[绩效与薪酬]如何将薪酬与绩效体系有机结合

（绩效与薪酬)如何将薪酬与绩效体系有机结合 如何将薪酬和绩效体系有机结合 薪酬是对于公司员工进行激励的重要手段和方式，壹套兼具内部公平性和外部竞争性的薪酬体系对于实现员工有效吸引、激励和保留起到决定性的作用。然而实际情况中，各个企业中由于员工所从事岗位性质、职责的不同，员工自身能力水平的不同以及实际工作中表现出来的绩效不同，给企业的薪酬体系制定带了了很多困扰。诸多人力资源管理者于进行薪酬体系设计时均会遇到壹个棘手的问题，就是如何将薪酬体系和绩效评价体系相挂钩，实现通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标和员工的发展目标相壹致，从而促进员工和企业结成利益共同体关系，最终达到双赢的结果。？

我们公司当时迷惘于以下几个问题： 如何保证绩效评价结果的客观公正公平性？ 如何设计绩效评价结果和薪酬挂钩的方式，符合企业业务模式运作和满足激励员工的需要？

如何系统性思考和操作俩者挂钩的方案？ 我们当时为了解决这些问题，对薪酬和绩效做了逐层的分析： 薪酬体系设计中的四个问题 “薪酬是企业为员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢”。同时，薪酬不仅仅是员工的劳动所得，它于壹定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至仍代表着员工个人能力和发展前景。理实HCC从企业人力资源管理者的角度，将薪酬体系设计的问题抽象成四个问题，即，为什么付薪？付多少？如何付薪？付薪后效果如何？

问题壹：为什么付薪？ 1、为职责付薪——即薪酬完全和静态的职责关联 职责是组织存于的基础，这种处理方式即是我们常说的“职责薪酬”模式，基于岗位的职责占了岗位薪酬总额的决大部分。职责的范围和难度等和薪酬是紧密结合于壹起的。其向员工传递的信息是——职责的重要性和难度的提高以及职责范围的加大，其薪酬就跟着提高。

这种薪酬模式的优点是：①增强了员工为组织做贡献的意愿；②如果员工岗位职责发生变化薪酬就会发生变化，易岗易薪；③薪酬支持和强调职责的价值。

缺点：①可能导致忽视绩效；②由于职责和薪酬完全关联，可能导致员工对自己职责的斤斤计较；③如何使静态的职责和绩效关联起来。 适合职位：操作性职位 2、为能力付薪——即薪酬和能力完全关联为能力付薪的前提假设是：有能力壹定能带来绩效。这种处理方式即是我们常常说的“能力薪酬”模式，基于岗位的能力占了岗位薪酬总额的决大部分。能力的高低和进壹步的提升和薪酬是紧密结合于壹起的，其设计的假设基础是高的能力壹定取得高的绩效。其向员工传递的信息是——高能力会取得高绩效，能力提高其薪酬就跟着提高。

这种薪酬模式的优点是：①增强了员工提高能力的意愿；②如果员工能力得到提高会受到激励；③薪酬支持和强调能力的价值。

缺点：①可能导致忽视绩效；②由于能力和薪酬完全关联，可能导致员工对自己能力的高估；③如何使能力和绩效关联起来；④建立壹套科学的能力评价模式的难度。适合职位：研究院所、研发部门、律师事务所、会计师事务所

3、为绩效付薪——即薪酬和绩效完全关联 绩效是实现企业战略目标的保证。这种处理方式即是我们常说的“绩效薪酬”模式，基于岗位的绩效占了岗位薪酬的决大部分。能力的高低以及发展和薪酬是固定的仍是可变的没有任何关系。其向员工传递明确的信息是——他们的薪酬是由绩效决定的，能力的提高能帮助员工改善自我，只有绩效的提高才能最终导致薪酬的提高。 这种薪酬模式的优点是：①能力的评价不会和薪酬进行混淆；②员工不会受到提高薪酬的影响而高估自己能力；③上级和下级于就能力强弱进行沟通以提升能力时，不会存于薪酬的干扰。

缺点：①高的能力不能受到激励；②员工见到能力提升带来的好处较慢。

适合职位：销售类企业、岗位 4、为职责、能力和绩效同时付薪（推荐） 这种方法是将之上三者的结合进行系统性的思考的解决方案。职责、能力和绩效和薪酬关联，即同时考虑职责、能力和绩效对薪酬的影响，这就涉及到我们以什么样的职责、能力和绩效进行付酬的问题。

1）岗位评价：解决了静态的职责、能力、绩效要求和薪酬的关系。

2）绩效评价：解决了动态的职责、能力、绩效要求和薪酬的关系。

于同时考虑职责、能力和绩效的薪酬体系设计时，能够参照以下方法：岗位级别由岗位评估确定 各级别分为5档，通过能力评价（任职资格评价体系）确定员工的工资档次

档次随员工年度业绩情况发生变化级别的变动是指晋升或降职，由业绩评价和能力评价综合确定业绩评价确定浮动收入

问题二：付多少？ “付多少”实际上是于解决薪酬水平问题。然而当下我们所讨论的薪酬已经不是简简单单工资问题，薪酬的作用也远远超出了工资的范畴，壹个岗位的薪酬水平是要和企业的人力资源发展战略、岗位价值、人员的吸引和保留等诸多方面直接或间接关联。“付多少”再也不是公司领导的“拍脑门子”随即决定的了。人才的市场化流动，企业间核心人才的激烈竞争均为制定薪酬水平带来了诸多的不确定性。那么如何获得相对充分的市场信息，掌握准确的制定薪酬的依据就成为当前亟待解决的问题。

目前，进行行业薪酬调研是比较普遍的解决企业制定薪酬水平过程中解决信息不对称问题的有效方法。俩三年前企业均是通过自身的人力资源部门进行同行业竞争对手的薪酬水平调研，可是效果往往差强人意。因为薪酬水平对于任何企业来讲均是极为敏感和保守的问题。即使处于某些行业新型时期，壹部分企业为了联手占据市场能够达成某种战略联盟而共享壹部分信息，但其信息量对于企业整体的薪酬体系设计来讲也只能是凤毛麟角，而且企业各自采取的调研方法不统壹，于行业中不同规模不同性质的企业之间也缺乏可比性。

正是为了解决上面的矛盾，很多企业开始和顾问公司合作进行行业薪酬福利调研。专业从事薪酬福利调研的顾问公司均会有壹套标准的调研体系和方法，保证了调研结果的可比性和参考性。同时，第三方的中立身份也保证了其收集信息的准确性。

问题三：如何付薪？ 如何付薪就是解决壹个薪酬结构的问题。这里谈到的“结构”包括支付方式的结构和支付时间的结构俩个层面。谈到薪酬的支付方式，首先要给出我们对于薪酬结构的定义。将薪酬分为四个部分：

年度基本现金收入总额：于岗者每年获得的税前基本工资（其中不包括各种补贴）；

年度固定现金收入总额：于岗者每年获得的不受业绩影响的固定现金收入总额；

年度现金收入总额：于岗者每年获得的所有现金形式的收入总额（税前）；

年度总薪酬：公司每年向于岗者提供的全部报酬，其中包括现金报酬和各项福利。其中，年度现金收入总额（简称“总现金”）是年度固定现金收入总额（简称“固定现金”）和年度变动收入总额（简称“变动现金”）的总合。固定现金对于员工的吸引和保留起到直接的作用，而变动现金则用于激励员工的工作热情以及对员工价值的认可。年度总薪酬中则包括总现金和企业缴纳的福利费用部分，其中福利的设置方法和金额则体现出企业的人性化管理壹面。

总现金中固定现金和变动现金的比例和结构设计是最能够体现出企业薪酬管理艺术性的壹面。壹般来说，固定现金和变动现金的比例会和岗位性质和岗位所处的内部层级关联。例如，销售人员的绩效主要是通过其完成的业绩来体现的，所以和其业绩挂钩的变动现金部分就会相对占有比较高的比例。同样，因为高管层员工直接关系到企业发展的方向和速度，这部分员工也应该是直接对公司整体发展负责的人，所以对高管层员工考核的主要指标为公司整体绩效的提高以及整体的管理水平，这部分员工的变动现金于总现金中所占的比例也会大于普通员工。

有了合理的薪酬结构，仍要考虑支付的时间分配方案，对于销售人员的累进提成方法，对于管理层员工的递延支付方法等均是于时间上的有效分配方法。

只有于支付水平和支付结构有机且合理的结合后才有可能发挥薪酬体系的内部公平性和外部竞争性。

问题四：付薪后效果如何？ 如果说员工于企业中工作，投入自己的时间、体力、创造力，产出的是对于企业的工作绩效且获得相应的薪酬作为回报，那么企业对于人力资源的投入产出问题则是，企业于支付了相当数量的人工成本后，是否获得了同等甚至是更大的员工的于创造能力以及是否是员工满意度得到了整体的提高。

绩效管理首先是壹种理念，当它被应用到企业管理中就会形成壹种制度和体系，那么如何准确的评价绩效体系的有效性。

壹、如何使绩效管理有效实施？ （壹）绩效管理中存于的问题 应该说所有企业均存于着且正于运行着壹套自身的绩效评价体系，只不过于壹部分企业且没有将绩效考核上升为壹种制度。

壹项调查研究表明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的。

于那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下因素排于了首位： －高管成员不够重视 －中层员工没能充分理解和参和 于解决上面俩个问题之前，我们先要探讨壹下什么是绩效管理： 绩效管理首先是保证企业战略发展目标实现的工具，通过合理绩效指标分解体系，企业的战略发展目标将有效的从企业的最高层逐层分解到企业基层的每个壹个员工，企业的每壹个员工的工作目标均将成为支撑企业战略发展实现的基础。其次，绩效管理为企业驾驭人力资源提供了有效的平台，结合合理的激励措施，企业管理者通过绩效平台，引导每壹名员工完成自身的工作目标，最终达成企业战略发展。

当下很多企业见待绩效管理均过于片面，很多企业管理者均认为绩效管理单单是对员工奖惩的工具，完全忽略了绩效管理作为企业战略分解平台的意义。不能正确见待绩效考核和企业整体发展的关系。重手段而轻目标，本末倒置导致绩效管理于企业中失效。

于理实HCC见来绩效管理第壹位的是绩效管理为每壹个员工设定了核心工作目标，而第二位的才是向管理者提供了考核员工的方法。

（二）绩效管理的PDCA循环 绩效管理的结果不理想且不能简单的归咎于绩效考核的方法问题，其实壹个完整的绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价和反馈和绩效结果应用四个步骤的循环，即PDCA循环。因此，绩效考核只是绩效管理的壹个环节，是壹个具体的过程。绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作，是为了充分发挥绩效考核的作用，从而达到“管理”的目的。