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关于跨国公司的人力资源及文化管理摘要：随着经济全球化的来临，如何处理好跨国公司与东道国之间以及来自不同国家员工之间的文化冲突成为管理者面临的问题。
本文通过指出跨文化管理的主要策略，并主要针对如何进行人力资源跨文化管理作了较为详细的论述。
关键词：跨国公司人力资源文化管理随着经济全球化的来临，企业成为没有国界的组织。
企业的跨国经营是工业发达国家利用国际资源，壮大经济实力的必由之路；人才的国际化是企业吸纳人才增强竞争力的重要途径。
跨国公司的子公司遍布世界各地，公司员工更是来自四面八方。
在这种背景下，国家之间以及不同国家的员工之间在文化方面存在的差异必将给企业组织经营和人力资源管理产生极大的影响。
跨国文化的差异给企业开展国际运营带来了机遇，而更多的却是巨大的挑战。
因此，企业跨国经营的成功与否，很大程度上取决于企业跨文化管理的好坏。
一、跨文化管理的涵义和挑战跨文化管理又称为交叉文化管理，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。
随着跨国公司的发展，跨国企业进入东道国市场后，由于双方民族文化背景差异和双方企业文化风格不同，便会不同程度地影响跨国公司的日常运作。
研究发现，跨文化管理不好经常会导致员工的不满和低工作绩效。
因此，对来自不同国家、有着不同文化背景的员工进行合理控制和科学管理就成为人力资源管理的一个重要方面。
经济全球化过程中的跨文化管理是一个非常具体、关键的问题，对于跨国公司来说，将会遇到越来越多跨文化管理的挑战。
当国际企业管理者进入另一文化的社会时，就可能面临文化冲突，甚至产生烦恼和不安全感。
造成这种文化冲突的原因主要有以下几种:优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化差异等等。
如果管理者不熟悉或不能正确对待以上几种问题的话，就往往产生四种结果: (1) 极度保守。
管理人员按章办事，员工工作效率低，不思进取； (2) 沟通中断，导致管理人员与员工之间互不理解；(3) 非理性反应，双方凭感情用事，产生争斗手段；(4) 怀恨心理，彼此互不信任。
最新整理以联想为例的跨国公司的人力资源管理以联想为例的跨国公司的人力资源管理一、引言随着世界经济的发展呈现出全球化和一体化的强大趋势，充分利用国际上的各种资源变成了一种重要的战略。
特别是当人的因素对于一个企业的发展展现出越来越重要的作用的时候，人力资源的管理也就在全球性的公司里成为管理的一个重要方面。
我国的人力资源管理理念是从国外引进的，大多数的跨国公司在对于人力资源的管理方面缺乏相关的经验，导致不能适应国际市场化的需要，很难在国际竞争中取胜。
为了更好的跟上国际化人力资源管理的步伐，需要分析目前存在的问题然后提出相应的对策来解决问题。
通过对联想集团人力资源管理分析得出的结论来为其他跨国公司的管理作为借鉴。
二、联想概况联想集团是xxxx股市十大上市公司之一，目前拥有员工10000余人，市值达到500亿港币。
20xx年12月8日，联想集团以12.5亿美元收购了IBM的个人电脑事业部，成为了年收入超过百亿美元的世界第三大PC生产商。
当然，在收获了如此大的经济效益时，联想需要考虑到并购之后如何整合人力资源并进行管理。
由于两家企业的文化差异很大，而联想集团的员工又绝大部分来自于中国大陆，缺乏管理海外业务的经验。
因此，在并购了IBM之后，联想面临着人力资源管理的巨大挑战，能否处理好人才的管理问题成为了联想拓展国际化业务成败与否的关键性因素。
海尔总裁张瑞敏先生指出：“一个公司的成败主要取决于能否充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力，产生以一当十、以一当千的乘数效应。
”三、联想并购IBM之后面临的人才整合危机第一是员工的心理压力，据报道在宣布并购的过程中，旧有的员工对于并购这个事实不愿意面对，虽然管理人员表明不会裁员，但是员工对于工作状况仍然存在着不安的因素。
其实，当一个企业被并购之初，员工出现不能够面对的情况是正常的，两个企业的整合需要经历一个慢慢的磨合过程。
第二是IBM PC的业务部门关键人才流失，在并购的几年间，有管理人员甚至是高层管理人员离职，出现“劣币驱逐良币”现象的出现。
跨国经营企业的人力资源管理问题当今世界，经济全球化、文化多元化给全球企业的人力资源管理带来新的课题。
随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体，牵一发而动全身。
这种情况下，传统的管理理念不断受到冲击，作为经济一体化推动力及其自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各种文化的相互了解、相互渗透和不断融合。
跨国公司的管理者们经常会遇到诸如管理制度与价值观迥异的组织如何沟通与合作，不同国籍、文化背景和语言的员工如何共同完成工作等问题。
跨国兼并的加剧使人力资源管理变得更为复杂。
如年代以来，全球范围的企业兼并一浪高过一浪，据联合国贸发会议统计，1999年全球跨国兼并案6700起，金额7200亿美元。
美国麦肯锡公司对全球企业兼并案例的研究显示，大约只有三分之一的兼并案是成功的，绝大多数兼并案不成功或存在缺陷，主要原因是并购后期企业的过渡和整合时期问题没有处理好，特别是合并后的企业在企业文化和人力资源管理上存在分歧，导致失败。
说明人力资源管理是一个全球范围企业共同关心的话题。
中国“入世”在即，将在更广泛的领域内和更深的程度上参与国际竞争，随着国内企业更多和越来越深入地走向国际市场，其人力资源管理问题也日益突出地摆在跨国经营企业管理者的面前。
况且，我国跨国经营企业的人力资源管理遇到的问题要比国外跨国公司的更为复杂，因为除了国籍、语言、文化和公司内部管理制度不同外，我国的企业在国外经营还面临社会制度不同和由此而产生的所有制结构不同而带来的诸多问题。
人力资源管理存在众多误区企业经营成败有许多因素，而人是其中的决定因素。
由于历史和制度等诸多原因，我国大多数跨国经营企业虽然跨出了国门，但是其管理理念和管理方式仍没有摆脱长期以来计划经济的烙印，企业在对人力资源管理的认识、人才引进、开发、使用和激励方面都存在一些认识上的误区，缺乏有效的人才管理和激励机制。
跨国公司进入中国市场的人力资源管理策略随着全球化进程的加快，越来越多的跨国公司看向了中国这个庞大的市场。
尤其是近年来中国的经济和产业发展日新月异，各国企业的竞争也越来越激烈。
为了在中国市场获得成功，跨国公司必须要制定出适合本土市场的人力资源管理策略，以便吸引和保留本地员工并与中国企业竞争。
首先，跨国公司在进入中国市场后需要根据本地市场特点灵活地制定人力资源管理策略。
中国虽然是一个大国，但地域、文化、经济、法律等因素都有着较大差异，企业在不同地区的市场竞争环境也存在一定程度上的差异。
因此，企业应结合当地的法律法规、市场文化和人才状况等因素，根据不同地区的市场发展情况灵活制定与之相符的人力资源管理策略。
其次，跨国公司需要加强与本地人才的沟通和培养。
不同国家和地区的文化有所差异，企业需要适应当地的文化环境，建立文化交流机制，使本土员工融入公司文化，共同营造开放、和谐的企业文化氛围。
此外，由于中外人才的教育背景和经验差异，企业应针对员工不同层次制订相应职业规划、培训和交流计划，这有助于发掘员工的潜在能力和激发他们的工作热情，同时也有利于员工职业发展和公司整体成长。
第三，跨国公司需要积极拓展本地化的招聘渠道。
不同国家的人才流动特点不同，企业需要针对当地市场开发适合的招聘渠道，如于当地高校、学会、人才市场等建立合作关系，招聘本地化人才，充分发掘人才资源。
评估本地化人才的绩效、文化背景和工作能力，并加强与本地中介机构的合作，发挥其招聘、培训和管理优势，更好地满足企业的人力资源需求。
最后，跨国公司需要建立完善的劳动关系制度。
在选拔、培养、评估、激励和约束方面与本地员工进行有效的沟通和交流，明确公司的目标和员工的职责，激发员工的团队协作精神和自我责任感。
同时，跨国公司应该在制订劳动合同、订单申请、绩效考核、薪酬福利和纠纷解决等方面遵守中国的相关法律法规，确保员工权益和企业合法性，提高劳动关系的稳定性和延续性。
综上所述，随着中国与世界的不断交流，跨国公司进入中国市场面临的人才资源挑战日益增加。
