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麦肯锡调研报告
篇一：麦肯锡私人银行调查报告摘要
麦肯锡私人银行调查报告摘要
该调查报告是麦肯锡公司根据数据库及对全球160家私人银行绩效分析得出的成果。报告分别对全球及各地区财富发展和私人银行运营状况做了表述和分析，并在最后提出了对私人银行运营管理模式的建议。
由于资本市场波动性加大、低利率的大环境以及监管范围的不断扩大，私人银行业自20xx年以来面临更为复杂的经营环境。主要表现为资产管理规模增长很快，但营业收入增长缓慢。
一、全球财富分布正经历几大变化。
一是百万富翁增速进一步加快。百万富翁财富目前正以每年8.5%的速度增长，预计20xx年将有1600万名百万富翁，控制80万亿美元个人金融资产。未来的增长主要来源于个人资产超过3000万美元的超高净值人群财富增长。
二是新兴市场财富份额快速提升（除北美、西欧、日本以外）。预计20xx年新兴市场百万富翁财富将占全球37%，其中亚洲（除日本以外）的财富份额将达到20%，超过西欧。中国、印度、韩国、台湾占主导，中国百万富翁财富将在20xx年达到全球第三，仅次于美国和日本。
三是亚洲私人银行业利润增速最快。预计未来四年全球私人银行业利润每年增长10%以上，将达到70亿美元以上，其中绝对值增长35%在亚洲（不包括日本）。同时，因为美国私人银行渗透率低，北美私人银行的利润小于西欧。
四是离岸财富与在岸财富比例仍不变。由于监管的加
强，传统西欧市场离岸财富的私人银行客户在下降，但同时新兴市场在增长，因此总体保持平衡。
二、各地区情况
西欧：资产管理规模增长，盈利面临压力。
西欧私人银行的资产管理总额在20xx年仍增长8%，但利润率下降1%，仅1/4的私人银行盈利能力超过经济危机前。主要是目前低利率环境导致存款下降，进而利润率下降。咨询委托管理业务收费成为新的利润增长点。
战略治理经典有效课件：麦肯锡战略咨询培训手册
吴忠市中小企业信息化公共效劳平台
项目建议书
中国电信股分吴忠分公司
二〇一〇年五月二十日
目 录
3一、概述
3二、项目建设内容
中国中小企业网吴忠网 中国中小企业网吴忠网概述
中国中小企业网吴忠网效劳体系
吴忠市中小企业征信效劳平台
吴忠市中小企业征信网络平台概述
吴忠市中小企业征信网络平台效劳体系
吴忠市中小企业信息化公共效劳平台
吴忠市中小企业信息化公共效劳平台概述
吴忠市中小企业信息化公共效劳平台企业网上效劳
吴忠市中小企业信息化公共效劳平台软件效劳
吴忠市中小企业信息化公共效劳平台硬件效劳
吴忠市中小企业信息化公共效劳平台信息化咨询效劳
吴忠市中小企业信息化公共效劳平台信息交互效劳
吴忠市中小企业信息化公共效劳平台后期拓展效劳
吴忠市金融效劳平台
吴忠市金融效劳平台概述
吴忠市金融效劳平台效劳体系
公共效劳平台技术体系
17三、公共效劳平台项目建设投资预算
、一期投资预算
一、概述
为推动吴忠市信息化带动工业化的进程，增进我市中小企业快速、健康进展，依照“政府引导、市场化运作、面向产业、效劳企业、资源共享、注重实效”的原那么，以实现“组织网络化、功能社会化、效劳产业化、手腕现代化”为目标，建设吴忠市中小企业信息化公共效劳平台。平台的建设将为我市中小企业提供各中小企业概况、中小企业动态信息、信息咨询、中小企业产品展现、中小企业供求信息、专家在线、视频会议、综合办公、协同通信、融资效劳。同时，在中国中小企业宁夏网总站及吴忠市工业与信息化局指导下，为我市中小企业提供全面的信息咨询及信息化效劳。
中小企业信息化公共效劳平台由吴忠市工业与信息化局主办，吴忠市金融办、中国人民银行吴忠市中心支行、宁夏电信吴忠分公司、吴忠市开源担保有限责任公司、吴忠市政务大厅、金积工业园区、青铜峡新材料基地、太阳山工业园区协办，组建吴忠市中小在线资信效劳进行吴忠市中小企业征信及信息化公共效劳平台的建设和运营，为中小企业公共技术效劳平台提供技术支撑。
战略管理LV12 麦肯锡7S模型 麦肯锡7S模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）。
硬件分析
战略(strategy)
战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。 共同的价值观(Shared Values)
由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。
人员(Staff)
战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。
技能(Skills)
在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才。
论述多元化战略的类型及其内容
第 1 页 共 6 页 5.1.3多元化战略
斯蒂格勒( Stigler)有一个著名的投资理论：“不要把所有鸡蛋都放在同一篮子里。”
即通过投资多元化分散风险，达到“东方不亮西方亮”的目的。
1．多元化战略的含义
多元化经营也称为多样化、多角化经营，最初由产品一市场专家安索夫在20世纪50
年代提出。多元化，包括产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化。一般
而言，多元化经营战略是指一个企业同时在两个或两个以上行业中经营，向不同的行业市
场提供产品和服务。Gort(1962)指出，多元化指企业产品的市场异质性，即企业提供针对
不同市场的多种产品就是多元化经营。Berrv(1975)认为，多元化是企业经营涉及不同行
业种类。不难看出，早期多元化和多元化经营的定义都很设行业和市场的边界是既定的，
也就是说人们可以容易区分不同的行业和市场。Pitt和Hopkins(1982)则用“业务”替代
了行业，他们认为多元化经营是企业同时参与各种不同业务。之后，多元化战略概念多从
战略角度出发，强调各个经营业务之间的关联性和协同作用。而不是单纯从产业经济角度
只考虑涉及行业或业务种类的多少。Ramanjam和Varadarajan(1989)认为，多元化是企
业通过内部专业发展或外部收购进入新的经营领域，其中经营方式会引起组织结构体系
及其他管理流程变化。
此时，随着经济发展和企业组织结构变迁及企业集团化、跨国化发展，企业多元化经
营的内涵早已超过早期多种经营含义。多元化被赋予新的理念：首先，多元化是一种企
业成长行为，而不仅仅是一种经营方式；其次，多元化是具有长远性、全局性、根本性的企
业成长战略行为。多元化通常与产品策略有密切关系，但不是产品的系列化。多元化经
营强调的是企业生产经营异质产品进入异质市场，或在新产业拓展新业务。
2．多元化的类型及程度
