《企业组织结构类型》PPT课件

智能化升级
智能化升级是平安组织架构未来的另一重要趋势。随着人工 智能技术的不断发展，企业需要将智能化技术引入组织架构 中，提高组织的智能化水平。
智能化升级可以带来更高效的数据分析和预测能力，提高企 业的运营效率和风险管理水平。同时，智能化升级还有助于 企业更好地优化人力资源配置，提高员工的工作效率和满意 度。
监督层
监督层是平安组织架构的重要 层级，负责对决策层、管理层 和执行层的各项工作进行监督
和评估。
监督层通常由审计、法务、纪 检等部门组成，具有监督和评
估的职责。
监督层需要对组织的财务、法 务、纪检等方面的工作进行审 计和检查，确保各项工作合规 、合法、公正。
监督层还需要对组织的运营和 管理进行评估和监测，及时发 现和纠正各种问题和风险，以 确保组织的稳定发展。
专业化分工有助于组织在某一领域形 成核心竞争力，提高市场竞争力。
培养专业人才
专业化分工有利于培养专业人才，提 升组织的整体专业水平。
信息化支撑
提高信息传递效率
信息化支撑通过现代化的信息技 术手段，提高了信息传递的效率
和准确性。
优化组织流程
信息化支撑能够优化组织的业务流 程，实现流程自动化和智能化。
矩阵式结构
资源共享
矩阵式结构通过跨部门的 协作，实现了资源共享， 提高了资源利用效率。
加强协同
矩阵式结构有利于加强部 门间的协同，促进跨部门 的信息交流和合作。
提升组织适应性
矩阵式结构能够更好地适 应外部环境的变化，提高 组织的适应性和创新能力 。
专业化分工
提高工作效率
增强核心竞争力
专业化分工使得员工能够专注于自己 的专业领域，提高工作效率和质量。

这种结构的本质是建立在基本职能专业化基础之上的企业内部 分工；
评价性尺度。
建立全面而非单一的评价性指标，也需兼顾财务性指标和非财 务性指标。
流程
流程是组织内部进行决策和工作的方式，是一系列环节 和步骤的先后贯穿。
比如战略制定流程、资源分配流程、新产品创意评估流程、客 户咨询与投诉流程、改进产品质量流程、员工业绩考核流程等。
公司的核心竞争力和技术经验通常都体现在流程中，高 效率且有效果的流程可以降低价值创造成本，增加产品 的额外价值。
当企业选择部门划分所依据的维度时，应该考虑到潜在 规模经济和范围经济的实现。
垂直差异化：配置权威
配置权威，也称控制（control），分为集权和分权。
集权 把决策权集中在高层管理者手中叫作集权。
分权
把决策权下放给低层管理者叫作分权。
垂直差异化：配置权威
集权的4条理由
第一，集权有助于协调。 第二，集权能保证决策与组织目标相一致。若把决策权分配给
组织结构
大型企业通常需要按照复杂的层级结构（hierarchy）来 组织，这意味着企业的结构中包含多个子单位以及子单 位中的多个层次。进而产生三个相关问题
部门划分（departmentalization） 配置权威（authority） 协调各子单位的活动
正式结构包含以上的两个方面： 第一，水平差异化（horizontal differentiation），即部门划分；
这恰恰与不同全球战略的协调需求差异所对应。
企业的基本结构
U型结构 M型结构 矩阵结构 网络结构 杂合、混合结构
基本结构：U型结构
U型结构，即单一职能结构（ unitary functional structure ）是 纵向一体化、有多个职能部门、生产单一产品典型结构。

销售 事业部A 事业部A 事业部B 事业部B 事业部C 事业部C 事业部D 事业部D
财务
行政
•意味着员工需要良好的人际关系技能和 意味着员工需要良好的人际关系技能和 全面的培训 •耗费时间包括经常的会议和冲突的解决 耗费时间包括经常的会议和冲突的解决 •来自于环境的双重压力以维持权力平衡 来自于环境的双重压力以维持权力平衡 •对管理者的要求高 对管理者的要求高
杰克 业主兼经理
约翰 营业员
菲比 营业员
莫尼卡 营业员
钱德 营业员
罗比 营业员
简 收款员
2. 职能制
• 特点：在组织中设置若干职能专门化的职能机构，这些职 特点：在组织中设置若干职能专门化的职能机构， 能机构在自己的职权范围内，都有权发布命令和指示。 能机构在自己的职权范围内，都有权发布命令和指示。 • 优点：能够成分发挥职能机构的专业管理作用，减轻各级 优点：能够成分发挥职能机构的专业管理作用， 行政领导的工作负担。 行政领导的工作负担。 • 缺点：形成多头领导，违背了统一指挥原则，易造成管理 缺点：形成多头领导，违背了统一指挥原则， 上的混乱。 上的混乱。 • 适应于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂，各项 适应于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂， 管理工作需要具有专门知识的企业管理知识。 管理工作需要具有专门知识的企业管理知识。
7. 模拟分散制
特点： 特点：把企业按生产阶段划分为许多相对独立的生产经 营单位，在保证生产过程连续性的条件下，给他们尽可 营单位，在保证生产过程连续性的条件下， 能大的生产经营自主权，但不直接和市场发生联系。 能大的生产经营自主权，但不直接和市场发生联系。 优点：可以调动各个模拟单位的积极性和主动性。 优点：可以调动各个模拟单位的积极性和主动性。 缺点：难以明确责任。 缺点：难以明确责任。

资源和开支透明；集成的架构治理 流程导向、可伸缩、与TOGAF对齐 以绩效为中心（KPI） 架构基于目标，与战略相关
自2009年以来，我们取得了很大进展，但是，我们希望继续提高 成熟度，并以架构为机制驱动技术和业务变革。
问题？
谢谢！
Jake Sims 国泰航空首席架构师
国泰航空企业架构案例
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目录 1 国泰航空 2 变革环境 3 国泰的变革之路 4 价值和教训
愿景：做全球最好的航空公司
• 全球客户两运航空公司 • 香港主要航运公司 • 服务全面，五星级航空公司 • 成立于1946年 • 香港和伦敦证券交易所上市公司 • 星空联盟成员
权衡战略进展与成本
将显性和隐性的成本信息整合到目标状态和解决 方案选项之中
成本节约型架构：
• 具有概念阶段估计流程。 • 管理解决方案选项的设计阶段成本估计。 • 创建增量成本与增量能力的对比视图。
架构KPI：
• 通过“企业负载”捕捉显性成本。 • 按项目跟踪负载增加或减少。 • 对整个企业所有组织的“企业负债”视图基线化。
流通股股东
我们是一个由若干相关组织组成的更大范围生态系统的一部分。
目录 1 国泰航空 2 变革环境 3 国泰的变革之路 4 价值和教训
截至2009年，已有一整套碎片化的IT资源、流 程和系统
国泰航空的IT组织
• 业务单元内部联合 • 缺少明确的专门学科 • 反复规划 • 模糊的优先级排序机制 • 治理不透明 • 缺少流程 • 关注“持续运转（不停机）” • 架构全凭运气
对能力成熟度和绩效的跟踪证明，国泰仅用了 18个月就取得了很大进展
架构实践管理 • 平衡式记分卡，兼用KRA和KPI • 人员与技能发展计划 基础能力 • 标准模板和发布的蓝图 • 架构存储库工具 架构与项目组合管理 • 架构支持业务战略 • 项目组合特定的路线图 架构与采购 • 战略采购流程支持 • RFx：需求与评估 项目群级架构 • 领域架构启动战略项目群 • 设计和架构决策治理 项目级架构 • 估计流程责任人 • 中/大型项目解决方案架构师