主诊医师负责制框架设计方案及分工

主诊医师负责制框架下的运营设计方案及分工（初稿）为加强并持续改进医院服务，构建并全面落实“三个提升”的医院管理长效机制，医院于2号使用后，实施全院“一张床”模式下的科主任领导的主诊医师负责制的医疗管理模式。

主诊医师负责制是比较好的人事制度，具有如下优点：1.患者可以根据所知信息和满意程度选择不同的主诊组就医，这一主动权能够促进医疗服务质量和水平的提高，使病人得到实惠。

2.医师的工作积极性和责任心明显增强，强调的医疗服务全过程一条龙服务。

3.主诊医师负责制改变了管理流程，赋予主诊医师更多的质量管理权、技术把关权，可以充分调动主诊医师的积极性。

4.能充分调动医院现有人力资源的积极性，提高医院内部竞争力，更好地体现多劳多得、优劳优得的分配原则。

一、主诊医师负责制的概念主诊医师负责制，核心是由一位主诊医师率领医疗小组全权负责患者诊疗全过程医疗管理模式，包括门诊、住院、手术、随访、组织会诊等，主诊医师组是由一名Attending（具有副主任医师以上资格）、Fellow（主治医师以上）和Resident（住院医师）等人员组成，Fellow对Attending负责，进行由Attending授权范围内的诊疗工作，Resident负责具体事务的实施。

通过主诊医师负责制的医疗服务模式，旨在强调主诊医师在临床工作中的主导地位，为病人提供具有个性化的治疗方案，确保医疗质量和合理的医疗费用。

二、主诊医师负责制的主要运作模式（医务科负责调整）（一）医生核算单元的设置1、主诊组根据2号楼床位及医生人数设置主诊组，原则上，每40―55张床位，设置3―5个主诊组。

主诊组人员配置最低要求为：1名级主诊医师、1名主管医师、1名经治医师，即“1―1―1”配置。

当收治患者人数和人员配置应相适应，如收治患者人数长期超出本组所能承担的数量，则增加人员配置为“1―1―2、1―1―3等。

科主任提出本科主诊医疗组设置数量、人员配置的书面申请（附主诊医疗组设置申报表），报医院领导小组讨论审定。

2、主诊医师分类（1）正式主诊医师：正式主诊医师在正式在编人员中挑选，配备相应的床位和下级医师，承担全日制工作；（2）自由主诊医师：由科主任和退休返聘的老专家担任，不配备专门床位和下级医师，可以自由开展住院病人或门诊病人的诊疗工作；（3）后备主诊医师：由已达到主诊医师资格者担任，按照主诊医师遴选得分排名，选择1名，后备主诊医师平时承担主管医师的工作，当科内正式主诊医师因故不能正常工作时顶替，保证临床工作的正常进行。

如果科室达到主诊医师资格的人数有限，也可以不设后备主诊医师。

3、主诊医师的遴选及条件主诊医师的任职资格：一是本院聘任满3年的副主任医师以上专业技术人员；二是能胜任本专业的临床工作，独立完成本科室业务工作能力，近3年来在医学核心期刊上发表本专业学术论文2篇以上或申请科研项目1项；三是具有一定的教学能力；四是责任心强，协调能力和沟通能力强，服从院、科两级管理，病人满意度高等。

实行“按需设岗、以岗定编、坚持标准、择优汰劣、滚动遴选”原则。

主管医师应具备中级以上专业技术职称，原则上为高年资主治医师（满三年以上）职称以上者；经治医师应具备初级以上专业技术职称，原则上为低年资主治医师或住院医师。

主诊医师二年一聘，医院根据绩效考核结果，按规定程序组织遴选，择优汰劣。

副主任可以竞聘主诊医师。

对具备应聘主诊医师、主管医师岗位基本资质、未被聘上的医师，应坚持”能上能下“的原则，以满足临床工作需要为出发点，安排从事下一级医师工作。

切实通过实行主诊医师负责制达到优化各岗位人员配置、增加本院医师做一线工作比重的目的。

出现下列情况之一者，取消主诊医师资格二年：（1）该主诊医师医疗组考核成绩低于本科全年平均成绩60%的；（2）该主诊医师医疗组发生负主要责任以上的医疗事故争议的；（3）主诊医师违纪违规，给予党纪政纪处分的；（4）半年以上不能从事主诊医师工作的。

取消主诊医师资格期满后可参加下一周期况聘。

4、双向选择主诊组内主诊医师和主管医师间实行双向选择，双向选择工作由大科主任主持。

原则上做出选择的主管医师相对固定，主治医师在科主任安排下定期轮岗，有利于年轻医师在各专长的主诊组之间进行培养。

依旧存在“优胜劣汰”：在双向选择中落选的主诊医师和主管医师原则上由大科内通过转岗等方式解决。

如果大科内仍无法解决，由医院在全院范围内重新调岗。

未能按要求组成主诊组，主诊医师资格解聘。

5、主诊医师的职责和权利（医务科调整）1.主诊医师在科主任领导下全面负责本组的医疗工作，对本组病人的全程医疗（门诊、入院、住院、出院、随访）负责。

主诊组所占用的床位为医院公用资源，由医院共享，不再拥有固定床位，住院病人入院时可随意选择主诊组，期间因服务态度或技术水平等原因而造成病人不满意，病人还可调换主诊组进行治疗。

2.接受由科主任为首的质量管理小组和监督和考核，把好本组医疗质量关，力争本组各项医疗质量和效率指标（尤其是病历质量、平均住院日、药占比、抗菌药物使用等）达标。

主诊医师在病历首页科主任的栏目内签字，但科主任应在特殊病例（三级以上手术病例、新技术项目病例、死亡病例、医疗纠纷病例及经过全科讨论的病例等）病历首页科主任栏目内签字。

3.全面负责组内病人的医疗安全管理，对组内发生的医疗投诉、纠纷进行接待处理。

对组内不能解决的，及时按正常程序提交科室以上层面处理，但必顺全程参与处理。

4.指导下级医师的业务技术工作，帮助下级医师提高临床技能；完成住院医师规范培训和进修、实习生教学工作任务。

5.负责本诊疗组的科研工作，在科主任领导下，积极开展科研课题的选项、申请立项及研究工作。

6.根据科室确定的临床亚专业主攻方向，负责新技术项目的开展和运用。

7.主诊医师根据科室安排带领本组人员参加门诊工作、科室值班（一线班、二线班）工作、科间会诊工作等。

8.按照有关医保、新农合工作规定，切实做好医保、新农合管理工作，确保医保、新农合有关控制指标达标。

9.严格执行医院有关高值耗材管理规定，凡是申请购买、领用有关高值耗材，主诊医师应审批单上签字后交由科主任签字。

10.主诊医师按照医院绩效工资实施方案，有组内人员的绩效工资分配建议权，并在科室经济管理小组讨论通过后，实行二次分配。

6、科主任的职责和权利（医务科负责调整）1.科室实行科主任负责制，原则上科主任不带组，负责本科室的医疗、教学、科研和行政管理工作，完成医院下达的各项指令性任务，在其职权范围内的工作向院长负责。

2.负责本科业务技术建设规划、年度工作计划的制定和落实，研究确定本科临床亚专业主攻方向，积极组织科室人员开展新技术、新项目。

3.负责组织本科业务培训、人才培养和技术考核，完成住院医师规范化培训和进修、实习生培训任务。

4.负责本科室的科研工作，组织开展科研课题的选项、申请立项及研究工作。

5.负责检查各主诊医师的履职情况，督促各主诊医疗组执行各项规章制度和技术操作规程；全面负责本科室医疗安全管理，在科室层面按程序处理医疗投诉和纠纷。

6.根据医院绩效分配方案，组织本科经济管理小组，做好本科绩效工资二次分配工作。

7.各医疗小组发生的的所有医疗过失或医疗事故、纠纷均本组主诊医师负主要责任，副主诊医师及助手依次担负相应的责任。

科主任均要承担相应的管理责任。

（二）护理核算单元设置实现全院“一张床”模式之后，床位不受科室限制，床位不再是医生的资源，实行护理病区制，由护理单元管理床位，并对跨科收治病人进行严格要求，只要有空床就收治病人。

减轻了病人入院难的问题，避免了因加床影响护理服务质量，体现护理独立学科的价值。

三、核算方式（医务科、护理部、信息中心等配合完成）重点：医疗服务项目费用如何按比例拆分。

首先在his系统中要将每个医生的业务收入（分门诊、病房）全部按医生名下归集并按科室汇总，同时应显示病人所在的医疗区。

对收费项目进行分类（待讨论）（一）哪些收入直接计入医师费用，同时核定计入成本项目（二）哪些收入直接计入护理费用，同时核定计入成本项目。

（三）确定拆分比例原则，对那些需要配合的项目进行收入拆分，同时核定成本分摊比例。

此次去清华长庚医院需要了解他们的拆分比例原则。

再结合我院特殊性调整。

四、绩效在预算奖金额度下，通过重分配机制做到要兼顾服务、教学与研究、并考虑群体合作的团队精神、鼓励医疗专业进步与教学、研究、并实现尊师和尊重前辈的伦理价值。

通过积分制的方式实现，设定年资积分、项目积分、科内积分，但年资积分不高于15%、科内积分不高于15%的比例，科主任可调控积分控制10%。

对尚未成熟稳定的新晋科室（主诊组）设置最低保障，保障通常设定一个期限，在保障期内实行保障金加奖励金双轨并行。

大体思路，医师奖金低于保障金时医院提供保障金，而医院为了鼓励医师的业绩投入，会为每位医师设定一般服务量的基准，当医师的奖金低于保障金，但高于一般服务量的基准时，医院则会针对这一差额给予医师预设比例奖励。

意味着医师在领取保障金时拿到高于保障金的奖金。

……先写这么多。

附：资料1、医务人员的收入由工作量价值和业务量价值两部分组成。

医生的工作量价值是挂号根据收入、诊察收入和90%的手术收入而确定，护士是根据护理收入、注射收入和10%的手术收入、工作量收入确定。

在业务量价值方面，门诊收入是未配有护士的科室，门诊收入全部归医生；配有护士的科室，门诊血透收入医护各分50%；门诊胃镜收入医生分90% ，护士分10%；配有1名护士的收入的5%归护理疗区；配有2名或2名以上护士的收入的10%归护理疗区。

住院收入是除下列情况外，住院收入医、护各分50%。

这些情况包括，一是，手术收入：医生90%，疗区护士10%，手术室50%；二是，床费、注射费、护理费全部归疗区；三是，特殊卫材收入全部归医生；四是，消化内科胃镜收入：医生90% ，10%归疗区；五是，介入、导管收入全部归医生。

在绩效考核的过程中，医疗科室工作绩效评价是工作效率占总权重的30%，以门诊量、住院量、手术量、病床使用率、平均住院日为评价指标；工作质量占总权重的50%，以病历质量、医疗安全、治愈好转率、院内感染、药品比重等为评价指标；医疗服务占总权重的20%，以患者服务、医德医风为评价指标。

护理单元工作绩效评价是工作效率占总权重的30%，以重特级护理量、病床使用率、平均住院日为评价指标；工作质量占总权重的50%，以护理质量、院内感染为评价指标；医疗服务占总权重的20%，以患者服务、医德医风为评价指标。

资料2、医院按照工作效率、工作质量、医德医风、医疗安全等内容制定《主诊医师绩效考核指标及评分标准》（见附件），由考核部门（医务科等职能部门）每月对各主诊医疗组进行考核。

每月10日前将各考核部门的考核结果汇总于医务科，按照考核情况、计分结果、整改措施及整改落实情况抽查等内容编印《医疗质量通讯》，发至医院领导和各科室，并报财务科作为计发主诊医疗组绩效工资的依据。