麦肯锡四大用人标准

HR选人标准是什么？如果我们只有一条选人的标准，我相信，这唯一的标准应该是责任心。

有责任心的人工作认真，有责任心的人细致，有责任心的人有组织性，有责任心的人工作努力，有责任心的人坚韧不拔，有责任心的人有成就导向。

让一个本来没有责任心的人变成一个有责任心的人，即便有这种可能，也是一件十分困难的事情。

大部分情况下，对大部分管理者来说，选用有责任心的人并对之加以培养，是更经济、更有效的做法。

需要严加区分的是，很多人并不是没有责任心，而是没有表现出他的责任心。

造成这种状况的根本原因是企业的制度(或游戏规则)有问题。

如果我们没有有效的激励机制和监控机制(像许多国企吃大锅饭的做法)，一个本来有责任心的人也不会做出负责任的事情来。

因此，我相信，许多企业(国营企业以及染上国企病的企业)人浮于事、员工不负责任的背后，首要的问题不是员工有无责任心，而是我们是否在奖励有责任心的人以及惩罚(最后的手段是解雇)没有责任心的人。

选人的第二条标准如果选人的第一条标准是责任心，那么第二条标准是什么? 许多人会说：是能力。

不错，能力是重要的。

有人会说：是态度。

不错，态度也是十分重要的。

有人会说：是经验。

不错，有的时候经验是很关键的。

有人会说：是资历。

也不错，有时资历也很重要。

但如果我们只能选一条，它应该是什么呢? 我想，第二条选人的标准应该是“适合”。

我们通常找不到市场上最好的人(我们大部分企业多数时候也支付不起最好的人的用人成本)，但更大的问题是最好的人未必适合我们。

我们应该想办法找到适合我们企业的人，这些人通常不是我们一般意义上最好的人员(最好的学历、一流的经历、一流的业绩等等)，而是适合我们企业特征的一类人。

这是一些什么样的人?我没有办法告诉你。

因为什么人适合你的企业，最终只有你自己知道。

麦肯锡寻找的是这样一类人：他们来自世界上最好的学校，受过最好的教育，但同时又是一些对自己、对自己所做慈溪人才网的事情持怀疑态度的人。

麦肯锡知道，只有这样的人才会一遍又一遍地推翻自己的设想，想方设法找到一个接近完美的答案。

跨国公司的用人标准-管理资料
现在跨国公司都致力于降低支出成本，于是外国员工在中国基本“绝迹”了。

同时公司也发现，本地员工的语言能力和在当地的业务发展能力要比外国员工的“威力”更强，而且不必为本地员工支付高昂的驻外待遇，比起雇佣老外显得更划算些。

但问题随之也就来了，哪里才能找到懂外语、专业知识和技能、对当地情况了如指掌，而且还能雇佣得起的本地员工呢？
跨国公司解决人力资源的理想方法是提拔“国内成长”的人才，这样的趋势给了兼具东西方文化的大陆人才提供了非常好的就业机会，但大陆人才普遍缺乏一种品质，就是注重个人的价值观的体现(思维开放、表现谦逊、直言不讳、努力工作等)，而这对于事业成功至关重要，
1.强大的双语沟通能力：
保障与外商或国外总公司沟通时畅通无阻，正确表达自己。

2.注重个人的价值观的体现：
坚强的性格+正直的人格
3.正确的处世技巧：
具有开拓性及积极主动的态度，并且能与同事“打成一片”。

4.不要有优越感：
努力学习周围同事的优点，不管你有多优秀，总有不如人之处。

5.正确观点和自知之明：
明确自己该学习什么，该去做些什么，并且为之努力直至成功。

6.兼容东西方文化背景：
能够用全球化观点考虑问题，又深谙当地的市场及文化。

麦肯锡教你做人力资源管理读后感第一，正确做事，更要做正确的事。

这个理念其实纠正了我们许多人的一个错误观念，那就是在更应该注重过程还是更应该注重结果的问题上选择了前者。

麦肯锡通过研究和实践的事实根据告诉我们，其实我们在做一件事的时候即要两者兼顾，更应当将对结果，或者说对整个发展的一个大目标、大环境的考虑放到优先的位置上来。

如果我们不先对目标有准确的定位，不先想清楚我们究竟为什么做这些事，没有计划的就仓促上阵，那么即便我们以非常高效的方法去工作，到头来可能方向完全偏离，最终仍然只是换来失败的果。

因此我们必须是“正确做事，更要做正确的事”。

正确的做事与做正确的事有者本质的区别。

第一，搞清楚工作的目标与要求，可避免重复作业，减少错误的机会。

这一点恰恰让我联想到当前的工作中，我们经常是在忙忙碌碌的赶任务，许多基础工作却被忽视，结果是我们每一期工作告一段落时，总是发现忙的一蹋糊涂，却很难对最终的质量有所保证。

这让我对麦肯锡的这一理念感到十分亲切！我想，我还是应该坚持将基础工作、做为当前工作的重点，即便暂时可能会面对一些压力，但一旦基础工作做到位了，整个开发团队也就成熟起来，许多复杂头疼的事情有条例可寻，有相应机制可以处理和解决，那么工作也就会变的容易了，质量也自然能得到保证！第三，关注大画面所谓关注大画面，就必须从一个宏观的角度考虑问题，考虑到哪些方面会制约和影响到我们的工作进程？我们该如何应对？我一直坚信，如果我们仅仅只把目标放在做好自己的本职工作上，只要完成了自己的任务，对其它一概不管不问，那我们就不可能真正把事情做好，在面对更大的问题时也会变的难于招架。

所以我想我最近跟技术部门许多同事说：“必须有全局和长远的眼光，不能觉得只把自己的工作做好就行了”就该是对的，希望她们终究能明白这个道理。

第四，麦肯锡高效时间管理技巧。

计划与图表！这是我仍然欠缺的。

可能和大多数人一样，由于过去许多变化和失败的影响，对于做计划变的不是那么相信其效果了，但是，正向这段时间读的其他一些书中也强调的——做计划还是很重要！计划和做工作图表可以让工作变的更有效率，更加富有成效。

企业用人的三大标准在当今竞争激烈的市场环境中，企业用人成为了一个至关重要的环节。

如何选择合适的员工，成为了企业发展中的关键因素。

而企业用人的标准也成为了企业管理者们关注的焦点之一。

在选择员工时，企业需要遵循一些标准，以确保选择到合适的人才，从而为企业的发展提供有力支持。

本文将从能力、品德和团队协作能力三个方面探讨企业用人的三大标准。

首先，能力是企业用人的首要标准。

员工的能力直接关系到企业的生产效率和竞争力。

在选择员工时，企业需要根据岗位的要求和工作内容，对员工的能力进行全面的评估。

这不仅包括员工的专业技能，还包括员工的学习能力、沟通能力、解决问题的能力等。

企业需要确保员工具备完成工作所需的能力，从而保证企业的生产运营顺利进行。

其次，品德是企业用人的第二标准。

一个人的品德直接关系到他在企业中的行为表现和团队合作。

企业需要选择具有良好品德的员工，这包括诚实守信、责任心强、团队合作意识强等品质。

良好的品德可以保证员工在工作中遵守规章制度，积极主动地完成工作任务，并且能够与同事和谐相处，形成良好的工作氛围，提高团队的凝聚力和执行力。

最后，团队协作能力是企业用人的第三标准。

在一个企业中，员工需要与其他同事共同合作，完成各项工作任务。

因此，员工的团队协作能力成为了企业用人的重要考量因素。

企业需要选择具有良好团队协作能力的员工，这包括良好的沟通能力、团队合作意识、善于倾听和理解他人等能力。

良好的团队协作能力可以保证员工能够与同事和谐相处，有效地协同工作，共同完成工作任务，为企业的发展贡献力量。

综上所述，企业用人的三大标准分别是能力、品德和团队协作能力。

企业在选择员工时，需要全面考量员工的能力、品德和团队协作能力，以确保选择到合适的人才，为企业的发展提供有力支持。

只有选择到合适的员工，企业才能在竞争激烈的市场环境中立于不败之地，实现持续稳定的发展。

因此，企业用人的标准应该成为企业管理者们关注的重点，从而为企业的发展提供有力支持。

麦肯锡淘汰制度
麦肯锡是一家全球性管理咨询公司，其淘汰制度是指公司对员工的评估和离职流程。

麦肯锡淘汰制度的具体流程如下：
1. 评估表现：麦肯锡会定期对员工进行评估，包括工作表现、成果贡献、领导才能等方面。

2. 弱化竞争：麦肯锡鼓励团队合作和知识分享，减少内部竞争氛围，鼓励员工互相支持和帮助。

3. 解聘决策：如果员工表现不佳或不符合公司要求，麦肯锡可能会做出解聘决策。

这个决策由顾问团队或公司高层进行，并且会考虑团队的整体需求和未来发展。

4. 离职流程：被淘汰的员工会在一定的时间内继续工作，同时接受辅导和支持，帮助他们在职业生涯的下一步顺利过渡。

需要注意的是，麦肯锡淘汰制度会根据地区和员工等不同情况有所调整，具体细节可能会有所不同。

但总体来说，麦肯锡淘汰制度旨在保持公司整体的竞争力和高绩效文化。

《麦肯锡用人标准》读后感看《麦肯锡用人标准》的过程，其实挺过瘾。

我多少有点对号入座吧。

作者面试了上万人，当然都是想要进入麦肯锡的高端人才。

我面试的多数是刚走入社会的求职者，有四千多人。

有了这么多面试别人同时也是学习别人的经历，确实能引发很多思考、明白很多道理，也对“人的发展”这个课题也有了更多的感悟。

包括智慧和聪明这样一个很老套的话题，也发现越来越有意思。

这本书一上来就自问自答：企业是在找聪明人吗？是的，聪明的人当然比智力平庸的人有更大的发展空间。

但仅仅是聪明就够了吗？智慧和聪明的界定有时不是件容易的事。

曾经看过这样一段话：智慧说，我并不与精明同一。

智慧要求有洞见、技能和才智。

耳灵为聪，眼清为明，现在指天资高，记忆和理解力强等。

在日常的生活中，其实很容易会混淆这之间的差异，但我们却都知道小聪明成就不了大事业。

人人都希望自己越来越聪明，其实更高的境界是拥有智慧。

这也是人生不断求索的最大的意义所在。

说回到工作，我觉得在企业中，尤其是在人力资源管理咨询项目中，最需要的几项能力是：1、解决问题的能力。

2、对目标的执着追求。

3、个人应影响力。

4、领导力。

其实这些概括起来，我觉得就是思维模式或者行为模式的问题。

很幸运，我平时关注的方向还是对的。

我之前在面试求职者，包括自己思考问题的时候，我关注的问题也是“这人是否喜欢思考“和“他的思考模式是什么”。

也就是，他是一个什么性格特质的人，怎么思考问题、分析问题和解决问题。

管理咨询顾问工作的基本内容是为企业经营者提供服务。

一般工作分为三个步骤：1、通过交谈，了解企业有关经营事项的具体内容，以便发现问题所在；2、找出解决问题的方法；3、解决问题。

能让经营者愿意对你说出重要问题，必须首先建立起信任，让对方觉得你值得信赖，要做到这一点除了要有一个很好的团队协作精神、脚踏实地地解决工作中的一个个细小问题之外，还要有扎实的基本功，对人、对组织有敏锐的洞察力。

要有坚韧的精神，以乐观的态度积极对待未知的事物，对事物做出正面的思考。

中国人思维模式的缺陷与麦肯锡方法的应用张育新导语：1.课题开发的背景管理的本质是面对现实,解决问题.思路决定出路。

思维方式决定行为方式，从而决定一个人的成功与幸福。

中国人的思维方式依赖直觉,缺乏逻辑性和求证性,缺乏批判性思维，导致企业管理和政府管理出现诸多问题，不能不引起国人的深切关注。

楚渔的《中国人的思维批判》和宋怀常的《中国人的思维危机》就发出了这样的呼声，且已引起热烈的反响。

西方人的思维方式不仅注重直觉，而且注重逻辑性和求证性，注重批判性思维,注重思维方式的分析.评估与提高.如诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔.卡尼曼的《思考，快与慢》和理查德.保罗／琳达.埃尔德的《批判性思维工具》对提高国人的思维水平有很大的帮助，值得中国的管理者学习和借鉴。

麦肯锡解决管理问题的基本套路及所用的方法.工具已被近80年的管理咨询实践证明是有效的.清华经管领导力研究中心主任杨斌主编的“麦肯锡学院丛书”(<麦肯锡方法>.<麦肯锡意识>.<麦肯锡工具>)值得中国的管理者认真学习，并灵活地.富有创造性地应用于自己的工作实践中。

• 2.本课题的目标:•认识中国人思维模式的缺陷及带来的管理问题;•学习借鉴西方人的思维工具和思维发展方法,提高思维水平;学习应用麦肯锡解决管理问题的方法.工具解决实际工作中的问题,提高管理决策能力.关于麦肯锡思维方式的价值,清华经管领导力研究中心主任杨斌博士在麦肯锡学院系统丛书的总序中提到：15年来，我常常惊诧于学院里头的一些师弟师妹或者学生小子，青春年少，摇身一变就成了麦肯锡公司的大牌顾问，往来尽高管，谈笑超自信。

认真想想，找到了一条原因：也许是因为这些优秀学校毕业的年轻人，本身素质够格，一旦加入这个强势品牌，站在巨人的肩膀上，靠着公司积累了数十年的知识库，并不断有成熟的合伙人或资深经理从旁教授，说话办事靠谱起来也是应该。

一位典型的麦肯锡顾问一般是所在大学的尖子生，有过在大型企业工作二、三年经历，取得了顶级商学院MBA学位，一般在27-30岁左右。

《麦肯锡极简工作法 pdf_麦肯锡工作法读后感》摘要：作者通己麦肯锡公司工作实践所知以及己体会告诉我们要我们做任何事情候不能单凭人感观认识不能因己喜厌恶而做主观判断，团队组建可能更多是项目理工作当作团队成员我也深深认识到选人要选合适人重要性，当然团队团结也是必不可少对项目要有充分共识心力才能保证项目顺利进展《麦肯锡工作法》向我们讲述了无论身处何种情况绝不退缩积极应对!面临新工作、新挑战或新难题不恐慌情绪身就是优势!下面是编整理麦肯锡工作法感欢迎借鉴希望对你有所助麦肯锡工作法感只有才能体会出其深蕴道理《麦肯锡方法》我多次有了更深体会里面很多思想已融入我生活也正是因这些也看到了己有很多不足这也谈不上什么感想只是看到些己认比较容就随笔写下我认对我做事影响比较地方“你必须得用事实或者是证据说话”这是我《麦肯锡方法》所学到至重要东西这教会了我很多有用东西作者能够把己麦肯锡公司工作实践所知以及己体会告诉我们要我们做任何事情候不能单凭人感观认识不能因己喜厌恶而做主观判断很多候我们问题候程往往都会被些表面东西所迷惑而关键都是隐藏其关键问题得不到很程这候人们就喜欢用种叫做验和直觉东西进行判断近发生那么多问题我们是否认真把事实做了集?是否有加入我们主观认识?我们得学会假设问题关假设是有待证明或反驳理论不是答案不是事实通假设问题然利用反驳可以助我们到正确路线从而使定义初假设、创造初假设、检验初假设得到证明或者放弃对待问题不要掌握全面信息对问题概优势劣势有概全面了即可当然不可能做得到面面俱全面面都想得到那些是可以证明那些是不可以证明明确问题可知不要做无谓证明致使上浪费出问题关键所是我们工作重所弄清楚要问题是什么避免程已偏离主题了医生不会相信病人口述如真有这样医生可以说他是不及格医生或者应该说不知道是怎么混进医院正如我上面说提到不要被任何表面东西所迷惑正如医生不会听信病人所说样就笼统给他开药如真是这样话那这病人已是及格医疗人士了或者可以说他除了没有接受正规教育外他已是半医生了所以医生般会先看病人医疗记录从而根据测试做判断样道理我们得先确定问题是不是问题不要重新发明轮子尽量利用已知道我们问题关团队这可以结合我现实生活所遇到事情说说曾我和几朋友接了计划了这计划我和朋友组建了团队选用都是我主观上认精英因先前他们都有很出色表现当然无可否认他(她)们能力都比我出色但由上比较急促加他们工作比较忙导致事情恶化虽然工作还是如期交了上但是其程使我认识到要组建团队我们必须要认认真真审几要当然这只是我人体会但这也是我些验总结有发现有总结才能避免我们重复发明轮子选择合适人不仅仅从表面更重要深入了我们选择成员候他不要是聪明但是起码他是要肯干活人因我觉得肯干活肯动手人能我们工作提供更动力而我们不能因他两次表现出色就认他是厉害要长考察深入了他品格人才能更用人把握团队温以保持士气我觉得该工作候就应该工作该放松候就放松不能人拼命工作候你放送别人放松候你工作这样就定程上影响了团队工作当然工作紧张状态下适当玩笑是可以缓压力增进动力但火及无视别人感受就不可原谅重视和了你队友情况队友是团队根所我们要了我们队员情况了他团队要善挑毛病这样团队是健康因这样才能体现出我们团队厉害处他能减少我们方案错漏处而当你队友漫不心工作候肯定是发生了什么事情才会导致他现样子我们也得着手了情况团队是要团结致800规则认识,我认识到公司进行产品推广候不必要把精力80%投入到只能我们创造少量财富0%人里面而是要把这些精力投入到我们创造量财富0%人手二麦肯锡工作法感高考、考结束了久没有了看到事涛桌子籍口气完《麦肯锡方法》看到是西安交通学图馆藏他估计是借交藏0年版印刷以前没有这些列籍两半就完了总共70页《麦肯锡方法》全共分5部分部分是麦肯锡思考问题方法二部分麦肯锡问题方法麦肯锡推荐方案方法四部分麦肯锡生存道五部分麦肯锡校友忠告五部分是对麦肯锡咨询公司80年重要工作方法总结提出了“没有什么比忙忙碌碌更容易没有什么比事半功倍更难”观麦肯锡方法宗旨是尽量让工作更轻松生活更美两半完全感受有以下几做基础工作避免重复作业减少错误机会这恰恰让我想到以前做新东方酷学酷玩项目候所做项目工作项目团队有人思维比较敏捷有人逻辑性较强有人善把控局面也有人总有很多创新子但也不能缺少了做基础工作人我对麦肯锡这理念感到非常亲切!当我们老孚哥管理把控局特别向他学到不少东西所以任何候还是应该坚持将基础工作作切工作前提即便暂可能会面对些压力也要避免每期工作告段落却发现忙蹋糊涂却很难对终质量有所保证旦基础工作做到位了整团队也就成熟起许多复杂头疼事情有条例可寻有相应机制可以处理和那么工作也就会变容易了质量也然能得到保证!他把控局候直也强调程结也差不到哪里程不结也不到哪里所以基础程非常重要二正确做事更要做正确事麦肯锡通研究和实践事实根据告诉我们我们做件事候既要重程也要重结程是了终结以结导向首先就要对整目标有宏观考虑如我们不先对目标有准确定位不先想清楚我们究竟什么做这些事没有计划就仓促上阵那么即便我们以非常高效方法工作到头可能方向完全偏离终仍然只是换失败结另外咨询项目周期般都不长因所有工作开展都应该以终交付目标依据所以我们必须是“正确做事更要做正确事”三完美结要高效管理、计划与图表!以前做项目前期计划方面做非常不记得连张发票都不会粘贴什么计划表等更不要谈老教导下学会了列出规划图表以前事邓宠也是非常要朋友她是这方面专做高效管理与图表管理非常棒直向她学习她直培训计划方面识越越重了也按着既定计划和安排走这样才能保证效率保证项目进可控围保证项目按完成安排与计划不仅是对工作监督和制约也有利及对前期工作进行总结以更地安排下阶段工作四“你必须得用事实或证据说话”这是麦肯锡系列直强调观作者通己麦肯锡公司工作实践所知以及己体会告诉我们要我们做任何事情候不能单凭人感观认识不能因己喜厌恶而做主观判断很多候我们问题候程往往都会被些表面东西所迷惑而关键都是隐藏其关键问题得不到很程这候人们就喜欢用种叫做验和直觉东西进行判断但事实上我们是否认真把事实做了集?麦肯锡告诉我们得学会假设问题然出证据证明或证伪假设切都要以事实基础出问题关键所工作重所避免偏离主题也提到医生不会相信病人口述如真有这样医生可以说他是不及格医生或者应该说不知道是怎么混进医院不要被任何表面东西所迷惑正如医生不会听信病人所说就笼统给他开药样医生般会先看病人医疗记录从而再根据测试做判断样道理我们得先确定问题是不是问题不要重新发明轮子尽量利用已知道我们问题五关团队成功团队可以创造优良业绩团队组建可能更多是项目理工作当作团队成员我也深深认识到选人要选合适人重要性专业能力固然重要但首先要是肯干活能干活人干与坏且不论首先态非常重要领导说不会可以学但前提是愿学任何项目都有其特殊性与难每次项目概都是摸、学习与提高程另外对团队而言保持士气尤重要当项目遇到瓶颈候所有人都会很困惑、很无奈这候不能丧失就是信心“车到山前必有路”但凡是问题都有其途径所以能坚持下就是胜利以前酷酷团队是棒团队当然团队团结也是必不可少对项目要有充分共识心力才能保证项目顺利进展所以警示我期做项目做管理定要坚持我也是有些志不坚定常也想放弃这样不管是对己对团队是非常不利所以我们要从麦肯锡方法不断学习学到己不足尝试做更多事情让己变得不是那么浮躁不是那么轻易说放弃团队成员团队领导!你信念与局影响整团队士气这非常对做管理适合。

麦肯锡全球董事合伙人：8个杠杆是敏捷组织运营的主要支柱张海濛【期刊名称】《中国机电工业》【年(卷),期】2016(000)008【总页数】2页(P62-63)【作者】张海濛【作者单位】【正文语种】中文在帮助本土和跨国公司客户提高敏捷度的实践中，麦肯锡形成了独特的方法论。

我们相信，真正敏捷的组织既追求速度，又重视稳定，懂得既快又稳地发展。

这看似矛盾，其实不然。

企业在设计架构、治理和流程时，必须保持一整套相对稳定的核心要素，有如人体的脊梁。

同时，还应该创造更为宽松和更具活力的环境，以便快速适应新的挑战和机遇。

敏捷性我们对客户进行了一些试验。

结果发现，无论是本土公司，还是跨国公司，在转型过程中都越来越重视敏捷性。

2016年3月，在芝加哥大学香港中心举行的“面向未来的组织”会议上，麦肯锡全球资深董事合伙人张海濛讲述了他对敏捷组织的理解，以及他的团队近年来的研究和实践成果。

他还特别分享了对大型成熟企业如何实现敏捷转型的思考。

张海濛：我们把敏捷性定义为：以比较低的成本快速适应外部变化的能力。

外部的变化包括监管环境的改变、技术的进步、客户需求的变化和竞争对手的颠覆等等。

现在看来，传统的大型金字塔式的官僚组织日渐机械僵化，在适应外部变化方面表现不佳，它们必须要提高自身的敏捷性。

张海濛：我认为，敏捷组织要具备两个方面的支撑，既要有高度稳定的平台、完善的结构和流程，也要具备快速行动和应变的能力。

首先是灵活。

互联网企业或是创业公司有很多值得学习的地方。

比如把组织打散，组成很多个创业小团队，不仅内部有竞争，相互之间也有竞争，一切以价值创造力和客户需求为导向。

创业团队的成效怎么样，组织内部很快就能反映出来。

同时，创业小团队还能得到组织足够的授权和资源。

但灵活并不是构建敏捷组织的全部，尤其对大企业来说。

大企业需要同时强调组织的稳定性，但这个稳定并不是指传统意义上的员工终老退休，人员不流动，更多是指组织搭建了一个比较稳定的大平台。

麦肯锡工作法读后感认真读完一本著作后，相信你一定有很多值得分享的收获，这时就有必须要写一篇读后感了！现在你是否对读后感一筹莫展呢？以下是小编收集整理的麦肯锡工作法读后感（通用5篇），仅供参考，大家一起来看看吧。

麦肯锡工作法读后感1第一课麦肯锡的专业作风1、客户第一主义：这是咨询过程中一种收集信息的方式，即不要依赖二手信息，自己应该亲临现场，亲自收集信息，以自己的所见所闻所感所想为基础，进行深入的思考。

2、任何时候都积极应对：为了向客户提供行之有效的问题解决方案，我们自己首先必须跨越达到目标之前的种种困难。

作为称职的职场人士，自己做出来的成品就应当达到可以直接呈递给客户的水平。

3、专业人士应该尽善尽美地工作：正是因为对尽善尽美的追求，才能取得有价值的成果。

如果无法持续创造能够令客户满意的价值，就将被迫退出竞争。

4、重视外表：包含两层意思，一是麦肯锡的员工很注重自己的随身物品的质量和品位，此为个人形象的外表。

二是所提交的材料也十分关注细节，具有其浓烈的品牌风格。

也许有人对这种对细节的斤斤计较不屑一顾，不过，优秀必有其理由。

5、成为独一无二的行家：展现给他人的成果，必须首先得到自己的认可，并能够充分体现自己的风格。

决定自己工作质量的是自己，这是一种行家气质。

6、不要只解决眼前的问题。

第二课麦肯锡式解决问题的基本步骤1、什么是解决问题：要深入研究问题的本质。

为什么会出现这种问题，应当如何做才能防止这类问题的发生，继而解决问题。

2、问题解决的基本步骤：区分问题设定与解答区域→整理并将课题结构化→收集信息→建立假说→验证假说→考虑解决方案→实施解决方案。

第三课麦肯锡式提高解决问题能力的思考方法1、在我们周围，每天都播放着各种各样的新闻。

要试着形成以下思考问题的习惯：这条新闻对自己、对自己的工作或者客户而言，意味着什么？2、要使自己的五感更加敏锐，就要保证自己的睡眠时间。

请先尝试一周：每天晚上10点就寝。

同时，不疲于思考是提高思考质量至关重要的一点。

完整版)麦肯锡7S模型在麦肯锡7S模型中，战略是企业成功的“硬件”之一。

它指的是企业在长期发展过程中所制定的目标和计划。

企业必须对市场、竞争对手、客户需求等因素进行深入分析，以制定出合适的战略。

然而，仅有明确的战略是不够的，还需要结构和制度的支持。

结构(Structure)结构是企业的组织结构，它决定了企业内部的权力分配、决策流程、职责和任务分配等方面。

一个合理的结构可以使企业高效运作，提高决策效率，促进信息的流通和共享。

因此，在制定战略的同时，企业也必须考虑到结构的合理性和适应性。

制度(Systems)制度是企业内部的各种规章制度，包括财务管理制度、人力资源管理制度、生产管理制度等。

制度的规范性和透明度可以保证企业的正常运转，避免内部矛盾和冲突的发生。

在麦肯锡7S模型中，制度也是企业成功的“硬件”之一。

二、软件要素分析风格(Style)风格指的是企业的管理风格，包括领导者的决策方式、沟通方式、管理风格等。

一个合适的管理风格可以激发员工的工作热情和创造力，提高企业的绩效和竞争力。

员工(Staff)员工是企业最重要的资源之一，他们的素质和能力直接影响企业的发展和竞争力。

因此，企业必须注重员工的培训和发展，激励员工的工作热情和创造力。

技能(Skills)技能指的是企业内部员工的专业技能和知识水平。

企业必须不断提高员工的技能水平，以适应市场的变化和竞争的挑战。

共同价值观(Shared Values)共同价值观是企业内部员工所共同认同的价值观念和文化。

它可以激发员工的向心力和凝聚力，促进企业的发展和创新。

因此，企业必须注重共同价值观的培育和传承。

综上所述，___模型提醒企业必须全面地考虑各方面的情况，包括硬件和软件。

只有合理的战略、结构和制度的支持，再加上合适的管理风格、优秀的员工、高水平的技能和共同的价值观，企业才能成功地应对市场的挑战和实现长期发展。

企业战略的实施需要健全的制度来支持。

制度是企业内部规范和约束行为的一种方式，它包括各种规章制度、流程、标准、奖惩措施等。

领导选人用人的四大经典定律定律一：奥格尔维定律——核心思维：善用比自己更优秀的人提出者：美国马瑟公司总裁奥格尔维他认为，如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。

如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。

经典应用：在领导的手下必须有几个能干的大将，否则你领导的部门业绩就会平平。

定律二：第三印象定律——核心思维：给领导留下第一、第二、第三印象的人才是领导重点培养的人提出者：小编。

小编认为，要想让领导重用你，第一印象必须好，领导交给办的第一件重要的事情，要达到领导的满意，就奠定你在领导心目当中的地位，第一次你对待错误的态度与纠正思维，决定着领导对你格局与高度的认识，也就这三个事件的印象决定着领导用不用你和怎么用你。

经典应用：给领导留下一个良好的初次印象，办好领导交待的事，正确对待错误和失误。

定律三：蘑菇管理定律——核心思维：无论你是谁，你干什么，一开始的时候必定会受委屈和不公平的对待，直到你真正的成长起来。

提出者20世纪国外的一些电脑程序员总结出来的，这个定律告诉职场上的新人，你初来乍到，不受重视的部门，或做打杂跑腿的工作，经常受到无端的批评、指责、代人受过，得不到必要的指导和提携，这是你成长必然要经历的一个过程。

经典应用：无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，所以，如何高效率地快速迈过这道坎，从中尽可能多的获得职场经验，让自己变得成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个人都必须面对的课题。

定律四：一个老鼠坏一锅汤定律——核心思维，领导一定会想办法把破坏职场规律的人给清理出去，不会长期的容忍“这只老鼠”，哪怕你是只西学有能力的老鼠。

提出者：小编。

小编认为，一个无德无才的老鼠，能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。

组织系统是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。

而这只老鼠之所有有这样大破坏力的一个重要原因在于，破坏总比建设容易。