区域经理激励方案

K2MG-E《专业技术人员绩效管理与业务能力提升》练习与答案

1 区域经理激励方案

区域经理与代理单位接触最为频繁，并与代理单位一起战斗在销售第一线，在企业营销管理中扮演极为重要的角色。区域经理在平时的管理和领导中，不仅要注意帮助代理单位提高能力，还要运用一些激励方法来提取高代理单位的积极性，使代理单位的需要尽可能得到满足，并使区域市场目标得以实现。

一、区域经理现状分析：

1、吃老本

有些区域经理在公司从事销售工作已有多年，一直维护几个老旧的代理商，很多与代理商已经形成了多年的朋友关系。在公司翻番的销售目标面前，部份代理商步伐跟不上，导致碍于情面上考虑，区域经理不方便“拿下”没有发展潜力、上升空间的代理单位。至于开发新代理商的举动公司又没有给予太大的压力和奖励政策。当前区域经理们都很清楚自己的收入来源，只要“不求有功、但求无过”即可在年底拿到不错的奖金。只会说市场不好，又没有市场分析的依据。在这种情况下，区域经理们即使不需付出多大努力，收入也基本不会受到影响，导致其动力不足。

2 、整机单台奖、配件奖机制没有建立

对策：经成本核算，给予单台及完成配件销售额的奖励。

3 、片面追求销售业绩，牺牲了后续发展现的空间的培养

现在区域经理只求完成公司每月下达的销售任务，有部分人在“杀鸡取卵”，没有对代理商的后续发展进行分析、规划提代有效引导作用，所以出现各月销售水平的差距大，让人感觉是在“看市场、靠运气”，销售水平极其不稳定。

4、面临出现梯人才队断层的危机

公司普遍担心：重新安排一个区域经理需要较长的时间来磨合、了解市场，一定程度上会影响销售业绩的提升。所以不愿意轻意安排新的区域经理，甚至连区域调动都不肯实施。让区域经理有一种“一到市场做区域经理就天下太平了，像是个铁饭碗”，缺乏一个恐怖的竞争、PK机制。就算有这些机制，但从目前情况来看，还没有真正施行。区域经理感觉到公司只会“光打雷、不下雨”。所以，公司储备人才工作迫在眉睫。

5、均希望平时多拿，年终再拿无保障心态。

对策：奖金可更换为按季度考核发放。

6、担心公司政策不兑现心态。

对策：考核结果向全体营销人员公布，特别是奖励政策的兑现。

7、公司考核制度伤皮不伤骨心态（仅停留在罚款几十元、几百元的经济处罚上）。 K2MG-E《专业技术人员绩效管理与业务能力提升》练习与答案

2 对策：制定严格的电网网机制，参考交通法规中驾照的累积扣分制，作为开除的依据。

8、没有主观能动性，绝大多数时候等公司安排任务、下达指令。

对策：制定任务型考核——市场分析型：细分每个市场（以县级为单元）的销售量制定。

9、不求有功、但求无过的平庸心态，缺乏拼劲。

对策：设立高目标挑战项目，并建议每月完成90%任务以上，连续三月没有完成自提目标即退回人力资源等待安排。

10、自扫门前雪，不顾他人瓦上霜，没有总任务考核意识。

对策：全体区域经理与公司年销售20000台目标挂钩。

11、区域小，事情小，“饱暖思淫欲”（有的区域就两三家代理商）。

分析：目前我司区域经理收入完全与行业水平相当，区域经理很多时间懒是由于工作单一造成，都是用电话在指挥工作，管辖的代理单位少之甚少，导致白天睡觉，晚上活动现象的出现。

对策：A、设立竞争上岗制，体制重新设置，按省份或地级市划分区域更改为：东北、华北、华东、华中、华南、西北、西南等地区，竞聘为以上大区经理，一来保质不保量，二来提高区域经理收入，三来事情多了，跑得就勤了，排除惰性。

B、作出规范作息时间，塑造监督、抽查的紧张氛围。

12、缺乏精神层面上的激励。

二、执行细节

办法：

1、薪资构成（体现了高薪高成果模式）

基本工资+绩效奖金

绩效奖金计算方式：总分数%*绩效奖金

2、月度绩效提留（月度奖金发放模式解除了区域经理担心不兑现的担忧）

每月绩效考核中未实现的绩效奖金，予以提留并累积至季度，实行每季度结算一次，即当季度目标100%完成时，则予以补发本季度以前月度未实现的绩效奖金。以上奖金随季度增量奖金一并发放。

3、季度增量奖（设台阶）

所辖区域季度销量与上年同比增长50%以上按增长部分的XX元计算提成奖励，80%以上按增长部分的XX元/台计算提成奖励，若属于空白区域全年以XX台定量（每季度按10%：20%：30%：40%分解）。以上奖励随下一季度第二个月工资发放。

4、销售人员所辖区域内季度竞赛排名奖，具体奖励如下：

季度销售冠军1名，奖励3000元，奖状1张；

季度销售亚军1名，奖励2000元，奖状1张； K2MG-E《专业技术人员绩效管理与业务能力提升》练习与答案

3 季度销售季军1名，奖励1000元，奖状1张。

排名说明：参加排名奖的资格为100%完成销售目标。

5、招商奖励（加大奖励幅度）

1）区域经理开发出优秀新代理商的予以招商奖：一级代理商奖励1000元，二级代理商奖励500元，以上奖励在一个新代理商开业一季度或年底进行测评之后发放。

2）大客户开发奖励；设台阶测算出奖励额度。

3）超任务单台奖励（定位为：补贴类型XX元/台，可设上限。）

6年终奖励：（加大奖励：基本管理奖+销售业绩奖）

A、公司根据全年考核情况确定年终奖金。当年度入职满三个月以上人员即可实施年度绩效奖金，如未满一年者按照每个月1/12的比例兑现，年度考核按目标达成率计算，具体方法如下（销售月绩奖）：

全年目标达成(%) 应发的年销售业绩奖金 备注

121以上 12个月基本工资 超额奖

101以上 10个月基本工资 超额奖

91-100（含） 6个月基本工资

80-90（含） 4个月基本工资

以上月度、季度及年销量的业绩计算是以所属客户实际发货开票金额为依据。

B、基本管理奖：指平时公司布置各项工作完成质量等各项指标考核奖。

三、充分的内部竞争（精神层面的激励）

1、营销技能和管理水平的提高，这属于一种隐性激励措施，前提假设是在充满压力的竞争气氛中，没有人会甘居下游。比如，公司可以把各个区域经理的业绩进度表以邮件或短信等即时通信形式通报全体区域经理；在淡季让区域经理交流营销技巧和销售方法并进行竞赛，优胜者将获得一份额外的奖励，如奖励旅游、探亲等；可设立一些额外的奖项，如客户满意奖、新市场开发奖、管理最优奖等，鼓励他们积极创新，全面发展。

2、有明确清晰的晋升机会，可以设立多个级别：业务经理、初级销售经理、中级销售经理、高级销售经理、区域主任、大区主任等。

3、表达信任，对表现好的区域经理，授予给其处理业务的最大权力。这主要体现在他们执行代理商与厂家的协调工作中，如：样机的发放、销售政策的下发、回款等限期。还有一些市场促销方案的拟定、执行；一些客户优化、二级分销网点的设立等等；当其业务遇到一些困难时，要相信他一定能处理好并给予其必要的指导和帮助（这要求公司相关部门领导需提升自身管理水平、办事能力及个人人格魅力）。

4、给予赏识和认同，对区域经理的赏识和认同能够有效激发他们的工作积极性。比如，当区域经理取得了一定的成绩时，千万不要吝惜表扬，营销公司部长可以打电话夸奖：他做得很棒。表扬永远比责备、批评有效。K2MG-E《专业技术人员绩效管理与业务能力提升》练习与答案

4 它能激发动力、发挥出更高水平，尤其是总经理，不能让下属感觉一接到总经理电话就是挨骂、挨批，要不就是布置工作、下达指令。把他取得的成绩不但要让营销团队的每一个人知道，还要尽可能让公司的其他人知道，让他承担更多责任等。

5、给予尊重，让区域经理参与到一些重要工作中来，与他们一起制定工作计划和行动方案，在执行过程中给予其适时、适当的指导，增强他们的责任感和成就感。不要每次的任务都是由销售部下达，没有征求他们意见，久而久之，造成区域经理没有主动性，形成“等安排、等任务”的状态。

6、公平机制，不仅受到绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。如果他们通过比较，认为自己对工作的付出和回报相当时，他们就会产生公平感，就会工作努力，否则，就会产生不公平感，就会感到不满意；同时他们还会把自己的投入、产出和同事的的投入、产出相比较，如果他们认为同事投入更少产出更多，他也会产生不公平感，感到不满意。因此，应为区域经理创造一个公平的竞争环境，完善考核机制，做到按劳分配，多劳多得。如：区域的化分，任务的下达等都要公平、合理。

7、负激励和行为矫正，所谓有奖有罚，对区域经理在工作中出现的疏漏和错误，除了帮助其改正行为方式外，有时候还要给予其一定的处罚--负激励。斯金纳的强化理论认为，员工会根据自己行为的后果选择行为。如果未产生消极后果，员工有可能重复同样的行为，称之为“消极强化”。比如，某个区域经理因没有及时解决代理单位的困难遭到了客户的投诉，这个时候，经核实，若不给予其一定的处罚，其下次有可能再犯。

8、情感激励，人人都希望得到领导的关心和喜爱，长期脱离总部工作、承受巨大心理压力的区域经理更加需要领导的关心和喜爱。公司领导可采取多种方式对区域经理表示关心，比如，在区域经理生日的时候，组织团队给其短信庆祝；在区域经理生活中碰到困难时，给其力所能及的帮助和方便；做区域经理兄长和朋友，以诚相待等。

以上愚见，不妥之处请领导指正。

虽然我们企业目前存在各种困难，但是我们不贫穷，因为我们有可预见的美好未来！

世上没有一件工作不辛苦，没有一处人事不复杂。不要随意发脾气，谁都不欠你的