工身上使用负面结果； A-8解决私人问题或者把工作交给别的人去做；
15、对结果负责。
6、表彰员工。
16、指导和激励员工。
7、维持一个安全的工作领域。 17、提高工作质量。
8、决策。
18、确立目标和标准。
9、有效沟通。
19、评价绩效。
10、有效地解决问题。
20、提供适当的工具。
游戏：领导与部属
讨论：1、上级对中层主管的期望。 2、员工对中层主管的期望。 3、主管的角色。