当前位置：文档之家 › 四大著名公司HR再造案例

四大著名公司HR再造案例

  • 格式：docx
  • 大小：30.71 KB
  • 文档页数：24

四 大 着 名 公 司 H R 再 造 案 例 在风起云涌的企业再造热潮中，人事工作（Human Resource简称HR） 也和其他经营工作一样，成为企业再造对象，希望藉此可以降低成本、提高 客户满意度、增强企业竞争力。但是，由于人事工作的工作对象是 “人力资源 ”， 而不是具体的生产材料，人事工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大 程度发挥人力资源的智慧和潜在能力，以科学的管理方法使员工以愉悦的心 理状态为公司作出贡献，而其自身也能得到最大满足。人事工作这一独特性 也使得 HR 再造和其他流程再造有所区别。我们将通过美国惠普公司（ HP）、 苹果电脑公司（Apple Computer）、通用电器核能公司（GE核能）以及电话电 报公司（ AT&T ）四个著名公司的 HR 再造案例，对 HR 再造的必要性、再造 流程以及意义作一分析和阐述。 一、传统人事工作流程的弊端 随着科技的飞速发展，许多公司已逐步利用 IT 技术（即信息技术）实现 了办公自动化，以提高生产效率。然而，与此不相适应的是，虽然经过多年 的修补，许多公司传统的人事工作流程依然是复杂、繁琐、效率低下，与高 新科技环境不相协调。 一个典型的例子是HP公司。5年前，HP的人事管理部门由分散于 HP大 小 50多个分公司和 120 个销售办事处的 50多个分支机构组成，下设各分支 机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司规定。低层经理若要招聘人

员，必须自上而下、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，耗 时长久。而且上 下层部门之间交流较少，很难跟踪了解到了哪一层，什么时 候结束，人员什么时候才能到位；同时， HP 的积 事机构间也不互通信息， 彼此之间不了解对方需求。 如果写信应聘的申请者想同时申请不同 HP 机构的 职位，必须向每一个机构寄出简历，否则，假如应聘者寄材料的部门没有空 缺，即使其他部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料 ……此种情况不一 而足。 总之，这套人事工作流程对 HP 而言效率太低，一项招聘工作需要层层 申请、层层回复，往往耗时数月才能完成；对应聘者而言太麻烦，需要具有 极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果，往往有人等不及而另外寻找其 他的机会； 对需要人员的经理而言， 这样的人事工作与其说是 “服务”，不如说 是“令人头痛 ”，拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人 选。 而 Intel 的人事部门，则长期以来一直扮演着 “为经理招聘员工、在经理与 员工之间传递信息 ”的角色。他们的工作主要是收集应聘者的材料、了解应聘 者的需求、回答一些关于公司状况的问题，然后把这些情况转达给用人经理， 回答经理们的一些问题， 再将经理们的答复转达给应聘者。 这种 “传声筒 ”的角 色不仅附加值较低，毫无建设性的意义，而且使整个工作变得不必要地复杂， 造成机构的臃肿。事实上，如果让经理直接向应聘人员了解有关情况，或者 让应聘者在应聘时就和经理直接讨论诸如福利、聘用职位以及职业发展等问 题，那么，双方会更加了解，整个工作也将会变得更加简单、效率更高，而 且减少了对人事部门的依赖，节省了花在人事联络工作上的人员、时间和费 用。 显然，传统的人事工作往往更多地与许多繁琐的事务处理联系在一起，代 表了一种官僚等级。因此，必须把人事工作中一些必要的常规的程序流程化、 标准化，把人事管理部门从 繁琐、冗杂的事务性工作中解脱出来，人事管理 部门才可能有精力考虑一些战略性的高附加值的人力资源管理工作。 HR 再造的目标之一就是 “运用信息技术，处理常规的事务工作 ”，提高 相关决

策的速度和精度，给员工提供及时、一致、高质量的人事服务；同时， 让人事部解放出来，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政费用， 创建更有竞争力的企业文化。 二、如何进行人事工作流程再造 从案例来看，运用 IT 技术进行 HR 再造一般有两种方法： 技术驱动型和过 程驱型。技术驱动型以现有系统为基础，重新设计合理的人事工作流程。这 一方法有三个优点：（ 1）可以利用现行系统提供即时技术支持；（ 2）建立 在现有系统基础上，费用较低；（ 3）由于现有系统属于正常运行状态，所以 在此基础上进行改造可能出现的问题会大大减少。 但是，现行系统对 HR 再造 的设计思路有较大影响。 相反，“流程驱动型 ”则是从一开始就推翻公司的现行 流程，进行重新设计，共方案是特定的，通常也只适用于特定企业。 企业再造带来的是彻底的组织变革的变化，存在着较大风险，在实施过程 中必然会遭遇很大阻力。因此，应该采取一些很快就能见效的措施，让员工 相信：企业再造的确有利于公司。所以， HR 再造有必要选择一个合适的人事 工作流程为起点。

例如，HP的HR再造首先着眼于员工求职过程。为改变对需求部门和应 聘人员都比较麻烦的被动的工作方式， HP 设立一个招聘管理系统（ EMS）： 所有的申请人的人事材料首先全部寄往 “应聘响应中心 ”，在这里，有关人员统 一处理所有的材料之后， 立即与美国各地的 HP 人事部门取得联系， 把相应信 息传递过去， 人事信息就可以通过 EMS 得 到共享， 并可获得快捷处理。 另外， HP还设立了一个电话服务系统（TABS）。这个服务系统可以每周7天，每 天 24小时地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及 持股计划等各种问题。 由于有了这样一个好的开端， 在以后的 HR 再造实施过 程中，经理和雇员的反感越来越小，以后的 HR 再造颇为顺利。 1990~1993年 间， HP 的人事工作人员减少了 1/3，人员比（人事工作者 /总员工人数）从 1/ 53 降低到

1/75。人事副总裁彼德逊说，这些人员的减少，在每年为公司节省 5 000 万美元的同时，

大大提高了服务质量，显示了一种明快、高效的工作作 风。 Apple公司利用IT技术，使人事工作从人事主导型（People-oriente6变 为服务主

导型（Service-oriented）。如果经理们需要处理一些常规的人事问题， 可以通过一些人事管理信息系统来处理。其中，通过一种叫作 Merlin 的服务 系统，经理们可以在自己的办公电脑上随时处理人事问题，并可通过电脑或 电话提交管理报告， 实现了无纸办公。 Apple 公司还有其他一些自助服务信息 工具，如互联网求职系统 求职者”(Job Finder)，汇总了公司所有员工所在

部门和电话号码的 “员工信息目录 ”( Director DA) 以及提供所有培训课程的 苹果大学目录”(Apple U Catalogue)。这些工具也给应聘者提供了在线服 务，能够比较方便地了解所需信息。副总裁凯文 沙里文说：如果在人事工作 中，对于人事工作的意义以及做法，没有一个根本性的改变，那么，我们的 企业文化也不可能取得显著改变。 ” GE核能的HR再造是另外一个成功的典范。公司再造的是工资计划流程， 通过再造，

公司创造了一个无纸办公的管理流程， 工资计划的时间从原来的 1 0 天降低到 1 天~2 天，大大提高了工作效率，降低了运作成本；同时，提高 了系统的分析能力。 AT&T 的 HR 再造集中于工作职位的填充 ——从用人需求预测到职位空缺 填补。

AT&T 每年要有 30 000个管理职位和 16 000 个技术职位的空缺。每 年处理这项工作的

费用成本约有 2 亿美元。很明显，如果整个过程能够用更 加科学的方法处理，将会节省大量的人力、物力和时间。 1995 年第二季度， AT&T 开始实施 HR 再造。一套中央处理系统汇集了应聘者的材料， 用人经理 可以直接通

过电脑查看应聘材料，处理有关工作；而不需要像以前一样，以 公文传递的形式在经理 ——人事部——应聘者之间，进行大量的信息传递工 作。 根据分析，我们可以把 HP 再造的实施过程大致归纳为以下四个步骤： 1. 对 HR 再造需求进行评估

般来说，企业进行 HR 再造往往是因为现行的人事工作流程不能适应快 节奏的企业工作环境或者其他一些特定目标，需要通过再造来解决经营难题 或追求新的经营目标。因此，企业在进一步投入时间和资源进行再造之前， 需要对再造进行审慎的需求评估，回答两个问题：( 1)为什么要进行 HR 再 造？( 2)怎样实施再造，使其与企业总体再造决策相一致，符合总体经营目 标？ 2. 取得上层领导的支持

由于 HR 工作与其他经营性业务流程不同的是， 其经营绩效很难量化体现， 因此 HR 再造更容易遭到反对。 所以，在 HR 再造中，高层人事管理人员必须 取得企业高层领导的强力支持。 在HP,彼德逊就给予PeoplebaseProgram(— 种再造后的HR软件流程)很大支持。在 Apple公司，凯文沙立文也非常赞 同把信息技术引入人事管理工作。 3.形成 HR 再造指导团 指导团(包括资深人事经理、 MIS 经理、一线经理以及外部咨询顾问)通 常在这一阶段组成。如果再造工程浩大,许多公司往往投入专门人员。指导 团主要有以下责任：( 1)了解客户或者使用者对于业务流程的哪些工作五一 节比较注重；( 2)勾画现行流程并归纳目前系统中存在的主要问题；( 3) 给新流程设定经营目标和投入成本瞀；()分析再造流程,规划阶段性目标 成果。在这个阶段, 指导团将落实 HR 再造的总体方案并选择合适的顾问人员 以及再造执行人员,实施再造 4.组建再造实施工作班子

在这个阶段，再造实施工作班子成员需要对现行流程加以分析，拿出几套 备选方案，并对每一方案作出性能价格比的分析，最后决定实施方案、投入 成本；安排小规模测试、设备安装、过渡管理、人员培训以及人事调度等行 动计划；同时，建立阶段性目标，进行过程监控和再造成果的业绩评估。 三、HR再造的经验启示 通过对众多公司 HR 再造的研究，我们发现：人们想当然地把 HR 再造看 作是解决问题 灵丹妙药，然而，人事再造不会总是成功的，也不会自动地增 强组织的实力。根据调查，下列 6 个因素是帮助 HR 再造成功的关键因素： （1） 高级管理层的帮助与合作， 企业核心人物对 HR 再造充满兴趣并给予 积极支持。 （2） 对业务及人事变更的敏锐的洞察力以及敏捷的应变能力，能够清楚 地看到问题的症结所在，并能较快找出解决办法。 （3） 不同层次员工对再造计划与实施充满热情，并积极参与。

合集下载

人力资源的4P管理模式

人力资源的4P管理模式


方法/步骤
薪酬管理： 4P模式的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略层面。
主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竟争战略，来帮助员工获得 喜悦。因而，在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变。在具体操作上 要实现从交易式的工资分配到共底式的薪酬管理的转变。4P模式的薪酬管理一方面要能满足员工 多层次的需要，另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为，从而夯实竞争优势和 核心能力的微观基础。
方法/步骤
绩效管理： 4P模式的绩效管理是指通过建立由绩效计翅与期望一绩效实施与支持一绩效考核与评估一绩
效反该与发展的管理闭环，将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的 系统模式。它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略盒义的管理 方法。通过绩效管理，不仅可以增加员工的工作投人.促进员工潜能的发挥。提高员工个体绩效 和团队绩效以实现企业的经济目标，而且可以通过工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设 性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工成就感以 及对企业的归属感和献身精神。
参考资料：HR三支柱型
SSC则是模型的双腿，他们负责日常行政工作的处理，提供稳定的基础支持。
这个模型的创新之处在于，它将HR的角色从后台的职能部门转变为与前台业务紧密相连的合作伙 伴。HR不再仅仅是解决日常问题的人，而是能够参与到公司战略决策，帮助公司实现长期价值的 关键角色。
在HR三支柱模型的驱动下，人力资源管理的视野得到了极大的拓宽。它使得HR能够更好地响应业 务需求，更有效地支持公司战略。它也鼓励HR利用他们的专业知识和技能，推动组织的发展和变 革。
做好HR——你的公司再创辉煌

做好HR——你的公司再创辉煌

做好HR——你的公司再创辉煌做好HR，为你的公司再造辉煌，每个公司都会有或多或少不可减少的问题，那么这些问题该怎么处理呢，七海人力帮你轻松解答，HR名人老师走进课堂与你面对面解决个人案例。

每个公司或多或少都会遇到一些劳资纠纷。

你有没有遇到过在其位不谋其政的员工?拿着薪水不干活的员工?老板自是不愿花时间处理的，不过是一味的叫作为HR的你去解决这个问题，还要保证不损害公司的利益，合理的去处理这件事!你交涉无效、劝说未果，于是你无奈、迷茫! 甚至在你按照流程来做好某一件事的时候，总有些比较偏激的员工，不但不领会你的苦心，反而认为是你从中作梗，对你的人身或者是身心都造成伤害，你是否感到委屈、无助?那么如何去权衡，如何更好的把握，了解劳动关系，吃透劳动关系，便成了HR防身利器。

做什么的前提是不影响工作。

可以抽出相对机动的时间处理私人事务，或放松休息、或接孩子放学、或安排房子装修等等，关爱员工，后顾之忧得到免除，会让员工更专心投入到工作之中，是双赢之举。

可以适当的给予员工一定的活动休息时间，其意义不止于玩耍，更大意义在于赋予员工更多选择的权利，同时也给予了员工调节职业与生活之间矛盾的余地与能力，且增加团队协调合作力。

释放出一个单位、一个团队的人性温暖。

当然，每个行业、每个单位都有自身的特点与实际，不可能千篇一律。

活动休息的要义是人性化内涵契合管理双方利益，即处于管理相对强势的一方，更加重视员工的心理与诉求，在单位利益与个体利益发生冲突时，更加注重营造双赢的局面，从管理手段上实现微观上的最优选择。

企业采取更多类似人性化设计方案活动为越来越多的单位所重视效仿利用，让员工的权益得到更多的尊重。

七海人力资源的老师们，久经沙场，掌握共性与提供的个性案例，面对面交流，解决问题，丢掉烦恼。

不管你是HR老手，还是HR菜鸟，做好了劳动关系，不仅可以为公司节省成本，更可以为自己发展铺垫人脉。

做好HR，学习这一方面的知识，为你的公司创造更多的价值空间，为你的再造辉煌。

整理的流程再造范文

整理的流程再造范文

企业流程再造和业务流程重组是同义词业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。

强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

业务流程重组BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering，业务流程重组) 也译为：业务流程重组、企业流程再造，该理论是当今企业和管理学界研究的热点。

BPR理论是于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔.汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。

关于BPR的定义有较多的提法，比如有的观点认为BPR就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为BPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。

尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即BPR得实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。

因此，较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代切经营环境。

企业流程再造案例

企业流程再造案例

企业流程再造案例企业流程再造是指通过重新设计和优化企业的各个流程，以实现业务目标的提升和效率的提高。

下面是10个企业流程再造案例：1. 采购流程再造：某公司的采购流程过于繁琐，导致采购周期长、成本高。

经过再造，公司建立了电子采购系统，实现了在线采购下单、自动审批等功能，大大加快了采购流程。

2. 生产流程再造：某家制造业企业的生产流程存在着许多不必要的环节和重复操作，导致生产效率低下。

通过再造，该企业优化了生产线布局、引入了自动化设备，使生产效率提升了30%。

3. 销售流程再造：某家传统零售企业的销售流程繁琐，对顾客体验不佳。

经过再造，该企业引入了移动支付、智能POS系统等技术，实现了线上线下销售的无缝对接，提升了销售效率和顾客满意度。

4. 人力资源流程再造：某公司的人力资源流程存在着信息不对称、手动操作等问题，导致招聘和员工管理效率低下。

通过再造，该公司实施了人力资源管理系统，实现了在线招聘、员工档案管理等功能，提高了人力资源管理的效率和准确性。

5. 财务流程再造：某公司的财务流程繁琐，存在着人工核对、手动录入等问题，容易出错。

通过再造，该公司实施了财务管理系统，实现了财务报表自动生成、财务审批流程自动化等功能，提高了财务处理效率和准确性。

6. 客户服务流程再造：某家客服中心的服务流程复杂，导致客户反馈问题不能及时解决。

通过再造，该企业建立了一套完整的客户服务流程，包括客户问题登记、问题分配、问题解决等环节，提升了客户满意度和问题处理效率。

7. 供应链流程再造：某公司的供应链流程存在着信息不透明、物流配送不及时等问题。

通过再造，该公司建立了供应链管理系统，实现了供应链各环节的实时监控和协同，提高了供应链的可视性和响应速度。

8. 项目管理流程再造：某公司的项目管理流程繁琐，项目进度控制不精准。

通过再造，该公司实施了项目管理软件，实现了项目计划、进度跟踪、资源分配等功能，提升了项目管理的效率和准确性。