中层干部管理技能提升-课后讲义

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中层干部管理能力提升教材

下属管理—识人
5、坚持度/韧性定义：承受压力的能力行为指标： ~良好的心理素质 ~自信心强
6、工作动力与工作特点的配合程度定义：建立良好的工作态度，以事业为重
心，有强烈的成就感。
下属管理—识人
7、个人的管理能力定义：对自己有较高的期望，对事件的进
展有前瞻性，开阔的思维能力。较强的判断力和决策力。
管理概念
难以胜任领导的品格
对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；心胸狭窄，挑选无能之辈当下属；犟头倔脑，无法适应不同的上司；偏听偏信，没有主见; 目光短浅，缺乏战略头脑；冷漠、孤僻，骄傲自大；欺上瞒下，玩弄权术；管头管脚，独断专行；背信弃义.
8、形象与身体状况
下属管理—培训
训练三大体系
Off—JT
SDT
OJT
OJT：单位主管对部属的培育活动 Off—JT：离开工作场所的集合式教育 SDT：部属对自己进行的培育活动，
下属管理—培训
OJT优点
1．比较实用
2．不耽误工作时间 3．比较经济 4．教学相长 5．机会教育 6．比较持续
管理概念
管理人员能力表现 ——基础智能：
A、智商（IQ：Intelligence Quotient） B、基础文化：学历和其它综合性知识 C、情商（EQ：Emotional Quotient） ——心理性格能力： A、灵商（SQ：Spiritual Quotient）
事业心和使命感，主动工作的意愿 B、敬业精神、责任感、忠诚
标准选取最主要的考核指标。
三、管理技术
管理技术—执行体系
上级主管企业业主
其他平行单位主管

《中层干部管理技能提升》培训大纲1.doc

《中层干部管理技能提升》培训大纲1《屮层干部管理技能提升》培训大纲1、课程目的（1）使学员正确屮层管理者的角色及职责；（2）提升学员的沟通技能，提升组织绩效；（3）介绍中层管理者必须掌握的人员管理及事务管理的各种实操技能；2、课程知识地图3、课程大纲第一讲管理者角色认知及团队要素分析一、正确认知屮层管理者的角色1、管理者角色测试：如果你是司机，你如何选择？为什么？故事导入：有一趟高速直达列车每天从A城市开到B城市, 平均时速达每小时200公里。

某一天，这辆高速列车正从A城开往B城，途中列车司机突然发现前方1公里处有10名老人在铁轨上散步，刹车已经来不及了，现在司机面临二种选择，要么不改变路线继续前进（这样的结果是10名老人会被压死），要么把火车开到旁边一段废弃的铁轨，但如果是这样，会导致另外2名在这段废弃的铁轨上散步的老人死亡。

2、管理者的工作核心是什么？分析：管理八卦图讨论：管人用X理论还是Y理论？3、谁是企业的中层管理者？分析：企业管理的金字塔模型执行层、管理者、执行者的核心差异（案例：华为/万科）4、中层管理者的能力要求分析分析：中层管理者需要的三级能力启发过程：1、员工需要的能力（现象分析：为什么企业招工难？）2、基层管理者需要的能力（故事：浦东机场失利）3、屮层管理者能力分析（视频：《雪豹》片断）二、什么是高绩效团队1、分析：他们是团队吗？案例：唐僧师徒与水浒108将2、团队6大要素分析游戏：从拆字中你看到了什么？视频：大雁3、确定合适的团队风格分析：四种不同的团队风格讨论：团队风格应该根据什么来定？第二讲高效沟通1、高效沟通需要具备的心态2、核心技术1…精确表达概念介绍：事实、看法、感受、工具视频：乔布斯发布iphone介绍：工作屮的最常见的5种表达：A、如何批评;B、赞美的艺术;C、如何向进行汇报；D、如何下达工作任务E、如何进行解释3、核心技术2…设身处地的倾听分析：倾听屮的禁忌介绍：同理心技术4、核心技术3：如何让讨论高效介绍：讨论屮常用的技巧5、根据对方的性格进行沟通介绍：FPA性格色彩分析：红苏蓝绿的相处之道第三讲如何培育及管理下属1、培育下属的三个核心核心一：应该培养谁？分析：四种不同的员工核心二：应该培养什么？分析；领导力、管理能力、专业能力的区分核心三：如何培养？视频：《士兵突击》片断分析：培养下属的二个阶段2、管理下属的最常见的四种手段视频：北洋水师片断讨论；对于不同的下属，李鸿章用了哪几种手段？请对照不同的员工象限，说出你认为应该采用的手段。

中层管理干部安全自主管理技能提升培训

（六）如何控制不安全行为？
1、观察：通过观察发现不安全行为 2、沟通 ——强化安全意识 ——制止不安全行为的重复发生沟通应该讲究技巧，善于鼓励、肯定员工的优点，从而起到有效沟通的目的。
三、如何实现有感领导主动安全管理
（一）什么是有感领导高层管理者提供强有力的领导和自上面下的承诺，是成功实施安
也就是我们常说的问题在基层，根子在领导。
事故是工人生产出来的！（违章作业；安全意识淡薄、忽视危险等）也是管理者管理出来的! （管理失误；操作程序缺陷；违章指挥等）更是企业领导人领导出来的! （安全投入不够；不重视安全；违章指挥等）
二、如何建立起企业安全自主管理模式
二、如何建立起企业安全自主管理模式
二、如何建立起企业安全自主管理模式
6、信息交流和检测测量----记录安全管理的痕迹
（1）建立信息交流记录，可提供很多可追溯性的证据；（2）检测、测量数据的收集和分析。如单位防雷接地设施、手电钻电阻值测试记录、特种设备检测记录等，可知道特种设施是否处于安全状态。
二、如何建立起企业安全自主管理模式
二、如何建立起企业安全自主管理模式
（五）企业安全自主管理的重点
——事故是一个概率事件 ——安全管理的目标是使不愿意发生的事故概率趋向于0 ——方法是将不安全行为降低到一定的程度
二、如何建立起企业安全自主管理模式
遗
传
与
ห้องสมุดไป่ตู้
社
过
会环境
错
不安
与人
为
行
全态
状
全
安
不
伤害
海因里希事故因果连锁论：从第1个骨牌倒下开始就拉开了事故发生的序幕
改善课题作为消除隐患和异常问题的重要手段予以重视；

中层管理干部培训讲义版PPT

❖ 自我启发意愿强烈的部属，都会配合管理者的部属培育，但缺乏意愿的人，并不一定照管理者的期待接受培育。
第十六页，共15三十六页。
一.缺乏自我启发意愿(yìyuàn)的部属〔其特征〕
❖ 缺乏上进心，没有提升能力的意愿
❖ 满足于现状。认为能维持现状就好
❖ 对自己的能力过份(ɡuò fèn)自信 ❖ 对自己的能力茫然无知 ❖ 有过挫折的经验，却成为退缩的态度 ❖ 没有建立生涯规划，丧失自我改变的动力 ❖ 对于在公司内所受到的种种不满处境，都认为责任在于他人 ❖ 对人生与工作失望并经常处于低潮
12
第十三页，共三十六页。
A 型
●个性踏实稳重、不倦型 ●尊重组织的规章及事物的原则 ●自我克制的心甚强，个性内向
●要条理清晰地指令对方工作 ●要尊守对方的自尊心 ●要赋于远大的的目标以交办任务
血型B 分型类
●我行我素的独行侠型 ●不拘小节 ●具有前瞻个性的行动派
●要以豪爽的态度与人接触 ●要仔细聆听对方的原由 ●要赞扬对方的能力
第十七页，共16三十六页。
二.自我启发(qǐfā)意愿强烈的部属〔其特征〕
❖ 具有丰富的创意及想象力的人 ❖ 善与人相处、圆融、及领导特质，可有效执行团队工作的人
❖ 能够主动开掘问题、分析问题及解决问题的人 ❖ 具独立研究能力(nénglì)与精神的人 ❖ 有前瞻的智慧与整体的观念的人
❖ 不拘于自己想法与经验，而积极接受他人的意见与想法
❖ 3.提供时机让部属发挥自己的能力
❖ 赋予让部属能有效运用其优点的特别课题，或让他领导小专案
❖ 积极进行职务轮调及组织改革
●使其担负责任，托负任务于他 ●要适时适地经常责骂、赞美他 ●让他感受到公司所作的贡献
分类

中层管理技能提升

---Mintzberg （明茨伯格）“The nature of Management Work”
让别人去做事情
---Mary Parker Follett（玛丽·帕克·芙丽特）
三大任务
管理员工
指挥和调动你的工作团队
设定目标完成工作
管理策略
变化的市场环境
个人得到发展
管理自我
糟糕管理者的八大“罪状”
• 积极探询说者想说什么； – 设身处地、不要打断；
• 用对方乐意的方式倾听 – 积极回应、鼓励表达；
• 控制情绪适时回应与反馈 – 确认理解、听完澄清；
积极倾听:用词、语调和动作
• 用词：
所以你的意思是让我看看理解得是否对你听起来挺气愤
• 语调：
激励、热情、与谈论者的情绪相吻合
聆听，不要一味说教 • 动作：保持目光接触，身体动作与谈话者一致
五、现地现物：有问题，现场解决
现地：指要到问题发生的地点去解决问题；现物：到根源寻找事实，才能以最快的速度作出决策。
我的问题：在谈问题时，只许用“我”，而不许用“我们”——只要是我的问题，解决问题的关键就在“我”
现在的问题：只有“现在”的问题，没有“过去与将来” 的问题Biblioteka —只要是现在的问题，就要“现在”解决
有明确反馈。 2. 同情心：不仅辨识、反馈，
且同意对方的观点。
激励创造执行
1、激励关键：即时性
即时性 • 当下胜过事后不过夜 • 宜快不宜慢
短期性 • 年终不如月度
2、激励策略：创造感动、制造
危机
庆祝
• 请你的员工到北京大饭店共餐
出名 • 让员工参与重大的社会活动
奖金
• 把奖金发放到家人手上

何边老师《MTP中层管理技能全面提升》(好讲师网)

《MTP中层管理技能全面提升》课纲课程背景：MTP（Management Training Program）管理培训教程源于美国，二战时期，战事紧逼，分秒必争，美国国防安全委员会要求顾问团研发出“快速有效”的课程，目的是要打赢这场战争。

它的特点是“关注管理的全过程”和“知行合一”。

二战结束后，美军接手日本立川基地，用该课程培训日籍主管，引起日本企业界高度重视，日本当时一片废墟，亟待重建，在日本政府的建议下，松下、日立、索尼广泛使用这个课程，对日本的战后复苏起着非常重要的作用。

自1955年至今已进行12次优化改版。

后来传到台湾，进入中国，何边老师在日本产业训练协会MTP原版课程的基础上，联系中国企业现状，结合了德鲁克管理精髓、教练技术、顾问技术、NLP、九型人格等现代高效的管理工具，对课程做了进一步的优化和完善，已经在美的集团、松下电器、中国航天、中国银行做了几百场培训。

何边老师的MTP课程目前已成为在企业界享受良好口碑的经典课程。

课程受众:高中基层管理人员、储备干部课程时间: 2-3天目前企业管理现状：1.有些业务骨干提拔上来的干部，只会自己干，不会带领下属干2.有些老员工提拔上来的，忠诚度虽高，但无太大起色3.有些矮子里选大个提拔上来的，力不从心4.有些中层干部自己拼命干，下属没事干5.有些中层干部整天忙、盲、茫6.有些管理干部整天讨好下属7.有些管理干部只知道用制度压人8.有些中层干部即便掌握一些管理知识，也只是点的，面的，而不是系统的各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，而现实工作中，中层管理人员多数没有经过专业的管理技能训练，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间，金钱和机会的代价。

中层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。

差异化优势:课程收获:让中层管理人员1.了解到优秀管理者应该是什么样的2.在心理上，真正实现优秀员工、业务骨干向优秀管理者的过渡3.掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展4.提升上下级和各部门之间的协调沟通能力5.学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置6.提高目标、计划、时间、执行、控制等管理能力，从而提高团队执行力7.提高培育员工的能力，让团队人尽其才，物尽其用，充分发挥团队资源8.提升激励员工的能力，让员工和管理者一起动起来，打造自动自发的团队9.提升个人的领导力，拥有权力之外的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标课程大纲：第一部分优秀管理者的素质模型和管理者的角色认知--帮你实现管理者的心理定位1.优秀管理者的素质模型2.管理的实质意义3.优秀员工、业务骨干和优秀管理者的区别4.从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变5.优秀管理者的正确角色与错位角色6.五个级别领导人的特征7.企业发展到不同阶段对中层能力的不同要求8.中层管理者在企业中所处的位置和应起的作用9.管理者应该有的意识和心态10.游戏分享：从体验式游戏中，看中层的常见问题，清晰中层角色、作用和责任第二部分管理者的综合管理技能一、系统思考能力---帮你学会对部门工作做系统铺排，有序开展，步步为营1.作为管理者应具备的全面系统的思维结构2.系统思考的三个方面3.系统思考的结构化分解思路4.案例讨论：面对部门工作目标，或一项重要任务，如何通过系统思考做整体铺排二、目标计划时间管理能力---帮你学会设定目标，铺排计划，合理利用时间的方法1.计划管理的PDCA管理循环2.目标管理SMART原则3.计划分解的5W2H方法4.管理工具--甘特图的应用5.高效时间管理的20个方法案例分析：一个计划实施无效的问题根源在哪里三、团队建设与组织管理---让你带出优势互补、精干高效的团队1.优秀团队的特征2.组织形成的五个条件3.组织的四层次—执行力中常被忽视的重要层次4.部门组织设计和人员安排上，做到精干高效的实用方法5.团队内如何做到人岗相配，优势互补，人力资源最大化6.组织内上下级指挥汇报系统的原则7.授权中常见的八种误区8.有效授权的七个层次9.案例讨论：上司交给下属任务，下属为何无从下手？四、培养员工的能力---让你不但自己会做，还能教会员工，把你的下属培养起来1.培育主体应有的心态定位2.四种员工（有心无力，有力无心，有心有力，无心无力）的培养重点3.三种方式培养员工的关键点：OJT(岗上培养) + OffJT（集中培训）+SD（自我启发）4.如何制定培育计划5.岗上指导的五个步骤6.工作中教导的六个时机7.新员工培训的六个要点8.案例分析：学员在实际培养员工方面所遇到问题的现场解答五、沟通协调能力---帮你掌握沟通技巧，让团队减少内耗，协同一致完成目标1.以案例说明沟通中常见现象及障碍点分析2.达成良好沟通应该具备的四大心态3.沟通中常见四大误区4.沟通中应掌握的十点人性5.沟通中应掌握的十点技巧6.单向沟通、双向沟通和全方位沟通的效果区别7.与上司沟通的五个要点8.与下属沟通的五个要点9.跨部门沟通的难点分析及五部解决方案。

中层管理干部技能提升(对上、对下)

孔明知人七诀
问之以是非而观其志咨之以计谋而观其识穷之以辞辩而观其变告之以祸难而观其勇醉之以酒而观其性临之以利而观其廉期之以事而观其信
制定合理目标
目标，就是人对未来的一种期望。当一个人成为企业中的一员的时候，个人目标就融合在企业目标之中了。所以，管理者想让员工愉快地工作，在制定企业目标的时候，就考虑目标对员工的激励性问题。也就是要制定一个合理的目标。目标的合理性，主要是看目标是否能够全面调动企业员工实现目标的积极性。即目标是否有足够的激励力。衡量目标激励力大小的因素，主要有两个，一是效价，一是期望值。即：
♦ 优秀的管理者，往往就是那些能够改
变人的动机的人。
如何影响或转变人的动机
♦ 要影响或转变人的动机，关键是把握影
响人的动机形成的因素。 ♦ 影响人的动机形成的因素，有两个大的方面：一是、客观因素，即外部诱因对人的刺激，包括刺激的强度、对比度和反复性。二是、主观因素，即人的个性，包括个人生理条件、价值观念、兴趣与爱好、经验与学习等等。
听课笔记
如何让下属愉快工作
♦ 让下级愉快地工作，就是通过提高员工满意度，
以实现管理者自己的目标。 ♦ 为此，中层主管应做到： 1、了解员工需要 2、制定合理目标 3、把握激励因素 4、正确运用权力 5、进行良好沟通 6、谨防激励陷阱
员工满意度主要表现
1、对工作本身的满意程度。其中包括：工作合适度；责权匹配度；工作挑战性；工作胜任度 2、对工作回报的满意程度。其中包括：工作认可度；事业成就感；薪酬公平感；晋升机会 3、对工作背景的满意程度。其中包括：工作空间质量；工作时间制度；工作配备齐全度；福利待遇满意度。 4、对工作群体的满意程度。其中包括：合作和谐度；信息开放度 5、对公司的满意程度。其中包括：公司了解度；组织参与感。

中层干部管理技能提升培训

监控与调整
对各项工作进行监控，及时发现问题并调整计划，确保目标的达成。
中层干部的核心能力
01
02
03
04
领导力
能够激发团队成员的潜力，调动他们的积极性，共同实现团
队目标。
沟通能力
具备良好的沟通技巧，能够与上下级有效沟通，协调各方资
源。
决策能力
在复杂情况下能够迅速做出合理决策，应对各种挑战和变化
公正公平
在处理冲突时保持公正公平的态度，不偏袒任何一方。
妥协与谈判
掌握妥协和谈判技巧，寻求各方的最大公约数，达成共识。
危机应对
预警机制
建立有效的危机预警机制，及时发现和评估潜在危机。
快速反应
在危机发生时迅速采取应对措施，降低危机的影响和损失。
总结与反思
危机过后进行总结和反思，吸取经验教训，改进管理方法和流程
创新与变革
要点一
总结词
创新与变革是中层干部推动组织发展和适应市场变化的重要能力。
要点二
详细描述
中层干部需要具备开放心态和勇于尝试的精神，能够接受和适应新的思想、方法和工具。他们需要了解如何激发团队的创新精神，鼓励员工提出新的想法和解决方案，并能够将这些想法转化为实际的行动计划。同时，中层干部还需要具备应对变革的能力，能够在变革过程中稳定团队情绪，协调各方面的资源，确保变革的成功实施。
总结词
影响力与感召力是中层干部在团队中有效沟通和激励团队成员的关键。
详细描述
中层干部需要具备有效沟通、建立信任和解决冲突的能力。他们需要了解如何激发团队成员的潜力，使他们感到受到重视和支持，并帮助他们发展自己的技能和才能。同时，中层干部还需要通过自身的行为和态度来树立榜样，展示出良好的职业道德和价值观。

中层干部管理技能提升课后讲义

一线管理层（督导管理者和团队领导者）
操作员工（手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工）
管理者的四项基本职能
管理者的位置
管理者是经营者的替身所以管理者应持有经营者的自觉和意识
经营者想什么?
如何提高竞争力怎样让客户满意花最少的钱办最多的事
竞争力---面临的变化
客户需求不断改变
为什么不敢批评部属？
怕
你怕，部属就是真老虎；你不怕，部属就是纸老虎；
你是一个优秀的上司吗？
看不出下属的错，当上司还不合格；告诉下属“你错了”是仅仅入门的上司；告诉下属”你错了，错在哪“，是个普通上司；告诉下属”你错了，错在哪，怎样才对“，是一个不错
的上司；告诉下属“你错了，错在哪，怎样才对,将来怎样避免
“我的看法有所不同，我的观点是……我这么看问题的原因是……是什么原因使你有不同的看法？”
你怎么说并不重要，重要的是你的诚意。
作为上级的任务
1.员工的工作环境 2.员工的工作技能 3.员工对待工作的态度（零存整取） 4.员工的职业发展与规划
作为自己的任务
1.学习提高 2.身体 3.朋友 4.自我奖励
讨论：每种类型的员工应该用什么样的激励方式？
针对指挥型员工的激励方法
明确地设定工作目标，邀请参与讨论计划使他们的工作有一定的自主性表现出真切地期望，并明确奖励计划（物质激励）让他们承担需要高效率完成的任务鼓励竞争
针对关系型员工的激励方法
关心他们的个人生活授权工作之后，应承诺为他们担负一定的责任及时与他们沟通，给他们提供一些交流感情的机会安排工作时，强调工作完成对于团队和成员的重要性，注意指明完成期限给他们安全感
尊重激励参与激励荣誉激励竞争激励文化激励感情激励

中层管理者的管理技能提升课件elxd

执行贴士
让“热炉定律”说话
热炉定律是著名管理学家麦格雷戈提出来的。 1. 预警性----火炉烧得红彤彤地放在那里，一看就知道会烫，不要碰。 2. 及时性----碰的第一时间它就会烫你，绝不拖延。 3. 公平性----不管你是谁，只要你敢碰它，它就烫你。 4. 分明性----你用哪里碰它，它就烫你哪里，而不会烫你没碰它的地方。 5. 必然性----碰一次烫一次，没有例外。
理解不走样结果不打折
接受工作不走样；按最佳标准将工作执行到位，绝不打折。
细节务必做到完美
一根火柴不够一毛钱，一栋房子价值数百万，但一根火柴可以烧毁一栋房子；不仅要重视细节，就算再小的细节，也要力求做到完美。
执行到位
1、确定最佳工作标准
要么第一洗瓶子也要洗出状元的境界
要么唯一
标准上比 • 有些人总是羡慕别人的机会和职位，却看不到别人得到待遇下比这些背后所付出的努力以及对自己的要求和标准。
执行到位
3、细节务必做到完美
小事放光就是大事 ✓ 就算再熟悉的事情，也要有最高的标准，这也正是为什么有的人一辈子都普普通通，而有的人却出类拔萃的根本原因。
不仅要无可挑剔，更要人永久难忘 ✓ 唐骏曾经说过这样一句话：感动是零成本的，它的效果却是无价的。
将细节打造为“最佳行为准则”
执行到位
三、确保工作到位的5大心态
勇担当、守承诺、不抱怨
勤准备、多预防、重检查
写下来，问清楚，说明白
要反思、必复命、定流程
执行到位
勇担当：责任胜于能力守承诺：说到不如做到，要做就做最好
信守承诺是一种基本人格，也是一种人生智慧；
不抱怨：抱怨只会让事情越来越糟
如果不喜欢一件事，就改变那件事；如果无法改变，就改变自己的态度。不要抱怨。

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尊重激励参与激励荣誉激励竞争激励文化激励感情激励
讨论：如何激励员工更有效？
物质激励
聚餐送礼品到员工家给员工过生日自己出钱给员工赠送购物卡请员工家人吃饭给员工小孩送礼品加班时候请员工吃夜宵帮助员工调班出差给员工带礼物（当地的特产）
精神激励
全体员工面前表扬随时随地赞美员工评选优秀员工，发放荣誉证书给员工培训和参观学习的机会帮员工解决家庭的问题（如帮孩子找学校）给员工家人寄感谢信请员工家人参加表彰会和公司晚会逢年过节给员工家人发短信或打电话祝福给员工做职业规划并且进行训练让员工参与决策让员工作为抽奖嘉宾尊重每一个员工（每次见面都打招呼）
改变习惯很别扭
“人在生活中总是以自我为中心的！”
这种以自我为中心的态度如果带到工作和生活中，会极大的影响我们领导力的发挥，因此我们一定要有所改变。
分组讨论：
作为一个团队的领导者，他应该具备哪些能力呢？

每组推选一个代表把你们组的意见写到前面的白板上。
一、奖罚办法细则
二、课程纪律
“我的看法有所不同，我的观点是……我这么看问题的原因是……是什么原因使你有不同的看法？”
你怎么说并不重要，重要的是你的诚意。
作为上级的任务
1.员工的工作环境 2.员工的工作技能 3.员工对待工作的态度（零存整取） 4.员工的职业发展与规划
作为自己的任务
1.学习提高 2.身体 3.朋友 4.自我奖励
讨论：领导者和管理者有什么区别？
领导 - 做对的事
激励鼓舞监督追踪
结果过程
理念构想
长远目标短期规划
挑战/改变行动方法
创新冒险维持秩序谨慎解危
管理 - 把事情做对
对人的领导与对事儿的管理
人
事
计划
愿景
决策
效能
效率
沟通
控制
组织
作为同事的任务
通过沟通、协调、合作，完成跨部门目标。
头脑风暴：
人情味有效率，有组织协调能力有经验，能吃苦
孤芳自赏的主管
不允许下属提出负面的问题从不将自己的真实想法告诉下属从未在其上级面前替下属辩护觉得私底下和下属交往有损其权威下决心不果断对于意外事件总是不果断不了解自己的缺点否决较无经验的下属提出的新构想认为惩罚是最有效的激励因素从来不对下属说“谢谢”
管理者的位置
管理者是经营者的替身所以管理者应持有经营者的自觉和意识
经营者想什么?
如何提高竞争力怎样让客户满意花最少的钱办最多的事
竞争力---面临的变化
客户需求不断改变
员工工作动机改变
外部环境经常改变
我们的客户都有谁？
供应商
内部客户
分销商
谁是客户?
外部客户
管理者的360度任务
作为下属的任务
需求的三个特点
因人而异——不同的人有不同的主导需求因时而异——同一个人在不同的阶段需求不同因环境而异——环境会刺激人的需求
关于激励的三点建议
高层次需求的激发不一定以低层次需要的满足为前提如果高层次需求不能得到满足，那么低层次需求就会更
加强烈一个人可以有一个以上的需要同时存在
强化理论
美国哈佛大学心理学教授斯金纳 (B·P·Skinner)指出：
人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。
四种强化形式
正强化——奖励负强化——惩罚不强化——轻视预强化——警告
常用的激励方法
目标激励评判激励表率激励逆反激励许诺激励危机激励
王老师咨询培训的电声东湖高新
芙芮婕服饰上好仁真见福便利连锁派对屋电子八哥板鞋好易居装饰鑫客家餐饮仰财通讯
……
无我介绍
游戏办法：
每人用一张A4纸分为8份寻找任意几位学员互相自我介绍规则：介绍中不可以出现“我”字对方出现一个“我”向其索要一份小纸游戏结束后纸张最多的为获胜者
管理者需要能够批评下属
要敢于批评
一位企业家朋友十分困惑的对我说：现在中层管理者有“三怕” -----
第一，怕难事；第二，怕惹人（得罪人）；第三，怕责任；
不敢批评
中国企业缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇气做坏人！
——王永庆
管理的目的绝不是评选谁最受欢迎。管理的目的是提高组织和个人的效率。
头脑风暴
谁的责任？
管理者角色任务
管理的三个境界
剩人（自己加班）和下属一起干自己不干，别人玩命干
不称职的管理者
角色不能有效的转换缺乏管理技巧与艺术心态上与组织要求有差距
头腰脚
高级
职
管理层（总裁、CEO、
责
权
主管、主席）
任
中级管理层（部门经理、部门主管、
分支经理和总经理）
督导管理层
为什么不敢批评部属？
怕
你怕，部属就是真老虎；你不怕，部属就是纸老虎；
你是一个优秀的上司吗？
看不出下属的错，当上司还不合格；告诉下属“你错了”是仅仅入门的上司；告诉下属”你错了，错在哪“，是个普通上司；告诉下属”你错了，错在哪，怎样才对“，是一个不
错的上司；告诉下属“你错了，错在哪，怎样才对,将来怎样避免
再错”，这才是一个优秀上司。
骨干和管理者管理者需要能够批评下属
要敢于批评
勇于自我批评
一个不能认错的人，是不配当领导的
骨干和管理者
要敢于批评
管理者需要能够批评下属
勇于自我批评
一个不能认错的人，是不配当领导的
能够接受批评
案例三
领导安排工作，已经定了该如何做，但按其方法有风险，该怎样沟通？
1、不接受 2、接受，当面指出其风险，让其明白后果 3、先接受，工作中再改进 4、按指示工作，风险以后再说 5、接受，边工作边沟通
案例四
下属给你打小报告，说某人在说你的坏话 1、告诉他不要道人长短，观察此事 2、告诉他不要道人长短，询问说坏话的人 3、告诉其已知其事，谢谢帮忙 4、感谢帮忙，并核实其真实性 5、感谢帮忙，并向说坏话的人核实
当在工作中出现大家意见不一致，需要决定是否坚持自己观点的时候。大多数人有两种选择：
A. 为自己的思考方式辩护 B. 回避问题，保持沉默
你选择什么？是否还有第三种选择？
第三种选择：悬挂自己的观点
要采取这个选择，就要学会如何展示自己的观点，以及进一步探寻自己的观点，但却不是为之辩护。比如，与其沉默不语回避问题，或者与其指出对方观点的错误，你完全可以说：
管理有技巧千锤加百炼管理无技巧重在有心人
有效激励
高效的管理激励方法
什么是激励激励的源头有效激励机理分析日常管理激励技巧四类下属的激励技巧
激励的基本概念
激励的定义
“调动、激发、鼓舞他人的士气”
调动积极性
两个女孩在厨房里找到一个桔子，你认为应该怎么分？
往往给予对方的方案，不一定是对方需求的。
头脑风暴
案例一
小胡最近表现很好，你想表扬他，你会用什么方式？ 1、写一封信公示 2、写信息给本人 3、全员会议上给予表扬 4、叫来办公室，亲自表扬 5、在上司面前表扬
赞美检测表
要真诚、具体、及时依员工个性、能力选不同方式进行要说明赞美的事是多么的有价值赞美要公开，但不能顺便贬低他人不要再赞美中夹杂责备，别让其打折扣
其身正，不令而行其身不正，虽令不从
——《论语》
目标管理技能
01. 目标的达成率比绝对数额更有意义 02. 部门职责是部门工作目标唯一来源 03. 重点资源就应该倾斜照顾先进员工 04. 绩效考核就是对员工日常工作考核 05. 上级应该和下属共同设定各项目标 06. 岗位所有绩效考核指标都必须量化 07. 绩效考核是考核结果而非考核过程 08. 绩效管理目的是为了更好考核员工 09. 达成目标的计划应该由下属先提出 10. 目标一旦确定则无论如何不能调整 11. 经理应该对目标预测的准确性负责 12. 每个员工的目标设定应该是同样的
管理者角色素养
领导的定义
领导能够激励，并带领他人一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞士气，领导指引大家展望未来。
管理者的素养
德才兼备，先德后才，以德为重
奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用
“德”：
• 上进心、敬业精神、责任感 • 胸怀、眼界、大局观 • 自知之明，超越自我 • 公正、廉洁自律、谦逊文明
案例二
小钱最近这段时间屡犯错误，你想与其说，怎么说？ 1、以自己的经验和其交流学习心得，再次勉励他 2、摊牌，让其知道严重性 3、开始时以别人遇到问题会怎样处理暗示其应正确处理 4、先表扬其贡献，再批评 5、把之前的错误一并展现
管理沟通不要兜圈子
指责检测表
是否根据事实指责对事不对人，不否定整个人给员工找台阶下给他改过的建议提及具体损失，提高其重视程度
中层干部管理技能训练
MANAGEMENT TRAINING PROGRAM
2013年5月3-4日
王鹏老师
他从事教育培训行业9年近10万学员听过他的分享现任聚成商学院首席教练他致力于打造99个标杆企业帮助企业建立自己的商学院他亲自辅导的企业利润增长
平均超过91%以上
新浪微博：@分享家王鹏
“才”：
• 敏锐的洞察力 • 富有创新精神 • 善于总结提高 • 强烈的务实精神 • 带出一支过硬的队伍
员工心中的好干部
有责任感，勇于承担责任睿智，高瞻远瞩宽容大度，有人格魅力关心下属工作并为其发展制定计划奖罚分明，一碗水端平，说到做到有原则性能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，有