精益管理从我做起

南朝时陈藩有一天去朋友家中作客，一进门就发现朋友家中非常的零乱，床似狗窝，地象牛圈，便对朋友说：这样葬乱，为何不知打扫一番？朋友不屑地说：俺是做天下大事的人，此等小事，何劳俺来动手？于是陈藩便说了一句流传至今的“论”5S意义的话，叫做：“一屋不扫何以扫天下？”陈藩后来成了当朝宰相、一代名臣，而他的那为朋友有谁知道呢？做管理、搞品质，就是做天下大事，5S就象是身边小事，但小事不做，何以成大事？5S”是一种先进的管理模式，她包括1S整理、2S整顿、3S清扫、4S标准化、5S习惯化。

简单的说，1S整理就是根据工作需要，将需要工具的品种和数量留下来，不需要的扔掉或者统一保管在库房里；2S整顿就是要将需要的物品合理放置；3S清扫就是去除所有的灰尘、污垢和油渍，保持处处都是清洁的。

使我们的工厂变为：没有垃圾、污垢、尘埃的地方；4S标准化就是制定出相关的标准化操作制度，并且加以监督实施，从而达到操作标准化，工具放置标准化；5S习惯化就是通过我们长期的执行标准化制度，从而养成良好的习惯。

5S管理不是一个空洞的管理理念，它是建立在一定基础上的，从细节处彰显出来。

在日常的工作中，将5S理念牢记心中，切实做到遵守。

一个细节没有做到位,差不多就变成了差很多.例如加工厂安全通道地面的油漆凋落要及时更新,电、气要严格按照说明使用,消防器材要定期维护,工厂吊具不安全的及时处理,通道要保持畅通,材料摆放和标示要按照标准执行.员工要定期对设备进行保养等.还有各加工厂的办公室，车间各角落，厕所等地要保持干净清洁.工厂是一个大的群体,人和物都是以团体的形式存在的,一个细节出了问题就会造成连锁反映.所以我们要从细节上规范自己,养成良好的习惯.大家都知道我们去一家企业，前1 5分钟的印象对我们是最重要的。

我在南京时，到过一个制造玻璃的工厂。

我第一次去工厂时。

那里非常脏乱。

后来推动5S项目以后。

一个韩国人去了那家工厂，韩国人绕着工厂参观了一圈后，说了一句话：“你们工厂管理得非常好。

特别有秩序、特别干净，只要质量达到要求，将签订10年的合同。

“当你的工厂特别有秩序、特别干净。

顾客对你的信赖程度将提高：看到你的工厂工作步骤井井有条。

大家工作态度非常严谨。

员工士气非常高涨。

所有的物品整齐有序。

他脑子里马上就形成产品质量肯定是高的印象。

如果工厂里乱七八糟，汽车到外乱停。

遍地都是烟头废纸。

办公室文件满桌子都是。

我们是无法做出高质量的产品的。

精益管理的践行与创新精益管理不是简单的一场“运动”，更不是模仿秀。

精益管理起源制造业企业。

70年代日本在资源匮乏的劣势下，依靠丰田精益生产方式，使汽车工业遥遥领先，并发展成为世界经济强国;美国总结了日本的经验，提出了精益生产的新概念，于90年代初超过了日本;德国在精益生产方式的基础上进一步提出了精益管理的思想，使本国的汽车工业步入发展的快车道。

尽管精益管理多应用于制造业企业，但其管理思想和方式方法是助推各类型企业发展的良方，这已被一些世界诸多成功企业所证明。

精益管理是在深入挖掘日本丰田公司精益生产方式的基础上，总结提炼并加以升华的一种高效管理模式，具体是指通过优化业务流程和资源配置，强化运行细节管理和过程管理，追求持续改进，推动企业不断适应内外环境的变化，提高核心竞争力和创效能力的自我完善的管理过程。

其核心理念是“杜绝一切耗费了资源而不创造价值的活动，以最优的企业运行成本和生产成本，创造最佳效益”。

“精益管理”注重过程，及过程中的每一个细节。

每一项工作都体现PDCA闭式循环、持续改进。

同时，“精益管理”也注重结果，实现更高、更快、更强的目标：更高即高标准、严要求;更快即快节奏、高效率;更强即综合实力不断增强。

精益管理的基本原则细化、简化和量化相结合。

对于企业的各项管理办法和规章制度力求细化，甚至可设定一些“霸王条款”，坚决堵塞漏洞;对于各项业务流程力求简化，删减不必要的非增值环节;对于各项考核指标和目标力求量化，便于操作和执行。

增加收益与杜绝浪费相结合。

把杜绝浪费与增加收益放在同等重要位置来抓，从一定意义上讲，减少浪费就是最直接的效益。

盘活存量与优化增量相结合。

充分发掘现有设备、人才、资质、资金、施工能力等方面潜力，立足现有存量，提高利用效率。

对于新增的投资，牢固树立“今天的投资就是明天的成本”的观念，审慎科学决策，使投资回报最大化。

局部优化与整体协调相结合。

站在整个系统的高度，全方位地考虑问题，而不是孤立地、片面地强调一个方面的改进，注重整体功能的发挥，实现系统内各子系统的协调运转，整个系统持续优化。

大庆油田建设集团是综合性大型工程建设企业，近几年，在集团化动作，专业化重组，扁平化管理的基础上，促进企业又好又快发展。

精益管理的内部环境转变思想观念。

美国一学者在研究日本丰田公司“精益生产”管理模式时指出，丰田模式的成功，在一大半得益于能及时对传统制造业及思想观念的改变。

因此，推行精益管理能否收到理想效果，取决于广大职工思想解放和观念转变的程度。

大庆油田建设集团推行精益管理有其现实的必要性：是企业适应内外部环境的现实需要。

建设集团组建初期，社会、历史负担沉重，各种结构性矛盾突出，在集团化运作的体制框架下，推行精益管理可以使各成员单位之间关系更加紧密、和谐，减少重复建设和资源浪费，充分发挥整体功能和规模效益，促进企业更好更快发展;是提高企业经济效益的重要途径。

建筑施工业属微利行业，获利空间小，这就要求建设集团最大限度地降低企业运行成本和生产成本，减少浪费，增强盈利能力。

在推行精益管理过程中，通过优化内部资源配置，实现资源效用的最大化，通过规范基础管理，降低管理成本，提高管理效率，通过实施标准化作业，实现精益施工，降低操作成本，通过物资集中供应，加强库存管理和优选供应商，实现精益供应，降低材料成本。

思想的统一，为顺利推行精益管理奠定了很好的基础。

明确发展方向。

研究和制定企业发展战略，是为了让广大职工对大庆油田建设集团的现状，尤其是对企业未来的发展方向和发展目标有明确的认识，更加坚定对集团发展的信心。

在对内外部环境进行认真分析的基础上，我们提出了“三个坚持、四个突破、五个转变、六大举措”的“3456“发展战略。

“3456”发展战略的宣贯实施，较好地统一了职工对企业发展、内部重组等重要问题的认识，解决了“为什么”做的问题;根据“3456”发展战略，确定集团及成员单位的产业定位、发展方向和发展目标，解决了“做什么”的问题;根据“3456”发展战略，确定企业发展模式、方式和途径，解决了“怎样做”的问题。

优化经济结构。

集团确定“集权与分权相统一、调控与监督相统一、指导与规范相统一”的原则，先后对科技、培训、造价、财务、审计、市场开发、后勤服务等方面的管理资源进行重组。

从做强主营业务，做精专业化公司的角度出发，先后对产品预制业务、房地产开发与建筑工程施工业务、道路施工与道路养护业务、工程检测等相同相近的业务进行了大规模的重组。

本着“有进有退、有所为有所不为”和规避经营风险的原则，分别对集团所属63家法人企业，通过主业(辅业)整合、关闭注销、关闭停业、依法破产、股权上移等方式清理处置，只保留了9家法人企业。

把其中的46家多种经营企业整合改造为一家企业。

按照提档升级和减少重复建设的原则，注销了22项企业资质，新增了2项专业承包一级资质。

实施职能调整。

集团以“职能清晰不重叠，权责对等不虚置，监督到位不失控”为目标，按照“三个统一”(集权与分权相统一、调控与监督相统一、指导与规范相统一)、“三个结合”(与上级授权相结合、与组织结构调整相结合、与发展规划相结合)和“三个围绕”(围绕体制建机制、围绕机制定制度、围绕制度塑流程)的原则，细化明确了集团、成员单位的管理职能。

集团机关主要管理职能定位为“五大职能”，即：领导职能、控制职能、协调职能、监督职能、服务职能。

主要管理职能包括：战略规划、市场营销、运营监控、财务资产管理等11项。

成员单位主要管理职能按照集团确定的各单位主要经营管理职能逐级上移的目标，各单位应重点强化生产指挥职能和成本管理职能，将管理重心由原来的对内部工程分公司的管理转移到对各个工程项目的管理和调控，做到职能管理与协调服务直接到项目。

精益管理的要点深化精益管理内涵。

精细、有序、经济是建筑施工企业推行精益管理的要点。

“精细”指管理制度和考核办法力求细化、量化，操作性强，覆盖全员，全方位、全过程;“有序”指业务流程和施工工序协调运转，强调人、财、物、信息等资源的高效流动和优化配置。

“经济”指杜绝一切形式的浪费，追求经济效益最大化。

精益管理不是简单的一场“运动”，更不是模仿秀，而是要通过长期不懈的努力，识别现有生产系统、管理环节与精益管理要求的差距，找出所有的问题，或假设可能存在的问题，使用先进管理工具改进熟悉和惯于使用的粗放管理模式，不断提高企业创效能力。

构建精益管理体系，成立组织机构。

成立由主要领导为组长，党政班子成员为副组长，机关各部室负责人为成员的推行精益管理领导小组(以下简称领导小组)，领导小组下设办公室，主要负责组织实施和指导各成员单位开展精益管理工作，检查和考核推行精益管理工作开展情况。

项目管理者联盟建立了管理指标体系，主要包括：财务总收入、生产经营总值、增加值、内部利润、外埠工程平均利润率、净资产收益率等。

各业务主管部门根据生产经营实际，建立了专业系统的日常管理指标体系，主要包括：外部市场开发、工程预(结)算管理、劳动用工管理、物资管理、设备管理、能源消耗和资金、费用管理七个方面26项指标，具体目标值于每个考核期(月度或季度)期初公布下发，期末组织考核;集团考核委员会办公室按季度汇总各项管理指标完成情况，并在全集团范围内予以通报。

为保证精益管理工作目标的实现，将各专业系统的日常管理指标完成情况纳入集团年度经营管理考核指标体系。

建立了经营监控的工作机制。

集团各业务主管部门监督检查的主要内容包括：本系统工作运行和阶段目标完成的情况、规章制度和工作标准建立完善执行情况、上次查出问题整改情况等。

领导小组办公室每季度对各层面、各系统推行精益管理情况进行监督检查。

每季度初，领导小组办公室及各业务主管部门确定当期检查的重点内容，经主管领导审批后发放至有关部门及成员单位。

实施检查前，根据检查的业务量确定检查范围。

检查过程中，根据检查事项进行详查或抽查，通过采取审查书面资料、现场核对实物、查询谈话、发放调查问卷等方法，客观评价被查系统的运转状况，找出经营管理各环节存在的问题及产生问题的根源。

问题整改。

领导小组办公室及各业务主管部门针对查出的问题，及时编制整改通知单，经主管领导签字后下发至相应的责任单位或部门。

责任单位或部门在规定期限内提交问题整改情况报告。

监控报告。

每季度末，领导小组办公室及各业务主管部门要依据检查情况编写监控报告。