酒店经营管理

酒 店 经 营 管 理

第一章 酒店管理基础理论与基本方法

• 1 酒店管理的定义

– 酒店管理是指酒店管理者为了有效地实现酒店的规定目标，遵循一定的原则，运用一定的方法，对酒店所拥有的人、财、物等资源进行计划、规划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总和。

– 它包括:

• 目的：就是实现酒店的预定目标——取得一定的社会效益、经济效益。

• 手段：就是酒店管理者在管理过程中要遵循一定的管理原则，把酒店管理的基础理论、原理等通过一定形式和方法转化为实际的运作过程，以提高酒店管理成效，达到酒店管理目标。

• 对象要素：就是指酒店所拥有的人力资源、财力资源、物力资源、时间资源和信息资源等。

• 职能:就是计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。

–酒店经营与管理的联系与区别

•经营与管理是密不可分的，又有区别的的两个概念

– 经营，侧重点是酒店根据市场需求的变化，努力使酒店的产品与服务适应客人的需求，积极面对客源市场，争取客源，参与此竞争，开拓新的客源。

– 管理，为达到经营目标，协调组织好酒店的人、才、物，使酒店以最小的成本，达到最大的接待能力。

经营与管理的区别

经 营 管 理

主要由上层管理者承担 主要由中下层管理者承担

主要解决酒店外部环境有关的问题 主要解决酒店内部条件利用问题

侧重于酒店全局性，战略性问题 侧重于局部的，战术性问题

既要考虑当前的问题，又要考虑长远发展的问题 主要是当前酒店产品生产技术活动

以解决动态问题为主 以解决静态问题为主

非程序化 程序化

• 2 酒店管理的基本理论 （自学）

问题：

– 科学管理理论是否已经过时，是否适用于酒店行业？

– 你是如何理解X、Y理论的？你认为酒店适用X理论还是Y理论？

– 现代管理理论对你有什么启发？

• 酒店管理的模式的思考

– 酒店管理模式选择是以市场为出发点

– 酒店管理模式是以企业内部条件为选择的标准

– 酒店管理模式是以未来发展目标为选择的基础。

• 酒店管理的辩证思考

– 没有一成不变的管理方法。

– 没有完美无缺的管理方法。

– 没有具有普遍性的管理方法

• 3 酒店管理的基本职能

– 计划职能，主要是正确的规定未来的发展，有效的利用现有的资源，以期获得最佳的经济效益和社会效益。

• 做好计划的重要作用在于：

– 确定了酒店统一行动的目标；

– 充分利用酒店各种资源；

– 增强适应环境变化的应变能力。

• 为此要做到：

– 以目标为中心统筹安排全部工作；

– 要充分发挥现有设备、空间和各种资源的作用，挖掘潜力。

– 组织职能，是为了有效的实现酒店的目标，确定组织结构，进行资源调查、部门划分、权利分配和业务协调的管理过程。包含两层含义：

• 根据酒店计划任务和目标出发，建立合理的组织结构和组织管理体制，明确各层次相应的责任和权力，并进行人员配备。

• 合理地组织和调配酒店的人力、物力、财力，形成接待能力，有效地开展各项业务活动。

– 指挥职能，是管理者对下属发出有利目标 实现的指令，使之服从并付诸行为的一种能反映上下级关系的管理活动，计划是指挥的依据，组织是指挥的保证。

• 管理者在指挥时，应根据所处的环境和下属的能力选择不同的指挥方法。不同层次的管理者，其指挥的技巧也不同。

– 直意指挥

– 启发式指挥

– 归纳式指挥

– 应急式指挥

• 指挥职能基本要求

– 建立强有力的指挥系统。（等级链原则，管理层次原则，明确权力关系）

– 统一指挥原则。管理者只给直接下属和部门实施指挥，不能越级。下属只接受直接上级的命令。 – 加强鼓励，在指挥时应调动下属的积极性。

– 协调的职能，指对酒店内外出现的不和谐现象采取调整，联络等措施的总和。

• 协调分为：

– 内部协调。

» 横向协调。（各部门之间的协调）

» 纵向协调。（上下各级人员之间协调）

– 外部协调。

» 酒店现宾客的协调。

» 酒店与社会的协调。（银行、税务、工商、公安、消防、环保、文化卫生）

– 控制职能，指酒店根据计划目标和预定标准，对酒店经营活动的运转过程进行监督、调节、检查、分析，以达到预期目的的管理活动。

• 在酒店的业务经营中，要衡量计划目标完成的程度，服务质量水平，员工的工作效率，计划与实际是否一致，都离不开的控制，它是管理者一项基本职能。

• 实施控制必须有三项基本条件：明确的标准，及时获得发生偏差的情况，有纠正偏差的的有效措施。

• 酒店控制主要有三种类型：

– 预先控制（超前控制）

– 现场控制（实时控制）

– 反馈控制（事后控制）

• 4 酒店管理主要内容（略）

– 组织管理

– 决策与计划管理

– 业务管理

– 资产管理（房地产、资金、人才、商誉）

– 物资与财务管理

– 服务质量管理

– 市场营销与公共关系

– 人力资源管理

– 安全管理

• 5 近年来主要管理新理论

• 5. 1 学习型组织理论

– 发展

• 佛瑞思特（1965）《企业的新设计》

– 未来企业的一些基本特征，包括组织结构扁平化、组织信息化、组织更具开放性、员工与管理者的关系逐渐由从属关系转向工作伙伴关系、组织不断学习、不断调整组织内部的结构关系等等。

• 圣吉 （1990）《第五项修炼:学习型组织的艺术与实务》

– 进一步融入更多整体动态搭配的细节性技术，还将一些新的创造性管理技术结合起来；

– 他系统细致地分析了学习型组织的内部结构和运作规律后认为，学习型组织是21世纪全球企业组织和管理方式的新趋势。

– 学习型组织的特征

• 组织成员拥有一个共同愿景

• 组织由多个创造性团体组成

• 善于不断学习

• “地方为主”的扁平式结构

• 自主管理

• 组织边界将被重新界定

• 员工家庭与事业的平衡

• 领导者的新角色

– 5.1.3学习型组织的构建模型

• 鲍尔·沃尔纳的五阶段模型(学习型组织的发展模式 )

• 约翰·瑞定的“第四种”模型(组织战略变革模型 )

• 彼得·圣吉模型(五项修炼)

– 自我超越(Personal Mastery)

– 改变心智模式(Improving Mental Models)

– 建立共同愿景(Bui1ding Shared Vision)

– 团队学习(Team Learning)

– 系统思考(System Thinking)

• 5.2企业能力理论

– 界定

• 企业能力理论是指一种以强调企业生产、经营行为和过程中的特有能力为出发点，制定和实施企业竞争战略的理论。

– 两种较具代表性的观点 :

• 汉默尔和普拉哈拉德为代表的“核心能力观” ：蕴涵于一个企业生产经营环节之中的、具有明显优势的个别技术和生产技能的结合体 。注重企业价值链中的个别关键优势。

• 以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整体能力观” ：组织成员的集体技能和知识以及员工相互交往方式的组织程序。 强调价值链中的整体优势。

– 评价

• 对传统企业理论、产业组织理论的“结构一行为一绩效”分析框架的替代；

• 对流行于80年代的波特竞争战略分析模式的替代；

• 企业能力理论“目前还不成体系，处于一种支离破碎的状态”，“仍然缺乏强有力的实证基础和充分说服力的理论证据”，但在一些问题上已初步达成共识。

– 主要内容

• 企业能力构成（哈默尔） – 能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合各种技术流的学识。

– 企业的基本构成要素有两类：有形的物质资源，无形的规则资源。

– 对企业而言，构成要素是载体，蕴藏其后的能力，才是企业活动的本质。

– 企业拥有的能力类别

• 一般能力、特殊能力

• 技术开发、市场开拓、管理能力

– 企业核心能力特征

• 价值优越性

• 不易模仿性

• 不可分离性

• 效应溢出性

• 动态发展性

• 5.3企业再造理论

– 概况

• 20世纪80年代末90年代初发展起来

• 代表人物：迈克尔·汉默

• 主要文章和著作

– 再造：不是自动化，而是重新开始（1990，哈佛商业评论 ）

– 《再造企业——企业革命的宣言》 （1993）

– 《再造革命》(1995年)

– 《管理再造》(1995年)

– 《超越再造》(1996年)

– 企业再造的定义

• 从根本上重新思考，彻底翻新作业流程，以便在衡量表现（绩效）的主要方面，如成本、品质、服务和速度等获得戏剧性的改善。

• 四个关键词:

– 根本(Fundamental)，即企业再造必须从根本上重新思考业己形成的基本信念

– 彻底(Radical)，不是改革或调整修补，而是要抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，进行脱胎换骨的彻底改造

– 戏剧性(Dramatic)，不是以渐进的提高和边际进步为目标，而是要取得突变的“戏剧性飞跃”

– 流程(Process)，即企业再造要从流程着手

– 企业再造理论的适用范围

• 问题丛生的企业

• 目前业绩尚可，但却潜伏着危机的企业