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探秘中兴通讯“财务共享服务”2010-9-16 9:19中国会计报【大中小】【打印】【我要纠错】作为全球领先的综合性通信制造业上市公司之一，中兴通讯股份有限公司（下称“中兴通讯”）从1999年开始着手筹备并于2005年正式成立财务共享服务中心（SSC）。
十年来，SSC 已经成为该公司发展中一只重要的“胜负手”。
现实需要催生SSC“财务共享服务即将重复性高并且可标准化、流程化的业务集中到一个新的组织机构（SSC）中予以统一规范处理，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。
”中兴通讯财务部经理陈虎向记者解释说。
那么，当初中兴通讯是出于什么样的考虑才走上这条路的？“我觉得，我们公司主要有3个方面的考虑。
”陈虎表示。
第一是落实成本领先战略。
历经20多年发展，中兴通讯公司规模逐步扩大、组织结构日益复杂，财务人员急剧增长，但与人员增加相对应的不是服务和效率的提升，而是业务流程冗长、人员效率低下、财务运营成本不断增加。
第二是解脱业务单位，聚焦公司战略支持。
随着公司产品线和外部分支机构的增加，每个业务单位都需要处理费用审核、付款、会计凭证管理、预算管控等基础业务，业务单位无法集中精力聚焦公司的战略支持。
第三是控制公司战略执行中的风险。
随着公司分支机构的增加，各分支机构统一执行总部政策的难度有所增加，各分支机构可能因信息的层层传递对政策产生误读，或者对同类单据采用不同的处理尺度。
同时，由于财务人员和业务人员处于同一物理位置，财务人员较多地受当地环境的影响，可能产生财务舞弊行为。
正是基于上述三方面的考虑，中兴通讯义无反顾地走上了SSC之路。
逐步推进，水到渠成中兴通讯SSC此前经历了筹备期（1999年至2003年）、初创期（2003年至2005年）、成长期（2005年至2007年）三个阶段。
据陈虎介绍，在筹备期，中兴通讯开始开发网络报销系统，为共享服务管理进行信息化系统工具的准备。
2001年，中兴通讯进行了ERP系统实施，最终实现了财务成本核算流与业务流程的整合，方便了财务信息的及时采集和实时反映。
人力资源管理系统建设案例分析总结一、背景介绍人力资源管理是企业管理的重要组成部分，对于提高企业的绩效和竞争力起着至关重要的作用。
为了更好地管理人力资源，很多企业选择建立人力资源管理系统。
二、案例分析某企业为了提高人力资源管理的效率和准确性，决定建设一个全面的人力资源管理系统。
该系统的建设过程中主要包括以下几个步骤：1.需求调研在系统建设之前，需要进行深入的需求调研工作，了解企业内部对于人力资源管理的需求和现状。
这个过程中，可以通过与不同部门的员工沟通，了解他们在人力资源管理方面的痛点和问题。
2.系统规划在需求调研的基础上，制定出详细的系统规划方案。
这包括系统的整体架构设计、功能模块划分、技术方案选择等。
系统规划需要充分考虑企业的实际情况和需求，确保系统能够满足企业的操作和管理需求。
3.系统建设系统建设包括系统的开发、测试、上线等环节。
在建设过程中，需要与开发团队保持密切的沟通，及时反馈问题和需求变更。
同时，也需要进行系统的测试，确保系统的稳定性和功能的完善。
4.数据迁移在系统建设完成后，还需要将以前已有的人力资源管理数据迁移到新系统中。
为了确保数据的准确性和完整性，需要在迁移过程中进行数据清洗和核对。
5.培训与推广系统建设完成后，需要针对使用该系统的人员进行培训。
培训的内容包括系统操作流程、各功能模块的使用方法等。
此外，还需要制定推广方案，向员工宣传新系统的优势和好处，推动系统的广泛应用。
三、总结通过以上案例分析，可以看出人力资源管理系统的建设需要经过多个阶段的规划和执行。
在整个过程中，需求调研和系统规划是至关重要的环节，只有充分了解企业需求和制定合理的规划方案，才能建立出适合企业的人力资源管理系统。
此外，团队的协作和沟通也是系统建设成功的重要保障。
通过将现有的人力资源管理工作与系统相结合，可以大大提高管理效率，减少人力资源管理的工作量。
因此，企业应该重视人力资源管理系统的建设，并根据自身实际情况制定相应的方案。
人力资源共享服务中心（Human Resources Shared Services Center，简称HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。
该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。
通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。
而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。
人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。
它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。
人力资源服务业数字化转型案例一、引言人力资源服务业是指通过各种人力资源管理方法和技术手段，为企业提供员工招聘、培训、绩效评估、福利管理等服务的产业。
随着信息技术的不断发展和普及，人力资源服务业也在不断进行数字化转型，以更好地满足企业和员工的需求。
本文将通过对几个典型案例的分析，探讨人力资源服务业数字化转型的情况。
二、企业A的数字化招聘评台企业A是一家知名的人力资源服务机构，拥有广泛的客户资源和丰富的招聘经验。
为了更好地服务客户和候选人，企业A开发了一套数字化招聘评台，通过人工智能和大数据技术，实现了招聘流程的智能化和自动化。
该评台可以根据企业的招聘需求和候选人的简历信息，快速匹配合适的人选，大大提高了招聘效率和准确性。
候选人也可以通过该评台更方便地了解企业的招聘信息和投递简历，提升了求职体验。
三、企业B的员工培训评台企业B是一家专业的培训机构，致力于为企业员工提供各类专业技能和职业发展的培训课程。
为了更好地开展线上培训业务，企业B开发了一套员工培训评台，将课程内容、在线教学和学习评估都整合到了评台上。
通过该评台，企业B可以根据企业员工的实际需求和培训计划，快速搭建出符合要求的培训课程，实现了精准化培训。
员工可以在评台上方便地学习各种课程内容，并进行在线互动和学习评估，提升了培训的效果和质量。
四、企业C的绩效管理系统企业C是一家规模较大的企业，拥有众多员工和复杂的绩效管理体系。
为了更好地进行员工绩效管理，企业C引入了一套先进的绩效管理系统，实现了绩效数据的数字化采集和分析。
该系统可以自动化采集员工的工作绩效数据，并通过数据分析和模型评估，给出客观的绩效评价。
员工也可以通过系统查看自己的绩效数据和绩效报告，清晰了解自己的工作表现和发展方向，提高了绩效管理的公平性和透明度。
五、总结回顾通过对以上几个案例的分析，我们可以看到人力资源服务业在数字化转型方面取得了一些成果。
数字化招聘评台、员工培训评台和绩效管理系统的引入，为企业和员工带来了诸多便利和优势。
吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。
集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。
现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。
业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。
吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。
2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。
3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。
人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。
因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。
发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。
1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。
人力资源管理中的人力资源转型成功案例分享在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想获得成功，必须拥有一支高效、有活力、富有创新精神的人力资源队伍。
人力资源转型作为现代人力资源管理的重要组成部分，对于提升企业核心竞争力具有至关重要的作用。
本文将以某大型跨国公司为例，分享其在人力资源管理中的人力资源转型成功案例。
一、背景介绍该大型跨国公司成立于上世纪末，经过数十年的发展，已成为业内领先企业。
为了适应市场变化和满足客户需求，公司高层领导决定实施人力资源转型，以提升企业核心竞争力。
二、人力资源转型目标1.优化人才结构，提高员工素质；2.强化人才激励机制，激发员工创造力；3.提升企业文化，增强员工归属感；4.实现人力资源管理数字化，提高管理效率。
三、具体措施1.招聘与选拔：采用多元化招聘渠道，提高招聘效率；建立科学的人才选拔标准，注重员工潜力和素质培养。
同时，加强与高校的合作，开展实习、培训等活动，吸引优秀人才加入。
2.培训与发展：制定个性化培训计划，关注员工职业发展；加强内部培训师队伍建设，提高培训质量；鼓励员工参加外部培训和学术交流，拓宽知识面。
3.绩效管理：建立科学的绩效管理体系，将员工绩效与薪酬、晋升等挂钩；定期开展绩效评估和反馈，帮助员工改进工作方法、提高工作效率。
4.薪酬福利：优化薪酬结构，建立具有竞争力的薪酬体系；加强福利制度建设，提供多样化的福利项目，如健康保险、带薪休假等。
5.企业文化建设：倡导积极向上的企业文化，营造和谐的工作氛围；加强员工沟通与交流，增强团队凝聚力；组织各类文体活动，丰富员工业余生活。
6.数字化管理：引进先进的数字化管理工具和方法，提高人力资源管理效率；建立人力资源数据仓库，实现数据共享和信息传递的自动化。
四、实施效果经过人力资源转型的实施，该大型跨国公司取得了显著的成绩。
具体表现在以下几个方面：1.人才结构优化：通过招聘和选拔，公司人才结构得到优化，员工素质得到提高。
新员工加入后迅速融入团队，老员工也得到了更好的发展机会。
吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。
集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。
现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。
业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。
吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。
2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。
3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。
人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。
因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。
发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。
1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。
一、选题背景概述1.HR 三支柱模型HR 三支柱模型，是代维·尤里奇在1997年提出的，即COE （专家中心）、HRBP （人力资源业务伙伴）和SSC （共享服务中心）。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于企业战略，服务于企业业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR 更好地为组织创造价值。
HR 三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
HR 三支柱模型的建立及应用，可以更好地提升HR 效能和HR 效率。
建立该模型的企业的适用条件主要有：（1）企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门。
（2）人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理。
（3）公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。
2.人力资源共享服务中心（HRSSC ）人力资源共享中心的设立，是将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
二、对华为HRSSC 的研究1.华为HRSSC 建立背景概述据官方资料记载，2009年开始，华为开始对人力资源架构进行调整，启动了由功能型人力资源平台向更利于员工发展的三支柱人力资源平台转型，帮助员工更好更快的成长。
2011年10月份开始，华为逐渐开始进行中国区共享服务，到2012年开始逐渐把华为的海外业务纳入到服务交付中心，2013年，人力资源转型基本完成。
小编：HRSSC到底怎么建设，给大家分享中兴通讯公司的案例。
转载者需标明来源HR实名俱乐部。
组稿：HR实名俱乐部编辑部
储备知识
什么是三支柱：传统HR的管理模式是按照招聘、培训、薪酬和福利、绩效、员工关系等职能进行人事事务处理的。
而HR三支柱管理模式在业务流程、组织和管控模式上进行创新。
三支柱分别是：
人力资源共享服务中心（HR Shared Services Center，HRSSC），
人力资源业务合作伙伴（HRBusiness Partner，HRBP），
人力资源专家（Center of Experts，COE）
基于共享中心的三支柱分工如下：
1、人力资源服务中心HRSSC。
它是整个共享中心直接面对顾客提供服务的操作层。
主要利用交互语音系统和互联网技术通过在线知识数据库和人力资源管理数据库来回答顾客的查询，例如政策的查询、工资的查询。
这一层对员工的专业知识要求不高，但员工需具有高度的服务意识，可以配置一些劳动力成本较低的员工，通过培训上岗。
2、人力资源业务合作伙伴HRBP。
HRBP是共享中心的战术层，是人力资源部门和企业业务部门沟通联系的桥梁。
它通过深入到业务部门调研，分析具体的问题，为业务部门提供量身定做的人力资源战术上的实际指导。
这一层的工作人员不如业务部门的员工和经理精通业务，不如专家职能精通人事职能，但是他们能够做到将HR职能和业务需要对接起来，向业务部门提供个性化的人力服务，制定出符合本部门的人才吸引、保留、激励方案。
3、人力资源专家职能COE。
COE是共享中心的战略层。
它是根据公司整体的战略目标，为公司制定出整体的人力资源管理政策。
它是由一群具有专业性知识的人事专家组成，为帮助公司实施战略目标，创造企业文化服务。
中兴公司HRSSC落地前提
中兴通讯公司的简介直接跳过了（或回复“中兴”能看到之前分享的文章），中兴通
讯实施HRSSC的前提条件的:
1、业务规模：公司的人力资源部门遍布全球，岗位重叠，人员繁冗，希望在整个
集团范围内将人力资源等事务性工作的处理方法标准化、规范化，提高管理效率。
2、业务差距：公司的组织创新现状与期望达到的目标之间存在较大的差距。
3、管理基础：具有较高的流程管理水平和 IT技术手段，拥有能够理解这种变革的
管理人员和执行人员，有能力制定并进行自我调整以适应新的业务流程和规则。
4、成功经验：已经引入了财务共享服务管理模式并取得了很好的效果，在共享服
务的管理上有了一定的经验。
HRSSC组织架构
中兴通讯的 HR 共享服务中心的运作模式是在借鉴国外跨国企业成功经验上，根据
本集团公司的实际情况来运作的。
中兴通讯人力资源中心经过机构调整，在运营服务部下设立了“HR共享服务中心”，整合现有总部、体系以及基层单位分布在各地的人力资源业务人员和力量。
基于现有的职能模块设置进行分析，分离并整合简单、重复性的事务处理与业务管
理工作，通过建设HR共享服务中心的模式向业务单位和员工提供集中的人力资源
共享服务。
中兴通讯HR共享服务中心由一个总部HRSSC和设在深圳、上海、南京、京津、西安及川渝等区域的六个平台构成。
各地区以平台为中心进行区域辐射，逐步完善和服务本地区相近区域。
总部HRSSC主要负责统一政策平台的建立、服务与工作规范、咨询热线、IT业务处理平台、计件标准与规范、全流程跟踪与监控等工作，设有一个总部HRSSC总监；
六个HRSSC平台主要负责工作常驻地及辐射区域当地的人事业务办理工作，分别各设一名SSC平台经理。
总部 SSC 总监及各外地平台经理直接向运营服务部部长汇报， SSC 总监对各平台经理在业务上进行指导和考核。
同时，为了支持公司海外的业务拓展，中兴通讯开始了在海外进行HR 服务扩延，逐步实现了服务公司与公司经营业务的同步。
HRSSC运营模式
中兴通讯HRSSC 的工作运营三个方面。
1、业务面：分为前端和后端，主要负责入职手续、劳动合同、社保、公积金、户证、档案等人事业务处理，前端和后端的员工互相配合实现对员工的界面及有效服务：
前端的员工直接面对顾客，收集和发放各项人事材料、接受顾客的咨询，后端的员工承接前端的员工，负责各政府部门联络，办理调户和各项社会证件以及劳动合同审核盖章、数据核算等后台业务。
前端和后端员工定期实行岗位轮换机制，以实现工作间的无缝衔接。
2、监控面：主要进行人事业务流程的管理和监控，提升业务处理与快速反应能力。
3、服务质量评估与员工投诉面：负责对服务中心业务的服务质量及时评估与优化，同时负责顾客投诉，形成闭环，不断提升 SSC 的服务质量。
HRSSC考核激励
中兴通讯的共享服务中心是组织变革后引入市场机制的一个新的独立单位，它与公司外部第三方人力资本外包公司是竞争的关系，为了使共享服务中心更具有竞争力，共享中心内部也必须有一套部门特色的考核和激励机制。
HR共享服务中心的职工实行计件工资，以“按量计酬”推进业务办理的绩效。
总部HRSSC 与各分 HRSSC 平台，针对具体岗位，逐步实施“计件工资制”。
第一步，定额标准：HRSSC在积累了一定历史数据的基础上，对各岗位的平均工
作量进行测量分析，确定各岗位的工作定额标准；然后再根据各岗位的工作定额标准，
第二步，工资标准：结合各岗位现行的工资水平、工作复杂、难易、繁重程度、责任大小等因素，确定各岗位的计件工资标准；
第三步，考核标准：最后建立各岗位的工作量统计系统与考核标准，将员工工资与工作完成的数量、质量直接挂钩，以达到有效激励员工、提升工作效率和质量的目的，同时将“服务质量与客户满意度”列入绩效考核指标，与计件工资挂钩。
HRSSC实施效果
中兴通讯的HR共享服务中心自成立之初，就将“为公司员工提供满意的 HR 共享
服务”作为基本的价值目标，经过一段时间的运作，这一价值基本实现。
主要效果
如下
调研数据显示：2009年上半年SSC客户综合满意度为% ，较成立之前有较大提升，提升13% ，也比上一年初定的目标有明显突破，高出目标值% 。
SSC在流程梳理、服务延伸及创新、服务范围拓展等方面做了较多工作，这些工
作的有效开展，确保了员工满意度的提升。
在流程梳理方面， HRSSC明确了服务规范标准，服务质量得到了有效保证，服务态度、处理效率、信息反馈等方面有了明显的改善；成立了“机要文控室”，规范了人事档案管理，并在逐步实现档案数字化信息化管理。
在服务延伸方面， HRSSC 开展了多样化的服务，除了传统的柜面服务外，还设有7000 多条热线服务和贵宾上门服务等方式；推出了“入职服务前后延伸”，为新
员工办理入职、参加培训、融入组织提供便利和保障，一定程度上增强了新员工的归属。
以下是中兴人力资源管理PPT内容
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