华为用人之道对成都人才引进工作的启示1987年,44岁的任正非在深圳创建了华为；26年后,这位当年的“二道贩子”已经让华为立足于世界级电信制造企业之林；2013年财富世界500强中华为排行全球第315位;在华为总部考察学习期间,我便对于华为的用人之道产生了兴趣;返蓉后,便利用业余时间研读了华为基本法和下一个倒下的会不会是华为一书;现将学习心得归纳如下：一、华为的用人之道一员工的培养1富有活力的用人机制;建立内部劳动市场,允许和鼓励员工换岗,让员工掌握多种技能和适应竞争,促进人才的有效配置和激活沉淀层;发掘员工的比较优势,最大限度地激发员工潜力;通过持续的人力资源开发和培训实现公司人力资本增值目标;包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系;2有效的长短期激励机制;华为之所以能够吸引人才,一是因为这项事业的崇高性和辉煌远景,二是因为华为遵循“知本主义”,实行员工持股制度,在分配体制中能体现出知识劳动的价值;华为的股本结构是：３０％的优秀员工集体控股,４０％的骨干员工有分量地控股,１０～２０％的低级员工和新员工适当参股,而且员工持有的股份会根据其“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”做出动态调整;“权力智慧化,知识资本化”,把精神追求与利益回报相结合,是华为文化的最大特征;3多渠道培养人才;内部建立培训制度,年轻人每年有７％的时间接受培训,采取派出员工到国外考察学习、向着名大学提供贷学金、奖教金或特殊津贴等方式,建立长久多样的人才供应渠道;4不惟学历,注重实际才干;华为不考理论,注重实际作业能力,干什么,考什么;有学历是优势,没学历也不用自卑;这种考核机制逼着所有的人都得奋力划船,争取进步;二管理者的选拔1.优秀管理者的三个衡量标准：1具有敬业精神,对工作是否认真,是否能持续不断地改进;2具有献身精神,不能斤斤计较;3具有责任心和使命感,是否能完全接受企业文化,担负起企业发展的重担;2.选拔管理者的六大原则：1管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感,能够不断提高自身的驾驭与管理能力;华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事,那些找不到事做又不知如何下手的管理者,就会面临被精简的命运;在基层没有做好工作的,没有敬业精神的,是得不到提拔的,任何虚假数字、作风浮夸的管理者都会被降职、降薪;在华为,要求中高层管理者具备自我提高的能力,能够很快地适应社会、企业的发展要求;同时,管理者必须充分理解企业的核心价值观,具有自我批判能力;要关心部下,善于倾听不同的意见,能够和持不同意见的人交朋友;对管理者而言,做员工真诚的朋友很重要,这样,员工能和你说知心话,可以弥补管理者在工作中的缺陷;2管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风;在华为,强调批评与自我批评的工作作风,从高层一直传递到最基层;在公司内部允许员工对自己的上级,对自己的部下进行批评,否则人人都顾及影响,都做“好人”,企业管理的进步就无从说起;3要站在公司的立场上综合地选拔,而不能站在小团体、小帮派的立场上选拔管理者;区别这个人是否具有成为合格管理者的潜质,主要看这个人的基础、素质以及能力,不搞论资排辈;同时,要允许持不同意见的人存在;华为实行的是干部对事负责制,而不是对人负责制;对人负责制会滋生一些不良风气,会出现说假话、封官许愿、袒护问题、以人划线等一系列的毛病;华为对管理者有几条纪律：管理者只能以个人名义表达自己的意见,不允许使用联合签名的方式;管理者个人对问题的看法,只能用电子邮件的方式发给公司专用邮箱反映,而不允许未经批准擅自把电子邮件发上公告栏;当公司认为意见可以公开时,才可以公开发表;不管是正面意见还是负面意见,未经批准就都是错误的;4管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识,具有承受变革的素质,这是企业源源不断发展的动力;企业变革的阻力一般都来自管理层,管理者要以正确的心态面对变革;变革从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡,这种平衡的循环过程,促使企业核心竞争力提升与效益增长;在这个过程中,管理者的利益可能会受到一些损害,大方丈可能会变成小方丈,原来的庙可能会被拆除,这时,管理者要从企业发展的角度出发,用正确的心态对待;公司会听取管理层的倾诉,但也要求服从,否则变革无法进行;等变革进入正常秩序,公司才有可能按照干部的意愿及工作岗位的需要,接受他们的调整愿望;5公司对候选的管理者要进行深入的了解与沟通;华为要求管理者的个人履历加强透明度,他也可以选择放弃对公司的透明度,这样,公司也会放弃选择他做干部的权利;对管理者个人状况的了解有助于解决管理层的腐化问题;6学历再高,如果没有实践经历,也不可能成为一个合格的管理者;华为还有一个选拔管理者的原则,就是,凡没有基层管理经验,没有当过工人的,没有当过基层秘书和普通业务员的,一律不能提拔到管理层,哪怕是博士也不行;二、成都人才引进工作的借鉴尝试近年,成都市深入推进百千万人才引进工程：市委组织部、市人社局下发了成人社发〔2011〕46号文；2011年修订了成都市事业单位公开招聘工作人员试行办法；双流、龙泉驿、金堂、蒲江、彭州等区市县也陆续出台了关于企事业单位人才引进的意见或办法,积极尝试多渠道引进高层次、高素质、紧缺性等各类人才,取得了显着成果;但“引才”仅仅是第一步,如何“惜才”、“朔才”、“留才”才是我们所要思考和解决的重点;我们的一些做法或尝试,隐约带着华为的影子：1丰富选人渠道和用人机制;除各级人事部门组织的公开招考外,2012年金堂县曾公开招聘过一批紧缺性、特殊专业人才,并为人才提供事业编制或年薪制两种选择,为丰富用人机制做大胆尝试;各部门也积极采取内部竞聘、岗位轮换等方式,促进人才流动;2创新人才收入分配方式;除了给予新引进的高层次、高素质人才一次性安家补助和每月定额补贴外,还针对已在机关工作的同等人才发放津贴奖励;今年,蒲江县通过各单位主动申报的方式,已向该县的同等人才发放了两批次津贴奖励;3主动外出揽才,发挥产业聚集优势;双流县、龙泉驿区、新都区等经济发展优势明显的区县,主动前往北京、长三角等高校聚集区,进入北大、浙大、复旦、浙大等名校宣讲,结合航空、汽车制造、物流等产业优势吸引人才,并为多名硕士、博士等高层次人才在行政、技术等方向提供具有吸引力的个人职业发展规划;4以“才”为本,让“才”扎根;我市近来为留住人才实施了“团圆工程”、“筑巢工程”、创业优惠等多项举措,用亲情、事业、文化等感染人才、拴住人才,让人才没有后顾之忧;总体而言,华为的用人之道更多地是对内的人力资源管理,从个人提升、团队竞争、有效激励入手,优化人才结构;我们常说：“人才是第一生产力”,成都市在这一方面还应深入实践,积极探索,向华为这样的成功企业汲取先进的管理理念和用人之道;这将是优化各级政府人力资源结构,持续提高行政服务效能,推进国家治理体系和治理能力现代化的根本;。
娃哈哈极高的运行效率与其特色的组织机制高度相关：一是高度扁平化的组织机构，组织上下信息流动路径短，领导者可以快速获取真实信息，促进决策的及时性和准确性；二是集中指挥、分级授权，总部和领导承担指导和赋能的角色，被授权者根据目标任务自由发挥自身才能；三是采用全面预算来明确任务和防控风险，实施承担责任制度来激发员工共创共享的积极性；四是现代信息技术助推各级决策的速度和质量，同时通过发布相关信息促进内部资源共享和业务单元竞争比超；五是能上能下的人才胜任力管理机制，尊重客观事实，充分激活企业人才队伍，保障高水平的执行力。
“效率王”娃哈哈的组织体制娃哈哈高度扁平化的组织结构之所以多年来可以成功运行，原因在于三个方面：首先，宗庆后高度敬业和其敢于做决策；其次，宗庆后获取的信息是高质量和系统性的；再次，娃哈哈拥有简单和负责任的企业文化，公司内部员工甚至供应商、经销商等利益相关者真诚负责。
■ 文 / 邬爱其*组织体制：一个大脑、N个终端从组织体制对娃哈哈运作效率的支撑模式来看，其基本原理主要在于：第一，高度集权决策和全面预算管理构筑了企业各级管理人员和员工的行动框架，可以有效约束其相关行为，保障企业在限定的决策范围内开展工作；第二，分级授权和承包经营实现了对企业各级管理人员和员工的有效激励，可以使其在职权范围内自主开展工作，并使工作成果与部门和个人绩效挂钩；第三，基于信息共享的内部竞争和基于“黑板干部”的用人机制形成了激励与约束相结合的组织机制，促使管理人员和员工在受到约束的同时拥有自主发展的空间，避免过于约束或过度激励带来的问题。
这种组织体制有效地支持和促进了娃哈哈以往30多年的持续创新发展。
组织体制：高度扁平的组织架构大公司往往组织结构很复杂，但与其相反，娃哈哈走的是一条“娃哈哈特色发展道路”，组织结构异常简单，高度扁平化，一个总经理、三个副总及各业务部门就构成了整个娃哈哈的管理组织。
项目决策最多通过三层：普通员工上报部门负责人，部门负责人再上报给副总，副总最后报给宗庆后。
---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------人力资源工作计划书根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源部计划从十个方面开展2003年度的工作：1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。
2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；3、完成日常人力资源招聘与配置4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。
6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。
从而提高绩效考核的权威性、有效性。
7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。
8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人；1 / 259、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。
集思广益，为企业发展服务。
10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。
既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。
注意事项：1、人力资源工作是一个系统工程。
不可能一蹴而就，因此人力资源部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原则进行。
如果一味追求速度，人力资源部将无法对目标完成质量提供保证。
2、人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多,因此，需要公司领导予以重视和支持。
从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。
在某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。
1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。
■研发管理咨询经验曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：1）最大专业打印机供应商北洋电气2）夏新移动3）信利国际有限公司4）国内系统集成行业第二名（华胜天成）5）中电集团第七研究所6）TCL家庭网络事业部7）苏州科达8）国内最大的网络安全厂商天融信……■研发管理培训经验曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
