1
2
3
4
5 摘要
汽车产品是规模化经济的产物，优秀的平台化战略能帮助车企开
发通用性强的平台。
车企通过共享技术和降低成本，能够生产出更多新产品，从而大
幅提升其在行业的竞争力。
通过分析典型跨国车企巨头的模块化平台特点、车型开发规划以
及技术战略等，得出发展模块化平台的一些经验要点，对国内自
主车企发展模块化平台给出参考建议。
汽车产品是规模化经济的产物，只有将规模扩大，才能将高额的
研发成本和制造成本摊薄，提高持续盈利能力。
车企一直在寻找大规模化生产过程中问题的最佳解决方案，优秀
的模块化平台战略能帮助车企在全球竞争中脱颖而出。
通过开发通用性强的平台，车企能够进一步控制成本，衍生出更
多新车型产品，实现汽车研发、工艺设计、采购和制造等环节的
多方合作和盈利。
在竞争激烈的汽车制造业，拥有灵活、多产、全球兼容的“超级
平台”才是未来车企屹立不倒的关键所在，为未来汽车制造提供
了无限可能。
1.汽车模块化平台
汽车平台决定了车辆的主要产品特征和技术能力。
在经历了同底盘、平台化生产后，现代汽车业发展的趋势已经非
常明显，即推行欧洲厂商积极推进的“模块化平台”战略。
汽车模块化平台是指汽车从开发阶段到生产制造过程中的设计方
法、设备基础、工艺流程乃至汽车零部件及质量控制的一整套体
系。
一般而言，模块化平台涉及4个层面：
1）产品设计模块化；
2）生产与制造模块化；
3）供应形式模块化，即价值链的分解与外包；
4）生产网络模块化，企业间联盟。
在延续平台化优势的基础上，发挥其灵活性并规避平台化带来的
结构性风险，同时具有能在保留车企系列品牌特征的前提下实现
各车型规模效应的优势。
汽车模块化平台可以把不同车型的众多零部件进行标准化生产，
同时又可以灵活搭载其他新技术。
带来的好处是，使低级别车型的生产标准可以向高级别看齐，尽
可能多地共享零部件技术；高级别车型在保证品质的同时，制造
成本又更具竞争优势。
模块化最核心的部分在于，可以根据自身产品规划和定位来与未
戴
姆
勒
|
奔
驰
与
克
莱
斯
勒
并
购
案
姓名：黄敏敏
班级：111041C
学号：12011041095 “并购”一词，对于我们这些学财务的同学来说，并不陌生。并购的内涵非常
广泛，一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）。兼并—又称吸收合并，即
两种不同事物，因故合并成一体。指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家
企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。并购的实质是在企业控制
权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行
为。并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，
某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另
一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。企业并购的过程实质
上是企业权利主体不断变换的过程。是不同于收购的。
19世纪下半叶，科学技术取得巨大进步，大大促进了社会生产力的发展，为以
铁路，冶金，石化，机械等为代表的行业大规模并购创造了条件，各个行业中的许
多企业通过资本集中组成了规模巨大的垄断公司。英，美，德随后纷纷进入并购的
热潮中，其中有失败的，也有成功的。下面我就要谈谈关于一起跨国的失败并购案
例。
1998年5月发生的戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案，是一桩对后来的世界汽车
发展格局产生重大影响的跨国并购案。这是一家德国公司和一家美国公司的合并，
而且两家公司都是拥有长期发展历史的老牌跨国公司，两家公司合并后的整合及其
协同效应受到了人们极大的关注。
戴姆勒—奔驰汽车公司是德国汽车制造业大垄断组织之一，世界商用汽车的最
大跨国制造企业之一，素以生产优质高价的梅赛德斯-奔驰轿车著称于世。生产梅塞
德斯—奔驰高级轿车，同时生产发动机、重型卡车和公共汽车。1894年，奔驰公司
生产出世界上第一辆汽油机公共汽车。1926年由戴姆勒机动车公司（1980年建立）
和奔驰汽车公司(1883年建立)合并而成。1936年制出装备柴油机的戴姆勒—奔驰车。
顾客特殊要求
梅塞德斯奔驰汽车（MBC）
引用于：供应商管理手册（第二章）
截止于2009年11月26日
1.7.5英文版本
2 系统的基本要求，过程和内容方法。
出版：国外/国内
2009年9月2号商务部
最后订正；2007年7月12号
质量管理网最后订正；
2.0 系统的基本要求，过程和内容方法。
2.1 ISO TS16949
2.2 VDA-德国汽车工业协会发布的卷
2.3 梅塞德斯奔驰汽车特别条款
2.4 认证批准管理
2.5 电子数据交换接口
2.6 按照VDA通过XML接口数据交换；
2.8 SIS - 标准信息系统
2.9 法律文本在线
3.0 产品信誉
2 系统的基本要求，过程和内容方法
保证组织的原则和目的是可行的
•意向书（意向书 - 只在特殊情况下）
•开发和生产合同
•购买条件和MBST（梅赛德斯 - 奔驰的特别条款）
•标准化的查询（包括最新的可能EMPB）
首先确保MDS的时间表得到遵守
•规格说明书（零部件的规格）
•标准化的查询
•图纸，CAD数据
•戴姆勒 - 奔驰公司提供的规格，梅赛德斯 - 奔驰标准
•内饰材料的基本样本
•车漆的基本样本
•根据MDS制作时间表
其次是确保MPS战略
•梅赛德斯 - 奔驰特别条款
•ISO TS 16949的指引产品的实现 •完成的细节（交货日期，数量，包装）
•物流过程分析（LPA）
确保质量管理和车辆的具体方法是可行的
•必须考虑所有适用德国汽车工业协会（VDA）的条款
•戴姆勒过程审计
•根据ISO 15504 SPICE用作与HIS（制造商倡议软件）
•生产过程和产品发布作为每个MBST13
确保与长期合作的企业交流联系是一致的
•全球供应商的新闻杂志和供应商
•与供应商的专题讨论会
•通过XML接口进行VDA的数据交换
2.1 ISO/TS 16949
波特的三大通用战略
1. 成本领先战略
成本领先要求企业必须建立高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本，加大对成本及管理费用的控制，并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。为了达到上述目标，企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段，但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手，“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。
赢得总成本最低的有利地位通常要求企业具备较高的相对市场份额或其它优势，比如，企业与原材料供应商建立了牢靠的关系，产品的设计必须便于制造、生产，企业保持相对较宽的产品线从而可以分散固定成本，大批量生产、供货(服务于大量顾客群)，等等。
总成本领先将使企业获得很强的竞争力，一旦企业赢得了这样的地位(总成本领先的地位)，其所获得的较高的边际利润又可以使其重新对企业的设备、设施进行投资以进一步巩固自己在成本上的领先优势——这种再投资往往也是保持低成本状态的先决条件。
例如：微波炉行业市场占有率排名第一的格兰仕便是采用这一竞争战略的典型企业之一。
2. 差异化战略
差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化，建立起本企业在行业中独有的一些东西。实现差异化战略可以有多种方式，如设计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的顾客服务、拥有专门的业务网络等。最理想的情况是，公司在几个方面具有“差异化”的特征，例如，世界工程机械巨头卡特彼勒(Caterpillar)不仅以其业务网络和优良的零配件供应服务著称于世，而且以优质耐用的产品质量享有盛誉。
一旦差异化战略获得成功，它将成为企业在一个行业中获得较高利润水平的积极战略，因为它能建立起“防御阵地”来对付五种竞争力量，虽然这种防御的形式与总成本领先有所不同。但是，波特认为，推行“差异化战略”有时会与争取更大的市场份额这一目标相矛盾，推行“差异化战略”的企业应该对这一战略的排它性有一定的思想准备。企业对“差异化战略”目标与“市场占有率”目标往往不能兼顾，建立差异化战略的努力往往需要付出高昂的成本代价，有时，即便该行业的所有顾客都了解本公司的独特优势，也并意味着所有顾客都愿意或有能力支付公司要求的高价。
