招聘体系搭建课件

人岗匹配具有两层含义：一是岗位要求与任 职者的知识、技能、能力等素质相匹配；二 是工作报酬与工作动机相匹配。
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情境举例
三、招聘的原则
• 在招聘时，我们会听到招聘人员说：
“这个人交际能力差，做不了销售代表” “这个人有全局观，领导力强，正是我们所需要的”
• “这个人到我们这儿来，就是因为我们的佣金，他 干得好，就可以挣得多。”
们以什么为荣，什么样的事业才能使应聘员工兴奋，更好地
做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步
了解员工的小组互动能力。
•
通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用，但是
员工需要参加第五阶段的全面身体检查。了解员工的身体一
般状况，和特别的情况，如酣酒、药物滥用的问题。
• 最后在第六阶段，新员工需要接受6个月的工作表现和发 展潜能评估，新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的 关注和培训。
何操作？ 如何进行招聘评估？
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【开篇案例】
华为招聘的7大原则
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深圳华为是中国最具影响力的通信设备制造厂 商，是中国电信市场的主要供应商。华为的成 功与其科学的人才战略是密不可分的，从华为 的招聘原则便可见一斑。
自1988年创立以来，从最早在人才市场或是 社会上零星招聘，到20世纪90年代后期主要 通过校园招聘选拔和储备人才。不论采用何种 方式进行招聘，华为始终遵循一个原则：招聘 公司最需要的人才，做到让所有员工能实现人 尽其才。
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招聘工作的前提
组织哪些岗位需要招人？需要招多少人？ 人力资源规划——招聘工作量的前提 组织需要招什么样的人？拟招聘岗位对任职者的素质有
哪些要求？ 工作分析——招聘工作质的前提

配置的注意事项
1 清晰明确的任务和目 2 系统化的评估能力和 3 激励和培养计划的制
标
适应情况
定
为员工设定清晰明确的任 务和工作目标。
建立系统化的评估能力和 适应情况的机制。
制定激励和培养计划，帮 助员工不断提升能力。
4 建立跟进和反馈机制
5 多样化的培训方式和内容
建立跟进和反馈机制，及时指导和支持员工。
《招聘与配置》PPT课件
# 招聘与配置 招聘与配置是企业管理的重要环节，正确的招聘和配置能够为企业带来巨大 的收益。
招聘流程
1
职位发布
将空缺职位在合适的渠道发布，吸引有
简历筛选
2
潜力的候选人。
对收到的简历进行筛选，选择合适的候
选人进行面试。
3
面试
与候选人进行面对面的沟通和评估，了
报批
4
解其能力和适应情况。
提供多样化的培训方式和内容，满足员工的 学习需求。
结语
招聘与配置的重要性
招聘和配置是企业管理的重 要环节。
招聘与配置的收益
正确的招聘和配置能够为企 业带来巨大的收益。
不断学习和调整
需要不断学习和调整，才能 提升招聘和配置效率和质量。
3
分配任务和目标
根据员工的能力和岗位需求，分配具体
跟进和反馈
4
的任务和工作目标。
定期跟进员工的工作进展，及时提供反
馈和支持。
5
激励和培养
通过激励措施和培养计划，促进员工的 持续发展和成长。
招聘的注意事项
1 确定需求和要求
确保清楚了解空缺职位的需求和要求。
2 制定招聘计划和预算
制定详细的招聘计划和预算，确保合理使用 资源。

高级客户管理
高级程序编写员
高级系统检测员
商业分析员
客户关系 管理专员
程序编写员 II 程序编写员 I
系统应用检测 分析员 II
系统应用检测 分析员 I
系统应用 分析员 II 系统应用 分析员 I
客户支持专家 高级客户支持
分析员
客户支持分析员
职业广度
任职资格管理
在新型组织中，管理的挑战在于如何发挥知识工作者的创造 力。知识工作者虽然是领薪水的，但不能把他们当作“雇员”， 而要把他们当作“义工”来管理。他们需要知道整个组织的使命， 并且深信不疑，他们需要不断的训练，需要看到成就。
专业能力
专
业
专业技能
能
力
专业能 力模型
公司知识
专业知识
专业技能 公司知识 专业知识
PPT制作 业务系统操作
… 行业知识 客户知识
… 服务知识 市场知识 销售知识
…
任职资格标准的三个方面
投入
过程
产出
能力
贡献
行为
任职资格之所以存在是为了实现最终结果； 为实现对组织的贡献，员工必需具备适当的素质能力； 在利用素质能力来取得最终结果方面，员工必须通过工作中的行为来完成任务。
-----彼德.德鲁克
内容
角色分析与员工职业发展通道
HW公司的任职资格体系
管理类 领导者 管理者 监督者
技术类 资深专家
专家 骨干
有经验者 初做者
级
职别 位族设计
客户类
营销族
支持类
商务类
5级
资深销售经
理
4级
资深服务产 品推广经理
资深培训顾
问
资深产品技术 支持工程师资 深行业技术支

建 议1
描述工作环境要实话实说，甚至是比实际环 境说的稍微差一点。有时候工作环境说得差一点， 吸引来的那些人，是最容易出活的，因为这么差 他都接受了。比如说：“你们有班车吗？”你就 告诉他：“我们现在没有，考虑在半年以后开， 但是目前我不能给你确切的答复。”问：“你们 那儿有空调吗？或者有自己独立办公间吗？”这 种情况、这种问题都要实话实说，如实回答。
→职位分析是进行人员培训与人员开发的依据 在制订培训方案的时候，要看方案是不是围绕着职位 “应知应会”的内容来设计，依据也是工作分析。 →职位分析是进行职业生涯规划的一个内容 在职业生涯规划当中，常常需要考虑：一个职位可以 转换到哪个职位，这个职位可以晋升到哪一个职位， 这些在工作分析当中都会涉及。 →职位分析也是晋升考核的依据
■招人是最简单方式，但成本高。
因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了 一个人力成本。如果一个新员工的工资是5000元， 假设这是一家独资企业，那么他的人力成本至少是 5000╳（1+34％）=6700元，这34％是他的福利、保 险、公积金等，所以，为了减少成本，一般在能不 招人的时候尽量不招聘新人。 不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设 计等。
内部招聘自荐推荐等体现以人为本的原则激励员工的进取心容易形成公司内部思维形成单一定式外部招聘招聘会报纸广告肉上招聘内部员工推人员品种多样给公司带来新血液难以保证员工进入公司后能适应公司文化本部分总结招聘是人力资源管理工作最重要的一环因为人是决定企业竞争力的核心因素所以正确地选拔人才可以给企业带来竞争优势
第三部分
职位分析与职位评估 （上）
一、什么是职位分析
职位分析（job analysis）也称为工作分析，它 是人力资源工作的一个最基本的方法和工具。 职位分析是一种系统地收集与职位有关信息的过程， 包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及 工作的其他特征。 职位分析的一个结果是职位说明书或工作规范， 职位分析就像体检，而职位说明书就像体检报告，是 体检结果的一种反映，职位分析重在过程。