格力渠道模式(1)

格力营销渠道模式一、背景家电行业是中国市场化程度最高的行业。

家电行业在经历了价格战、概念战、广告战之后，渠道的重要性愈发凸现。

可以说，占领了渠道就占领了市场，渠道决定了企业的生存和发展。

同时，由于新兴家电连锁企业的兴起，给传统的渠道模式带来了很大的冲击。

传统渠道商与新兴渠道商、家电制造商和渠道商的冲突时有发生，关于家电行业渠道改革的声音越来越响。

1．家电连锁企业发展状况根据国务院发展研究中心市场经济研究所组成的中国家电市场调查课题组2003年的调查显示，在一级市场上，家电专业连锁占整个家电零售市场的比重超过65%。

但在二三级市场上，家电专业连锁的比重低于20%，其市场影响力较低。

家电连锁企业的影响力主要在中心城市，而在国内绝大多数小城镇的家电市场中，独立分散的渠道仍然占据主导。

1中国家电销售的集中度并不高，排名前5位的家电连锁零售企业在整个消费电子市场的占有率不足20%。

虽然家电连锁业态代表了未来家电流通渠道的一种发展趋势，但就目前中国的家电连锁企业所占据的市场份额和竞争优势来看，大型家电连锁企业要想成为市场渠道的主导力量，还得等三至五年。

未来市场将形成一种“几＋Ｎ”的格局。

“几”指的是国美等几家大的连锁企业，主要集中在中国的大中城市，也就是所谓的一级市场；“Ｎ”指的是二三级市场的零售散户。

22．厂商冲突不断近两年，随着家电连锁企业的发展，厂商之间的冲突矛盾逐步升级。

新兴连锁家电企业不断盘剥制造商利益，如提高进店费、收取各种名目的管理费用、违反销售协议单方面降价、要求提高销售返点等，不仅极大地压缩了制造商的利润空间，而且对制造商原有的传统销售体系和市场秩序带来了极大的冲击。

其中表现最为突出的就是2004年3月国美格力交恶事件。

1 /gb/news.aspx?id=599，《从国美与格力的矛盾分析中国家电行业——在新的竞争条件下厂商关系如何解决的几个问题》2/n1/ca854886.htm，《国美挑战格力两种声音揭幕家电行业渠道变革冲突》3月9日，国美北京总部向全国各地分公司发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在3月10日中午12时以前将格力库存及业务清理完毕。

3格力总部则反击说：“如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。

”4空调巨头与家电连锁巨头交恶，渠道冲突全面爆发。

直到目前为止，格力空调还没有正式在国美销售。

3．格力市场地位格力空调连续十年蝉联全国空调销售冠军宝座，市场占有率超过了13%，5是空调行业的第一品牌。

格力空调取得如此的骄人业绩，与格力独创性的分销渠道模式――股份制区域销售公司模式，是密不可分的。

2004年格力国美交恶，当时就有很多专家学者预言格力的“股份制区域销售公司”的传统渠道模式已经不能适应市场的发展，如果不调整和国美等家电连锁的关系，格力将输掉未来。

然而格力电器2004年报告显示，2004年格力电器实现销售收入138.32亿元，比上年增长37.74%，实现净利润4.20亿元，比上年增长22.74%，净资产收益率达17.24%，取得了良好的经济效益，并继续保持了空调行业的领跑地位。

6格力空调在2004“《成功营销》·新生代中国最具竞争力品牌调查”报告中，竞争力综合指数排名空调行业第一，并在市场份额指标中，达到13.96%，排在其后的是海尔、美的。

7具体数据见表1。

表1 ：空调市场2004年度消费者份额前5强排名83环球企业家，《国美vs格力一场早有预谋的渠道背叛》，2004年5月4 /40322/7/0I3HHNBL00020QBO.html，《国美格力谁会遵守对方的游戏规则？》5格力电器网站6 /news/shownews.asp?newsid=2433&typeid=4，《金鸡报晓格力电器迎来“开门红”》7 /view_news.php?newsid=404，《格力空调单打冠军靠另类渠道取胜》8数据来源：CMMS2004二、格力空调分销渠道模式研究1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。

此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。

格力独创的股份制区域销售公司模式在规范和稳定市场竞争、保护经销商和消费者利益、维护行业健康有序发展等方面发挥了巨大作用。

凭借着渠道优势，格力连续十年蝉联空调销售冠军宝座。

1．格力空调分销模式概述1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。

此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。

其具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股，合资组建联合股份销售公司，代理某区域全部的格力空调销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起，统一价格对外供货。

目前，格力已经先后在30多个省、市、自治区成立了股份制区域销售公司，并通过进一步增持“股份制区域销售公司”的股份，达到了更加有效的掌控。

各省的销售公司并不是格力的派出机构(分公司或办事处)，而是由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体。

实际上，销售公司相当于格力电器在该省的总代理商，实行的是独家经销制。

在各省的二级市场，格力采用的是选择性分销。

在地级区域范围内，选择几家势力较强的家电经销商作为批发商(格力称为代售商)，再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。

销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象(指定经销商)。

即使在同一区域，也可能存在一家以上的批发商，但是该区域内的经销商被指定在某批发商处提货，各经销商隶属于不同的批发商，因此被称为指定经销商。

格力总部相当于制造商及全国性总批发商，销售公司相当于各省级市场的总代理商。

格力和销售公司是资本纽带关系，都是销售公司的股东。

格力以品牌等无形资产入股，其他股东以货币资产入股。

格力对销售公司具有控制权，主要体现在：格力对各销售公司实行现款现货，不赊货；销售公司的董事长由格力方出任，格力方对各销售公司的总经理有任免权；格力公司可以通过品牌和产品控制销售公司，可以根据需要扶持新的销售合作伙伴(更换股东或代售商)。

销售公司是该省的一级批发商，代售商相当于二级批发商。

销售公司在二级市场没有中转仓，各代售商承担了中转仓的功能。

代售商是名义上的批发商――因为代售商不赚取任何批发利润，只赚取2.5%的代理费和3%的运费补贴。

代售商是该区域内各指定经销商的提货点，各指定经销商的提货量算做该代售商的批发量。

各指定经销商在指定的代售商处提货，在指定的区域内销售货物。

各代售商也只能给被指定的经销商发货，而不能给非指定的经销商发货。

指定经销商的货款直接打到销售公司，销售公司向某代售商发出提货通知，指定经销商持提货通知只能到指定的代售商处提货。

再者，指定经销商的提货量是要算做代售商的批发量的，所以批发商也会监督所属指定经销商的提货行为。

指定经销商直接打款给销售公司，销售公司为指定经销商核算有关往来帐目。

所有渠道政策都是由销售公司直接针对指定经销商出的，销售公司根据指定经销商的打款金额、时间和提货量兑现有关政策。

指定经销商网络更多地掌握在销售公司手中而不是批发商手中。

销售公司、代售商、指定经销商之间通过签订三方协议，明确各自在市场中的责任和利益。

通过这种方式给不同渠道商设计了不同的定位和功能，格力销售公司削弱了二级批发商对分销商网络(零售商网络)的控制，加强了自己对分销商网络的控制。

代售商功能的弱化，减少了销售公司对渠道成员特别是对批发商的依赖性。

充分利用和整合经销商的资源，降低了自己的渠道成本(主要是建设中转仓的费用和仓储管理费)，提高了渠道资源的使用效率。

2．格力空调分销渠道的组织结构由区域销售公司、代售商(或直营零售商)、指定经销商组成了格力空调的分销渠道。

其分销渠道组织结构如图1。

图1 格力空调分销渠道组织结构图93．格力空调分销渠道的功能格力空调分销渠道具备一切分销渠道应有的功能，包括产品流动功能、资金流动功能、信息收集与传递功能、所有权转移功能、促销功能、服务功能以及产品定位、企业文化表达功能。

其中，格力空调分销渠道中最为突出的功能是产品流动功能和资金流动功能。

3.1 产品流动功能格力空调借助区域销售公司，很好地完成了产品从制造商到经销商到消费者的流动。

因为空调不同于其它的家电产品，并不是一次销售出去就结束的工作，它必须经过专业人员的安装才能完成最终的销售。

所以这个特点决定了制造商不可能有能力和资源进行所有的直接销售，需要借助经销商的资源和专业化优势来实现产品的销售。

格力分销渠道中的商品主要是通过代售商流向市场的，代售商是这个渠道中的产品流通中心。

销售公司在各二级市场没有中转仓，各代售商承担了中转仓的功能。

代售商是该区域内各指定经销商的提货点，各指定经销商的提货量算做该代售商的批发量。

各指定经销商在指定的代售商处提货，在指定的区域内销售货物。

各代售商也只能给被指定的经销商发货，而不能给非指定经销商发货。

指定经销商的货款直接打给销售公司，销售公司向某代售商发出提货通知，指定经销商持提货通知只能到指定的代售商处提货。

通过约束渠道的产品流动方向和范围，既节约了自建中转站的费用，又很好地控制了产品的流向，为控制窜货、稳定市场价格打下良好基础。

格力从产品流向的源头开始，就很好地控制了整个市场秩序，为之后的一系列管理奠定了基础。

图2 渠道的产品流向103.2 资金流动功能格力分销渠道的另外一个重要作用就是实现了资金在渠道中的流动，缓解了公司在资金上的压力。

(1)付款：指定经销商的货款直接打给销售公司。

格力空调全部实行先款后货的政策，即先打款后发货，打款可以采用现金、现汇以及银行承兑的方式。

(2)融资：因为空调销售的淡旺季节比较明显，淡季生产缺乏资金；淡季不生产则旺季会断货。

如果没有渠道上的资金，制造商是无法组织生产的。

制造商在淡季时通过对渠道的优惠政策，将经销商的资金集中起来作为生产资金，解决了生产资金短缺的问题。

融资功能是渠道的一个十分重要的功能。

没有渠道的融资功能，空调的资金链条就会断裂。

格力的融资能力是业界最强的。

为了淡季融资满足自己的资金需求，格力销售公司出台了一系列针对渠道预付款的优惠政策。

销售公司是整个渠道的资金聚集中心。

虽然指定经销商是代售商的下线，但其货款是直接打给销售公司的，而不是打给代售商再由代售商打给销售公司的。

这样就保证了资金的专用性和集中性，加强了销售公司对二级商(指定经销商或称零售商)网络的控制力，削弱了代售商对二级商网络的控制力，同时减少了销售公司对批发商(代售商)的依赖性。

4 格力的经销商选择选择好的经销商，销售工作也就成功了一半。