企业战略管理竞争对手分析 PPT

度和贡献大小。
4）目标还可以创造企业良好的声誉
企业要创造良好的声誉，除了它的产品物美
价廉外，还要得到社会的信任，如产品安全可靠、
质量有保证、服务好等。
3、内容
企业的经营目标应包括以下内容：
1）对社会贡献目标
包括产品品种、产量、上交利税、降低能耗、
保护环境等方面。
2）市场目标
包括新市场的开发（国内、国际市场）、传统
些，必须运用现代化的工具――电子计算机。
4、管理人员专业化
管理人员专业化就是由各方面的专家来管理企
业。在一个现代化企业中，从设计、工艺、设备、
制造到质量管理、供应、销售、经济核算等都已
发展成为一门独立的学科，并创造了许多专业性
的技术和方法，这种管理工作的专门化，必须要
求管理人员的专业化。
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2）功能不同 管理的职能是计划、组织、指挥、控制和协
调；经营的职能主要是预测、决策和市场开发，
发现和创造有利于自己生存和发展的机会。
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3）工作重点不同 管理是按照经营决策既定的目标方针和策略
正确处理和协调企业内部之间人与人、人与物、 物与物之间的关系，经营则是围绕企业的发展着 眼于市场和用户，处理好企业内部条件、企业目 标与企业外部环境之间的关系，使它们达到一种 动态平衡。
管理的准确化，就是要求企业各项经营管理工 作，大到企业的决策，小到一项统计资料，都必 须力求准确无误。
管理的最优化，就是搞一个项目，设计一种产 品，或者采购一批材料，往往有多种方案进行比 较，从中选择最优方案，以较少的人力、物力消 耗，取得较大的经济效益。
管理的文明化，就是要求企业不仅要有好的厂 房、设备，还要有良好的工作环境。要不断改善 工作环境和劳动条件，杜绝工伤事故的发生，做 到文明生产和安全生产。

第二单元 企业外部环境分析
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
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一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
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5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
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技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
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某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
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(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
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（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。

中国农牧经营研中心
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形式与成绩
讲授； 案例观摩与讨论（3-4次）； 讲座（1-2次）； 课程论文和课程讨论； 成绩：课程论文50分，讨论30分，出 勤20分。
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第一讲 引子
中国经济地位的提高，中国威胁论遏 制中国GDP、PPP 世界格局的变化：国际事务中的态度 威胁中国论 财富500强的变化 中国企业战略缺位，策略崇拜
态度化解不愉快的能力； • 诚实、公平与公正品格。
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创业成功战略分析（续）
• 四、兴趣和志向13分 • 干自己熟悉的，干自己想干的，干自己
认定的并愿为之付出精力的事业。
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创业成功战略分析（续）
• 五、技术（IQ）11分 • 博士课上第一个上台发言，曾讲过要当
技术倒爷；中国农大获奖项目的可能性， 砧木与接穗，技术可能性与经济可行性 是不同的；企业家们大多是不肯投资的。
正负向影响 • 地区与地点 • 杜能的孤立国；韦伯的工业区位论；克
里斯塔勒和廖什的中心地理论 • 几何力学方法
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行业结构分析
• 迈克尔 波特 • 市场结构与基本状态：供求关系，垄断
与自由，政府与企业 • 五种基本力量：现存竞争者，进入者，
替代品，买方，卖方
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潜在的进入者分析
• 进入障碍：规模经济;产品差别化;资金的 需求;转换成本;分销渠道;原料与技术优 势;政府政策。
双方谈判，超支不补 主动性和自主性积极 性增加
收入有限
自立，困难时有助
40岁以后 被赡养
反哺
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谁能回答？（续）
• 在兰州，我在深圳取的管理经验为什么 在这个企业就用不上？
• 在深圳，一个知名学者歪唱一首歌：请 把我的微笑（歌）带回您的家，请把您 的（微笑）钱袋留下。

国美
京东
亚马逊
一号店
梦芭莎
定 量 分 析
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9
5
7
5
目标 企业
品牌影响力
产品性价比 服务满意度
7
9 7 32
9
9 7 34
9
5 9 28
9
5 7 28
5
3 9 22
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综合
典型案例：以苏宁为例
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识别竞争对手
确定分析框架
数据情报搜集
分析解读情报
对企业的影响
潜在竞争对手识别方法 准则
专家小组法实施过程
信息存储
信息整理
信息选择
不同介质的信息分别存档。纸质文件建立 索引目录．电子文件注意备份以防丢失
提炼每类原始信息中的要点
类分原始信息，去掉每类原始信息中明显不符合 需求的信息，归类相似的信息
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解决思路第四步：分析解读数据资料，挖掘有用情报信息
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识别竞争对手 SWOT分析介绍
机会：
营销
人力 财务 …… 战略层级 集团整体战略
消费服务上，开通“生意通”，拥抱互 联网技术，满足客户便捷需求 1200工程升级为管培生计划，每年招六 七十个优异人才，重点培养 完善现金流配置，拓宽筹资渠道，加强 成本控制
威胁：
调整内容
资本运作：增设苏宁金融，产融结合 产业组合：电商+置业+酒店+物流+ 金融 集团能力：加强信息化人才引进与培 养，着重培育六七十名核心储备骨干。 加强集团的财务、业务管控能力。
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工具应用要点：几个注意事项
注意事项 做竞争对手分析时，把握好竞争对手的数量，一般不超过6个。 进行专家小组法时，小组成员自由发言，发言时要针对主题、简明扼要，不 做与主题无关的发言，不做过多解释当某人发表见解时，其它人不做评判尽可 能激发大家的联想，追求尽可能多的信息。 分析解读情报时，每个竞争对手各项战略要素的优劣势描述要简洁明确。 竞争对手分析应该是动态更新的，时刻关注对手行为，不断更新对手数据库， 从而更新情报，以利于做出及时正确的决策。

SWOT分析矩阵示意图
外部环境分析
分析方法PEST分析法 五力分析法
机会
Opportunity
P-政治/法律/政策 E-经济 S-社会文化/市场 T-技术
威胁
Threats
P-政治/法律/政策 E-经济 S-社会文化/市场 T-技术
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SWOT分析步骤
SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、 机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环 境有机地结合起来的一种科学的分析方法。
如果各企业之间：
实力相当 产品差异化程度小
市场饱和、次序混乱，竞争会更加激烈
同行竞争者分析指标：
市场占有率
销售增长率
产品利润率
SWOT分析步骤
潜在竞争者：
一个产业，只要有市场前景，有可观利润，一定会招来其它企业的投资，这些企业就是潜在竞争
者。这些竞争者的加入必然会导致:
产量 增加
价格 回落
利润 下降
SWOT分析步骤 客户
选择优质的客户，是非常重要的：
客户产品 的市场占
有率
在客户采 购中的份 额比例 （在客户 心中的位
置）
客户的议 价能力
客户的信 誉、拖欠
款
客户的产 品营利能
力
客户向后 整合的力
量等
SWOT分析步骤
供应商
选择优质的供应商，同等也非常重要
供应商的价格
供应商的品质、服务水平（在供应商心中的位置）
ST战略—多种经营战略 （调整策略，多种经营）
劣势（W）
WO战略—扭转型战略 （调整策略，战略转型）
WT战略—防御型战略 （生存策略，严密监控竞争对手动向）
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优势Strength
• 优质的客户资源
公司拥有 2 亿余名全球客户，鉴于空调的多次重 复购买以及客户用后赞誉通过口碑相传，这些优 质的新老客户资源有利于公司不断开拓市场，为 公司未来持续稳定发展奠定了坚实的消费市场基 础。
格力电器战略分析(SWOT分析)
劣势Weakness
• 高昂的研发费用
格力目前拥有5000多名科技研发人员、2个国家级 技术中心、3个研究院、26个研究所、300多个实 验室。
2010年格力研发投入超过30亿元，相当于全年营 业收入5%的比例，研发投入已接近甚至超过国际 同行水平。
格力电器战略分析(SWOT分析)
劣势Weakness
• 产权不清，体制受限 格力集团是传统国企，格力电器虽是股份制企业， 但国有股一股独大，管理层缺乏创业激情。
格力电器战略分析(SWOT分析)
青岛海尔在全国建设了8000多家县级专卖店、3万 家乡镇网络，保障格2力4电小器战略时分析之(SWO内T分析配) 送到县，48小时
威胁Threats
• 销售环节欺上瞒下，信誉受损 部分地区销售公司欺上瞒下，剥削中小商家利润 的恶劣做法，严重损害了其诚信形象。
格力电器战略分析(SWOT分析)
格力战略的综合分析
格力电器战略分析(SWOT分析)
格力电器战略分析(SWOT分析)
优势Strength
• 互利双赢的销售渠道
公司只输出品牌和管理，成立以利益为纽带，以 格力品牌为旗帜，互利双赢的联合经营实体。格 力“先付款后发货”
、“淡季返利”、“区域性销售公司”等销售举 措，皆开创了空调行业营销渠道的先河，为竞争 对手竞相模仿。格力销售模式从实际出发，坚持 自有渠道、开设专卖店模式，不断创新，是格力 不断发展的重要支柱之一。2007 年通过股票股权 引入主要经销商作为战略投资者，使得厂商利益 达到高度统一。

职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。

战略管理：建立持续竞争优势
第17版
第6章
战略分析与选择
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本章目标 (第1部分，共2部分)
6.1 描述战略分析与选择的过程 6.2 图解说明三阶段战略制定分析框架 6.3 建立并运用优势-劣势-机会-威胁（SWOT）矩阵 6.4 建立并运用战略地位与行动评价（SPACE）矩阵 6.5 建立并运用波士顿（BCG）矩阵
• ST 战略 – 利用企业的优势，回避或减少外部威胁的冲击
• WT战Байду номын сангаас – 弥补内部劣势并规避外部风险的防御性策略
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图 6.3 一家电脑零售店的SWOT矩阵
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本章目标 (第2部分，共2部分)
6.6 建立并运用内部-外部（IE）矩阵 6.7 建立并运用大战略（GSM）矩阵 6.8 建立并运用定量战略规划（QSPM）矩阵 6.9 解释如何估算与建议相关的费用 6.10 论述企业文化在战略分析与选择中扮演的角色 6.11 确定并讨论战略分析与选择中要考虑的重要政治因素
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SWOT 矩阵 (第1部分，共2部分)
1. 列出企业的关键外部机会。 2. 列出企业的关键外部威胁。 3. 列出企业的关键内部优势。 4. 列出企业的关键内部劣势。 5. 将内部优势与外部机会相匹配，将结果填入SO战略对应

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表 9.4 平衡积分卡示例 (第1部分，共2部分)
目标人群 消费者 1. 2. 3. 4. 管理者/员工 1. 2. 3. 4. 运营/流程 1. 2. 3. 4.
结果 采取修正行动 采取修正行动 采取修正行动 采取修正行动 采取修正行动 采取修正行动 采取修正行动 继续现有的战略行动
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图9.2 战略评价框架
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表 9.5 董事会职责 (第2部分，共2部分)
3. 关注利益相关者的利益 a. 监控产品质量 b. 推进员工生活质量的提高 c. 审查劳务政策与执行情况 d. 改善与用户的关系 e. 最大限度地保持同社区的良好关系 f. 加强与政府职业协会和教育机构的良好关系 g.保持良好的公众形象
4. 促进股东权益 a.保护股东的股权 b.促进公司成长，以保证公司的生存与发展 c.防止股东权益被削弱 d.保证公正的股东代表权 e.通过信函、报告、会议等方式向股东通报情况 f.宣布适当的股利分配方案 g.确保公司存续 h.确保公司财务报表可行且准确
权变计划 (第1部分，共3部分)
• 权变计划是指预期的某些关键事件没有发生时可以生效的替 代方案。
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（四）市场利基者的任务
创造补缺市场 扩大补缺市场 保护补缺市场
精品课件
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第四节 市场竞争新模式—战略联盟
一、战略联盟的形式和特点
（一）企业发展的主要途径 独立拓展； 兼并收购； 战略联盟：是指两个或两个以上的企业，为
实现某一战略目标而建立起的合作性的利益 共同体。
精品课件
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（二）战略联盟的形式
在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度
产品差异
进入难度
精品课件
9
销售商数量及产品差异程度
1个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 完全
寡头垄断
不完全 寡头垄断
许多 销售商 完全竞争
垄断竞争
精品课件
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（三）从市场需求识别竞争者
●即把满足相同顾客需要或服务于同 一顾客群的企业视为竞争者。
精品课件
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（三）市场利基者竞争战略选择
由于利基者精心服务于市场中的某些细小市场， 它们只有通过专业化才能找到适合自己的位置，公 司必须在市场、产品、顾客系列方面实现专业化。 1．最终用户专业化。公司可专门为某一类型的最终 用户服务。 2．垂直层次专业化。公司可专门提供生产周期中的 某一层次的产品或服务。 3．顾客规模专业化。可集中力量为某一规模（大、 中、小）的顾客服务。
在与其它对手竞争的过程中具有绝对的优势在相应的市场上拥有最大的占有率在价格变动产品开发促销强度等方面领先于其它公司28?对于市场领导者来说制定营销战略的任务是保持原有的市场地位它必须要不断地扩大市场容量提高自己的市场占有率要注意防御竞争对手特别是挑战者的竞争攻击
第七章 市场竞争战略
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华为研发部门的人均费用为 2.5 万美元/年，而欧洲企业研发部门的 人均费用大概为 12 万～15 万美元/年，是华为的 6 倍。华为研发人 员年均工作时间大约为 2750 小时，而欧洲研发人员年均工作时间大 约 1300～1400 小时，人均投入时间之比为 2∶1。因此，华为在产品 响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。 也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
三、企业劣势（W）： 1.领导个人色彩浓烈：这是民营企业，特别是中国民营企业的通的个人色彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。在一 权独大的情况下，决策失误很容易出现。即使现在华为在不断进步， 但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩 中，这对一家企业来说是极其致命的。 2. 财力相对较弱 ：相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是 要薄弱很多。由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不 需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进 军国际市场造成了一定的障碍。 3. 品牌问题：很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在 他 们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设 备 的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上 牺 牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。研发基础环节薄弱， 改进型创新多，原创型创新少。 四、企业机会（O）：
1．同跨国公司的竞争也越来越激烈：与爱立信，思科等企业相比， 华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。 随着电
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一寸光阴不可轻
信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能 失 去吸引力。 2. 移动业务资费降低：要使移动业务普及，降低资费已成为电 信运 营商必须采取的吸引顾客的手段。资费的降低必然导致电信设备 提 供商降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。如果没有可靠的 降低成本的技术手段，只能导致企业走向恶性循环。 3. 贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险： 金融危机过后，各 国 为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例， XXXX 年 1 月起，未经欧盟 REACH 法令注册或预注册的产品将分阶段 禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临 ROSH 指令、WEEE 指令和 REACH 法规的考验，以环保标准、知识产权 等为代表的新的贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较大的 影响。 4. 国内电信市场的开放：国内电信市场的日趋开放和进口关说 的 下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战，华为的 价格也许不再成为优势。

章目录
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案例-新旧“7S”理论概述

企 业 战 略 管 理
在此基础上，新7S模式是透过市场的破坏，发现并建 立暂时的优势，维持企业的动能。它们是：（1）更高 的股东满意度；（2）战略预测；（3）速度定位；（4） 出其不意的定位；（5）改变竞争规则；（6）告示战 略意图；（7）同时和一连串的战略出击。
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1.1.5 企业战略的本质作用

企 业 战 略 管 理
企业战略的本质作用： 使管理者重视识别和利用机会； 加强对业务活动的协调和控制； 使重要决策与已建立的目标协调一致； 更有效地分配时间和资源实现已确立 的目标； 将个人的行为综合为整体的努力； 鼓励向前式思维，对变化采取积极态 度
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企 业 企 战 业 战 略 略 管 管 理 理
上海财经大学
பைடு நூலகம்
企业战略管理
章目录
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第一章 企业战略管理的概念与流派
企业战略管理的内涵
企 业 战 略 管 理
主要内容
企业战略管理理论流派
战略管理的过程
章目录
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1.1.1企业战略的定义
安索夫
格卢克
汤普森
斯坦纳
综上定义：企业管理是一个动态管理的过程，战略管理活动的重点是 制定和实施战略。它是对企业的生产活动实行的总体性管理是企业制 定和实施战略的一系列管理决策与行为，其核心问题是使企业自身条 件与环境相适应，求得企业的长期生存与发展。
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