航天型号项目管理探析
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航天型号院优化规章制度体系、提升治理水平的实践探索
党的十九届四中全会提出，要坚持和完善中国特色社会主义制度、推进国家治理体系和治理能力的规章制度体系优化工作，取得了一定成效。
柴伟恒、焦成洋、朱培、王元吉 /中国航天科工飞航技术研究院航天型号院优化规章制度体系、提升治理水平的实践探索证、产品设计、项目研发、项目的产品化过程、供应链建设、营销方式与营销模式设计、生产线技改与建设、制造过程管控、产品的商品化过程、销售并回收投资、售后服务、产品的迭代改进与再研发等。
按照组织架构的定位，研究院的规章制度体系主要是2个层级：院级规章制度和院属单位规章制度，其中院级规章制度由院本部进行草拟制定，并提交院相关会议决策执行，对院属单位具有强约束力。
因此，院级规章制度体系建设的成效直接影响企业经营发展效能与效率。
2019年7月以前，院级规章制度体系建设存在的问题主要有：1．数量居高不下现行有效规章制度共453项。
对比集团公司（220项）、兄弟院一（198项）、兄弟院二（180项）、院属单位一（232项）、院属单位二（199项），研究院的院级规章制度数量偏多。
一是与业务流程的结合性不强。
一项制度应包含目的、管理事项、实施流程、管理要求及评价考核等要素，有的制度将某一要素环节单独形成制度，比如制定了节约能源管理办法、环境保护管理办法，又单独制定了节能环保工作考核办法、绿化养护管理考核办法；制定了委托中介机构实施审计管理办法，又单独制定了委托中介机构审计服务评价管理办法。
二是业务归口和综合管控的作用发挥不理想，统筹不够。
相关制度内容过细、过专，聚焦本部门多，统筹各相关方少，在一定程度上形成了制度冗余。
比如已经有印章使用管理办法，又制定了财务票证印章管理办法；研究院已有会议管理规定，有的部门又专门制定了本业务领域的某一会议例会制度。
三是没有与质量体系充分融合。
很多制度内容与质量体系程序文件重合，从合法性和规范性上，质量体系内的程序文件具备规章制度的管理要素，程序文件完全可以取代部分规章制度（见表1）。
航天型号精细化质量管理要求 新28条
航天型号行细化质量管理要求（2017）一．完善质量管理体系强化各单位、各型号质量责任制的落实，规范工作流程和标准，科学开展质量分析和质量管理体系评估，建立健全质量管理体系运行监督长效机制，严格质量责任追究和质量奖惩，持续提升质量管理体系的有效性。
1.强化落实质量责任制逐级落实好质量责任制。
单位行政职是本单位质量工作第一责任人，对本单位产品质量负全责。
型号总指挥是本型号质量工作第一责任人，对型号质量工作负全责。
各级责任人要组织制定本单位的质量手册和本部门岗位应知应会，落实质量责任，提升质量工作效率，减少重复低效的质量工作。
各级人员开展本岗位相关工作必须做到。
有依据、按依据、留记录。
，确保工作规范、有序、无差错。
2.规范开展质量分析和共性问题治理院与厂所两级要建立健全质量分析例会制度。
质量分析工作要坚持面向问题产品，完善质量保证措施面向工作流程，提升质量保证能力面向组织建设，改进质量管理体系。
院要按季度组织院级质量分析例会，重点关注体系运行情况、质量问题管理归零的落实情况、特别是共性问题和重复性问题的处理情况，以及组织建设、责任落实、工作效率等情况。
针对重大质量问题，院长要主持召开专题质量分析会研究解决。
厂(所)要按月组织厂(所)级质量分析例会，重点关注质量管理制度的科学性、有效性，质量问题归零的落实情况，特别是共性问题和重复性问题的处理情况以及低层次管理问题的解决情况，以及各类标准规范的实施情况，确保产品质量满足要求、工作高效。
车间(研究室)每月至少要召开一次产品质量分析例会，班组必须按周召开产品质量分析例会，重点关注质量问题和产品超差、不合格品、薄弱环节，针对具体研制生产流程、作业文件和过程质量控制措施的实施效果进行分析完善，确保按照标准和规范工作，严防误操作和低层次质量问题的发生。
3.完善质量问题信息共享和快速处理机制各单位要按照《航天产品质量与可靠性信息管理要求》(Q/QJA11），完善质量问题信息的采集、处理、传递和利用制度，按时处理、上报质量问题信息，要将质量问题信息在单位内部发布，做到问题透明，信息共享。
航天型号项目工作结构分解模型及应用方法研究
火箭 （卫 星 ）来 说 ，类 似 于我 们
现在如下三个方面 ：
工作 中使用 的 “实物 配套 表”。第
◆ 易造 成工作 的漏项 ，典 型 一 、 项 目工 作 结 构 分 解 模 型 三 步 以 ＰＢＳ为基 础 ，运 用 “通用
的漏 项 主要 包括 行 政 管理 、支持
步骤 ”和 “工作分解机构矩阵（ＷＢＳ
推 ，从 而 完 成 ＡＢＳ的编制 ，具 体
结构 如图２所示 。
２．编 制 ＰＢＳ
ＰＢＳ是通 过 树 状结 构 反 映 产
品 的 各 类 部 件 ，每 类 部 件 在 结
构 中 仅 出 现 一 次 。 它 主 要 解 决
图 ２ 某火箭控制 系统 的 ＡＢＳ
“Ｗｈａｔ（什么 ）” ，用 于产 品及 部 件 的开 发 。它 与 ＡＢｓＮ 为 树状
困难重 重 ，虽 然 编制 出航 天 型号 实 例介 绍 模 型 的具 体 应 用 ，从 而 基 础 ，按 照 开发 导 向型 原 则编 制
的ＷＢＳ，但 质量 却难 以保 证 ，无 保 证 项 目工 作 分 解 全 面 、彻 底 、 出 “产品分解结 构 （ＰＢＳ）”，对于
法 得 到很 好 的应 用 ，主要 问题 体 规 范 。
伺 服 机 构ＩＩ，其 中相 同部 件 要 分
别列 出 ，在 装配 或 集成 时 可 以用
产 品编 号 加 以 区分 。第 二 步按 照
安 装部 位 或 装配 顺 序进 行 归 类 ，
如 速 率 陀螺 仪 ＩＩ、电池 ＩＩ配 电 器
ＩＩ、时 序 输 出 装 置 ＩＩ等 ４项 产 品 安 装 于 火箭 二级 箱 间 段 ，依 次 类
目管 理模 式 的推进 ，对航 天 型 号 略项 目实施 的技 术 因素 和形 成 项 对 于航 天 的最终 集 成 产 品或 分 系
军工科研项目管理要点及捷为解决方案
军工科研项目管理要点及捷为解决方案军工科研项目管理是一项复杂而精细化管理的“大工程”。
以航空航天为例，航空航天型号的研制属于高新技术知识集成的复杂系统，从总体设计、结构设计到试飞定型，覆盖材料工程、航电控制、机械制造、电子、软件等多个学科，涉及到系统、子系统、组件、零件等多个层级，同时产业链上数以百计的企业以项目为驱动协同推进。
这么复杂的项目管理，如何进行强有力的管理？近年来，国产软件捷为科技iMIS-PM集成项目系统在军工科研项目管理实际应用上表现卓越，解决方案如下，期待与志同道合者共同探讨。
军工科研项目管理要点军工产品研制的产业链涉足领域非常广泛，包括设计、制造、总装集成等各个环节，涉及到材料、零件、核心部件、分系统、系统等众多领域，环环相扣。
在军工产品型号研制项目的实际工作中，面临着的一系列项目管理难题，尤其是在进度计划管理方面存在诸多难题，痛点突出，迫切需要系统性地解决，主要表现在：1、军工产品研制项目高度专业分工，对项目计划的精细度要求较高，但目前计划编制过于粗犷。
型号项目的一级计划是与上游单位要求“大墙不倒”的计划安排，需要逐步细化到二、三级各专业子计划，如何轻松高效地做到？2、上游单位要求的研制周期越来越短，由于对交付时间的预估不合理，项目前期的交付周期压缩得过于厉害，使得计划执行困难，反而从整体上延长了交付周期并造成进度延误，对此如何做出改变？3、产品技术越来越复杂、不确定因素越来越高，项目计划的风险点设置不到位，遇到问题不能及时发现和解决，难以迅速根据突发情况做出进度调整，为项目的正常交付留下了隐患。
型号项目计划需要随着项目的开展而变化，对之如何灵活应对？4、在科研生产中需要其他单位协作的部分，往往受制于对方的安排，如何加强管控，确保企业内外每一个环节能顺畅衔接？5、从项目计划任务的下达、接受、启动、执行、反馈、变更到完成、评价，如何实现任务的闭环管理？6、项目团队庞大，执行跟踪困难。
浅议如何做好型号调度工作
(41)■中国运载火箭技术研究院鹿国华陈宁栾天娇中国航天系统科学与工程研究院王婷婷I航天型号工程具有大型化、复杂化和专业精细化等特点，为了有效解决型号资源调配中的问题，需要开展调度工作。
调度工作是型号项目管理的重要内容，研究的是如彳可在有限的时间内，把有限的资源合理的分配给各项任务，以满足工程的阶段性目标。
航天企业的调度工作必须以生产为中心，以提高经济效益为目的。
在组织、指挥和调节型号生产活动时，既要注重任务的完成，还要确保产品质量，同时注重高效率组织科研生产活动并追求全面经济效益。
科学的调度工作是航天企业优化管理程序、提高生产效率、节约成本的重要途径，对建立竞争优势有重要的推动作用。
做好型号调度工作对型号研制工作非常重要。
一名优秀的调度人员能够识别研制过程中的进度风险，并提出有效的解决措施，圆满的完成项目调度的目标，游刃有余的处理项目调度过程中的各项突发性事件。
本文结合长期从事型号调度工作的经验,从型号调度工作特点、调度的作用、调度的职责、对调度人员的能力要求等方面出发，对如何成为一名优秀的型号调度、如何做好型号调度工作进行了分析，旨在为开展型号调度工作提供经验，更好地促进型号的研制。
型号调度工作的特点调度主要有以下两种分类：确定性调度和不确定性调度。
所谓确定性调度就是在调度之前，事先知道项目中每个任务的开始时间、持续时间、完成时间，以及权重等，而且在调度过程中不受外界环境的影响，这种调度类型难度较小；不确定性调度与确定性调度相反，又称作不确定条件下的调度，就是在调度开始的时候无法估计项目中的各项任务的开始时间、持续时间，以及一些其它重要的调度模型，这种调度类型难度较大。
航天型号是由多个系统组成、多个单位参与的大型项目，航天型号研制任务重，研丄Aerospace China2020.6、表4型号调度工作的不确定性序方面主要表现1信息交换的不确定性型号研发过程中各项任务共享资源以及任务信息发布的不确定性，特别是针对存在输入输出关系以及反馈迭代关系的各项任务2任务优先级的不确定性在型号研发过程中会不断产生新问题、提出新的关键技术或新的解决途径，或者需要新的保障釧牛新技术以及新任务会不确定的加入到工程中去，工程中的部分任务也可能随时退出02 03 04 05 06 07 09 10 11 12I I I I I I I I I I设计工作对下一节点的入 可进廠注完成 XX .产品 交付I对下一节点的特殊输入可昨礎防XX 问节点完成XX相应甘工作*XXSSE±针对短线产品，可. 进行更细致的诡1程酗绘跌可以| 细化到天＜以电气I产品为例）。
航天体系科研项目计划管理思路
航天体系科研项目计划管理思路
1. 项目目标与范围定义，首先，科研项目的目标和范围需要明
确定义。
这包括确定项目的研究目的、预期成果、所涉及的科学技
术领域，以及项目的时间和资源限制等。
这一步是项目管理的基础，它将为后续的工作提供清晰的方向。
2. 队伍组建与角色分工，在航天体系科研项目中，通常需要跨
学科、跨机构的合作。
因此，项目团队的组建和角色分工非常重要。
需要明确每个团队成员的职责和任务，确保团队的协作高效顺畅。
3. 项目进度与风险管理，科研项目的进度管理需要建立合理的
时间节点和里程碑，以监控项目的进展情况。
同时，风险管理也是
至关重要的，需要对可能出现的风险进行评估和规划，制定相应的
风险缓解措施。
4. 资源管理，包括人力、物力、财力等资源的合理分配和利用。
在航天体系科研项目中，通常需要大量的资金和先进的设备，因此
需要制定详细的资源管理计划，确保资源的充分利用和合理配置。
5. 沟通与协调，科研项目通常涉及多个团队和合作伙伴，因此
沟通与协调是非常重要的。
建立有效的沟通机制，确保信息的畅通和团队之间的协作，是项目管理中不可或缺的一环。
6. 质量管理，在航天体系科研项目中，质量管理尤为重要。
需要建立严格的科研标准和质量控制体系，确保科研成果的可靠性和准确性。
综上所述，航天体系科研项目计划管理需要全面考虑项目的目标、团队、进度、资源、沟通和质量等多个方面，以确保项目能够按时高质量完成。
同时，也需要灵活应对项目中出现的各种挑战和风险，不断优化和调整管理策略，以实现项目的最终目标。
航天型号质量管理三步曲—中国空产技术研究院
事 故 。 我 们 应 编 制 详 细 的 设 计 岗 位 知 识 和 能
力 结 构 手 册 ，依 据 手 册 进 行 设 计 岗 位 人 员 的 配 备 和 培 训 ，完 善 各 岗 位 人 员 的 知 识 结 构 和
的 操 作 ， 要 绝 对 保 证 按 照 表 格 化 的 程 序 进 行 ，防 止 出 现 漏 操作 和 误 操 作 等 人 为 质 量 事
管 理 的 渗 透 提 供 强 大 动 力 ． 就 是 要 在
实 行 经 济 管 理 中 突 出质 量 责 任 制 ， 以 全 面 质 量 管 理 的 思 想 作 为 经 济 管 理 的
重 要 内 容 ；在 管 理 落 实 过 程 中 ．将 效
益 工 资 额 度 、奖 金 额 度 同 岗 位 个 人 的
。
因 此 搞 好 物 资 供 应 工 作 ，必 须 要
有各 相关 部 门的 大力 支持 和 配合。我 们 相 信 ，随 着 航 天 系 统 科 研 生 产 形 势 的不 断 好 转 ，通 过 物 资 管 理 部 门 全 体 员 工 积 极 的 努 力 与 探 索 ． 一 定 能 找 到
一
１ ．从设计源头抓起 ．加强人员的配备和培训
生 产 阶段 ，我 们 要 预 防 质 量 问题 发 生 ，在 检 验 阶 段 ，我 们 要 查 找 质 量
问 题 和 消 除 质 量 问题 。
质 量 工 作 完 成 情 况 以及 物 资 部 门 整 体
的 质 量 目标 和 经 济 利 益 挂 钩 ，统 筹 考 虑 ，慎 重 实 施 。 强 调 质 量 与 经 济 的 结 合 与 统 一 ，关 键 是 要 确 定 质 量 考 核 的 内 容 ，同 时 还 要 有 公 正 有 力 的 管 理 者 组 织 实 施 ， 以 确 保 考 核 的 效 果 与 可 信 度 。 航 天 型 号 生 产 的物 资 保 障 工 作 ．
航天项目管理中知识管理的探讨
总第23卷259
期
2021年3
月
大众科技Popular Scienee & TechnologyVol.23 No.3March 2021
航天项目管理中知识管理的探讨路明辉1刘彬彬1郭佳文
2
(1.中国运载火箭技术研究院，
北京
100076；
2.中国科技开发院广西分院，广西南宁530022 )
【摘 要】知识经济时代，企业经济效益的创造中，知识资源占有、产生、分配及使用是非常重要的。知识经济特点在于
将知识转换成效益的一种创新性劳动，知识是经济增长、社会发展与企业成长的重要资源。随着经济全球化、
信息化与知识化
发展趋势明显，知识经济发展速度较快，而知识也已成为竞争优势与创新创造的首要因素，对企业发展发挥着重要的作用。基
于此，针对航天项目管理中知识管理相关知识，
文章进行了简单地分析
。
【关键词】航天领域；项目管理；知识管理
【中图分类号
】
F272;F407 【文献标识码】
A 【文章编号】1008-1151(2021)03-0147-02
Discussion on Knowledge Management in Aerospace
Project Management
Abstract: In the era of knowledge economy the possession, production, distribution and use of knowledge resources are very
important in the creation of economic benefits of enterprises. Knowledge economy is characterized by an innovative labor that transforms
knowledge into benefit. Knowledge is an important resource for economic growth, social development and enterprise growth. With the
航天企业和航天型号项目全面质量管理建设探讨
3 项目级质量建设 项目级 质 量 建 设 要在 特 殊 情况下进 行质 量活 动来 保
障航天产品的质量的优质性以及生产、测试等环节的技术 性，以此 来 排出质 量 故障，建 立项目级 质 量 建 设，实 现 航 天产品的顺利完成。 3.1 质量问题归零
航天质量问题双归零能够明确的找出质量问题的原 因并 能 够 有 效 的 处 理 问 题，其中 技 术 归 零 面向产品进 行 分析，可以起 到定位和 举 一反 三的效 果，而管 理 归零则通 过面向过 程、面向组织，从 过 程和 组织 层面查找 存 在的薄 弱环 节，从而达 到 优化 流 程，完善 落 实组 织管 理 制度。航 天 型 号质 量问 题 双 归 零 全面地分 析质 量问 题，使 航 天 产 品的质 量不断 改 进，实 现 总体 和局 部、管 理与 技 术的共同 配合。当质量问题归零的时候就是我国航天事业腾飞的时 候，当管理问题归零的时候就意味着航天制度的飞跃。 3.2 一次成功技术保障分析
1 航天质量文化建设 质量文化建设是通过文化层面的管理 来为质量活动
提供大方向以及引导，甚至包括技术方面的活动也需要文 化层面的总体思想并且要具备重要的根据来进行文化约 束，高效建设质量文化。 1.1 追求卓越绩效，从质量管理到质量经营
绩效管理是企业重要的激励机制并且能够提升员工的 工作积极性，航天企业在施行项目时增加绩效因素可以提 升产品以及服务的质量，航天企业不但要提升产品的质量 还要提高其延伸方面的质量和服务，实现质量经营，明确航 天企 业的命 线，树立 企 业职 工的使命感，进 行 长期的规 划来带动航天企业质量经营化的目标，建立经营文化。 1.2 推进“零缺陷” 文化
2 组织级质量建设 根 据 航 天 企 业的组织特点和 经营 管 理 活 动可以看出
障航天产品的质量的优质性以及生产、测试等环节的技术 性，以此 来 排出质 量 故障，建 立项目级 质 量 建 设，实 现 航 天产品的顺利完成。 3.1 质量问题归零
航天质量问题双归零能够明确的找出质量问题的原 因并 能 够 有 效 的 处 理 问 题，其中 技 术 归 零 面向产品进 行 分析，可以起 到定位和 举 一反 三的效 果，而管 理 归零则通 过面向过 程、面向组织，从 过 程和 组织 层面查找 存 在的薄 弱环 节，从而达 到 优化 流 程，完善 落 实组 织管 理 制度。航 天 型 号质 量问 题 双 归 零 全面地分 析质 量问 题，使 航 天 产 品的质 量不断 改 进，实 现 总体 和局 部、管 理与 技 术的共同 配合。当质量问题归零的时候就是我国航天事业腾飞的时 候，当管理问题归零的时候就意味着航天制度的飞跃。 3.2 一次成功技术保障分析
1 航天质量文化建设 质量文化建设是通过文化层面的管理 来为质量活动
提供大方向以及引导，甚至包括技术方面的活动也需要文 化层面的总体思想并且要具备重要的根据来进行文化约 束，高效建设质量文化。 1.1 追求卓越绩效，从质量管理到质量经营
绩效管理是企业重要的激励机制并且能够提升员工的 工作积极性，航天企业在施行项目时增加绩效因素可以提 升产品以及服务的质量，航天企业不但要提升产品的质量 还要提高其延伸方面的质量和服务，实现质量经营，明确航 天企 业的命 线，树立 企 业职 工的使命感，进 行 长期的规 划来带动航天企业质量经营化的目标，建立经营文化。 1.2 推进“零缺陷” 文化
2 组织级质量建设 根 据 航 天 企 业的组织特点和 经营 管 理 活 动可以看出
航天产品型谱建设管理研究
孙伟江、王文峰、慕晓英、聂涛/上海航天技术研究院摘要针对上海航天技术研究院航天型号涉及多领域的特点，借鉴国外型谱建设管理的先进经验，分别从建立分层、分级工作机制探索对武器和宇航各领域及系统级、单机级等各级型谱进行分类管理的方法，实践协同共建的型谱建设模式，从开发型谱过程管理和应用的信息化系统等型谱规划、建设、维护、应用各个方面开展研究，全面提升型谱建设质量和应用效果，为实现高质量保证成功、高效率完成任务、高效益推动航天强国和国防建设打好基础O传统的适用于单一项目研制的型号定制工程管理模式，在过去对于技术难度大、研制经验少、复杂程度高、投产数量少的型号研制工程中发挥了重大的作用。
但近年来，随着型号需求转型和任务量激增，传统的工程管理模式在提高型号质量和缩短研制周期、保证型号任务成功和推进航天技术整体进步、有限的资源约束和保证高密度与高强度任务计划等方面开始出现矛盾，迫切需要优化传统的型号研制模式，加强顶层设计和体系化布局，统筹考虑产品发展,建设结构完整、层次清晰的航天产品型谱。
通用成熟产品通过产品型谱直接选用集成，只有将研制工作重点放在关键技术和产品的突破上，才能进一步提高航天科研生产效率，提高产品质量稳定性。
Features航天科技集团科研生产管理最佳实践专辑上海航天技术研究院在早期型谱建设过程中主要存在以下问题：一是由于受到长期的传统型号研制模式的影响，专业单位主要以满足总体单位需求为主，对自身的产品规格缺乏有效的规划；二是总体单位对产品需求统筹力度不足，在一定程度上造成了型谱产品规格品种多，无法形成规模效益的问题；三是部分型谱产品技术状态不统一、工艺不固化、文件不齐全；四是型谱管理和维护工作量大，包括收集汇集、分析梳理、整理归并、科学归纳等人工开发活动，由于产品类型多、单机规格多、产品结构复杂、技术状态多，需要强大的行政力量组织大量技术专家参与这项工作，长期、反复梳理在资源占用等方面存在实施困难；五是型谱简表不直观，不便于型号选用，需要解决信息完备与可视化表达、规格需求查询与快速匹配等工具问题。
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航天型号项目管理探析本文结合国外航天型号项目管理发展，围绕我国航天型号研制管理现状，总结分析当前航天科技工业组织基础和体制框架，探讨了项目管理组织构建、项目经理负责制的具体做法。
所谓“项目管理”，就是要确保在时间（进度）、成本（经费）、质量（性能）三项限制条件下，实现项目目标。
项目管理是一种特别适用于那些重大、关系复杂、时间紧迫、资源有限的一次性任务的管理方法。
项目管理的优势在于，它使企业能处理需要跨领域解决方案的复杂问题，并能实现更高的运营效率。
来自不同职能部门的成员因为某一项目而组成团队，这个团队因而具有广泛领域的知识――不仅仅是技术知识，而是对金融和预算、客户关系、合约以及后勤部门等都有深入了解。
这是一种弹性的方式，需要时将专家召集到团队，任务完成后他们又回到各自的职能部门。
与传统的管理模式不同，项目运作不是通过等级命令体系来实施的，而是通过所谓“平面化”的结构，其最终的目的是使企业或机构能够按时在预算范围内实现其目标。
另一方面是由于计算机技术的发展和一些商业化项目管理软件的相继出现并日益广泛地应用于实践，使得应用项目管理的效率与效益更加显著。
我国航天型号研制中推广应用项目管理技术是从20世纪60年代初开始的。
华罗庚教授将这种技术在中国普及推广，称作统筹方法（现在通常称为“网络计划技术”）。
然而，过去我们对项目管理的应用，仅仅是将PERT或CPM（关键线路法）技术应用到航天型号项目的研制计划制定过程中，并没有按项目的特点，建立项目组织，对型号项目实行项目管理，也没有应用项目管理的技术来计划、控制型号研制任务的进度、质量及成本。
这使得我国航天型号项目任务在管理上与发达国家的航天企业有了一定差距。
学习发达国家航天企业，在型号项目的管理中采用项目管理技术，对航天企业的各种资源统一安排、合理规划、对项目的研制进度、质量、成本等实施有效的控制，从而不断提高管理水平，这是当前航天企业亟需研究的重要课题。
1. 国外航天型号项目管理发展国外航天型号项目管理始于20世纪40年代的“网络计划技术”。
例如“曼哈顿”计划，它使美国于1944年5月研制成功了世界第一颗原子弹。
1957年美国海军为追赶前苏联导弹的优势而开展了“北极星”导弹计划（包括导弹、核潜艇、水下通讯设备与导航等系统构成的庞大复杂项目），他们采用了PERT（计划协调技术）方法管理该项目，即以时间为基础使整个研制过程形象地显示出来，条理分明，目标明确，能集中力量搞好关键路线。
同时，在研制过程中，还采用数理统计的方法和先进的计算机手段，从大量非肯定的环节中找出带有普遍性的规律，及时地修改计划，合理安排人力和物力，节省了成本、提高了研制效率，使“北极星”导弹研制计划周期缩短了20％～25％，提前2年完成任务，并为航天项目管理提供了系统工程方法。
在“北极星”导弹研制计划期间，美国把全部军事技术发展工作都建立在系统工程这一新观念的基础上，在国防部设置了系统分析部门，麦克纳马拉任国防部长时，又提出“规划、计划、预算编制法”（简称为PPBS）。
这些都成为后来航天项目管理的核心内容。
20世纪70年代，美国“阿波罗”登月计划实施过程中，既成功地采用了系统工程的方法进行管理。
同时，为解决PERT还不能反映实际活动真实情况的不足，兰德公司等机构又研究出网络评审技术（GERT），它在“阿波罗”计划中成功地用于分析宇宙飞船及其发展过程，取得很大成效。
此后，这种“网络计划技术”被广泛应用于航空航天、核工业、电子、建筑等行业。
经过50多年来的应用与研究，项目管理得到了长足的发展。
至今，项目管理方法已经远远超出了“网络计划技术”的范围，初步形成了一个包括项目论证与评估、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理、企业项目管理、项目管理工具与方法等内容的知识体系。
2. 我国航天型号研制管理现状随着我国航天科技工业的发展，逐步建立健全了一整套行之有效的组织指挥系统――型号工程项目的总设计师技术指挥系统和型号工程项目的总指挥行政指挥系统（简称“两条指挥线”）。
在下达工程项目研制任务的同时，任命该工程项目的总设计师、副总设计师，而且随着研制工作的开展，还要任命各分系统主任设计师和单项设备、部件的主管设计师，建立起相应的设计师系统。
这样以各级设计师为核心，加上各级行政系统的技术负责人，共同组成工程项目研制工作技术指挥线。
行政指挥线是以各级行政主管该工程项目的领导为首，以计划及其调度系统为主，同时由机关职能部门有关人员共同组成，它是工程项目研制工作的行政组织者与指挥者，主要任务是确定研制任务的组织与分工；组织研制协作配套网络，落实重大技术措施，制订与组织工程研制计划与实施；进行日常的指挥调度，按行政管理渠道提供人、财的保障等，以保证设计师系统技术决策的实现与工程项目研制任务的按期完成。
在工程项目研制过程中，这两条指挥线相互支持，密切配合，两者既有主管分工，各负其责，又相互交叉，是工程统一指挥中两个相得益彰的侧面。
一方面，计划、调度必须以技术为先导，行政指挥系统必须以总设计师设计思想为依据，保证设计师系统设计意图的贯彻与实现；另一方面，设计师在技术上进行决策时，必须以现实条件为前提，兼顾需要与可能，及时沟通和尊重行政指挥调度系统的意见。
实践证明，这种组织管理制度也推动了我国航天型号工程项目的研制和发展。
现在，随着技术和管理人员知识结构的变化、现代信息技术的发展、先进管理方法的出现，这种“两条指挥线”所具有的双重领导的先天性制度缺陷及行政指挥系统实行党委集体领导、在决策程序和承担决策后果等方面责任不够明确的问题日益突出，并且经常会影响到项目的进度、质量、成本的控制水平。
因此，在航天型号管理中，我们既要总结继承以往40多年的有效经验，又要借助现代项目管理的理论和方法，进一步完善对航天型号项目任务的组织和管理。
我国航天型号研制中推广应用项目管理的条件与时机已日臻成熟：我们有近40年的应用系统工程理论的思想与实践；有一支熟悉PERT 和GERT技术的型号项目管理队伍；有一套完整成熟的型号研制程序可以借鉴；有强大的计算机技术基础和项目管理软件应用技术；特别是CIMS技术的推广应用，为航天型号项目管理的推广应用提供了极好的条件。
3. 当前航天科技工业组织基础和体制框架传统的航天管理体制是：航天工业总公司（航天工业部）――>研究院――>专业研究所、工厂。
在组建两大航天军工集团后，航天科技集团目前已经模拟母子公司体制运行，所属子公司――研究院，逐步完成了实体化改革，各研究院之间和内部适时进行了科研生产能力调整、专业重组，各研究院基本实行矩阵式管理体制。
而航天科工集团则实行事业部管理体制，将集团公司所属各企事业单位按产品、子公司和总部直属单位。
在军品科研生产管理体制上，从过去按型号纵向配套的刚性结构转变为专业化分工协作的柔性结构，母公司（集团公司）通过事业部紧紧抓住总体设计和总装集成，形成“两头在内，中间在外，关键在手”的“哑铃型”结构，形成小核心、大协作的军品科研生产体系，以提高竞争力。
这种改革使得事业部成为型号管理的主体。
航天两大集团的体制改革为航天型号项目管理的实行提供了组织基础，同时也为构建航天型号项目管理组织提供了体制框架。
4. 项目管理组织构建组织结构，是反映生产要素相互结合的形式，即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。
由于生产要素的相互结合是一种不断变化的活动，所以，组织也是一个动态的管理过程。
就项目这种一次性任务的组织而言，客观上同样存在着组织设计、组织运行、组织更新和组织终结的寿命周期，要使组织活动有效进行，就需要建立合理的组织结构。
项目的组织结构要遵循其特殊的组织原则：一是项目的性质和规模。
项目组织结构是为了有效地实施项目的任务而采取的一种组织手段，所以它必须适应项目的性质与规模要求。
二是项目在公司中的地位与重要性。
由于公司拥有的资源是有限的，而且一般都要同时承担多个项目，每个项目对公司效益的影响不同。
对于特别重要的项目，在航天科技工业当前就表现为载人飞船、研制“杀手锏”武器的国家高新工程等型号项目，无论是研究院（事业部）还是集团公司，甚至是国家，需要调用各方面的力量来保证其目标的实现，而对于那些相对重要性不大的项目，则可以委托某一部分人或某一部门去自行组织。
航天型号研制构建项目管理组织，必须明确两个问题：第一，必须确定型号项目与研究院（事业部）的关系，即研究院（事业部）的项目组织结构；第二，必须确定项目组织内部的组成。
首先，选择项目的组织结构是一件难度较大的事情，它要视项目的具体特性，结合各种组织方式的特点及公司的文化氛围，而且有时还要依靠一定的经验和直觉。
几乎没有普遍接受的、步骤明确的方法来告诉人们怎样决定需要什么类型的组织结构。
但是，我们可以通过深入分析各类项目组织结构的特点和项目运转环境中的关键因素，为项目选择一个较为有效的组织结构。
综合分析职能式、项目式、矩阵式组织结构的优缺点，可以看出矩阵式组织结构是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势，尽量避免其弱点而产生的一种组织结构。
它是在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项目组织的水平结构。
其次，我们可以将项目的关键因素分为不确定性、所用技术、复杂程度、持续时间、规模、重要性、客户类型、对内部依赖性、对外部依赖性、时间限制性等十大因素，根据这十大因素的状况，选择与之相适应的项目组织结构类型。
其三，在做出项目组织结构的选择之前，做一个初步的项目计划。
计划的内容为：第一，确定项目要完成的主要成果；第二，列出与每个成果相关的主要任务；第三，对每项任务确定负责完成它的相关职能部门，并考虑如何将这些任务最佳地集成起来；第四，考虑具体完成某项任务的人员需具备的资格，该项任务所需要的技能，以及涉及到的客户的情况；第五，公司的内外环境因素等。
航天型号项目属高科技领域的研究开发项目，这些项目通常需要多个部门专家的合作，但又希望各个项目能够分享这些专家。
同时，项目的技术要求也需要有一种新的组织方式，因此，需要将以往相对分离的型号研制的管理与技术决策合二为一。
航天型号项目一般都具有不确定性高、应用技术复杂且新、型号项目的复杂程度高、持续时间长、规模大、重要性高、客户类型中等或单一、对内部依赖性强、对外部依赖性也强、时间限制性强等特点，通常需要利用多个部门的资源，而且技术复杂，需要技术人员和管理人员全职为项目工作，但不需要资深研究人员的全职参加。
从以上这些特点看，航天型号项目采取项目式组织结构或矩阵式组织结构都是可以的。
但是，考虑到航天型号项目的重要性和涉及所需资源的广泛性，离开职能部门的支持将无法实现项目目标，而且，采取项目式组织将会增加人员费用，所以，航天型号项目采取以强矩阵式组织结构管理支持下的项目经理负责制为宜，如图1所示。