工商4的企业复习资料

概念P6 战略：战略是组织对其任务的定位和有关全局性、长远性、纲领性目标及实现目标的谋划和决策。 战略的特点： 1、战略首先指谋划和决策2、谋划的主体是―组织‖3、谋划的内容是―组织任务的定位和有关全局性、长远性、纲领性目标及实现目标方略‖ 4、战略具有三个特性：全局性、长远性、纲领性 战略管理定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 战略管理者的构成： 指参与战略管理的机构与人员，包括战略的决策者、分析者、制定者、参谋者和执行者。如股东会、董事会、高层经理、中层经理、战略管理部门、非正式组织领导、企业智囊团等。 战略管理的层次： 公司层（董事会、CEO、其它高级主管理和员工） 业务层（事业部经理及员工） 职能层（职能经理和员工）

有关战略的愿景 使命 目标 愿景 愿景——公司的一幅前进蓝图——公司的前进方向，公司目标占领的业务位置和公司计划发展的能力。 愿景的特点：时间长，甚至没有时间限制 模糊，难以衡量 愿景的内容：社会人类受惠受益、公司繁荣昌盛、员工敬业乐、客户心满意足（最基本的） 目标 战略目标：产品质量、成本效率、顾客忠诚度，业务运作、学习创新能力等。 财务目标：销售增长率、边际利润、投资回报、股价上升率、收入增长等。 本质特征：作为调整长、短期利益关系的工具，目标所反映的只是一种跨期投资取舍考虑。 战略目标与财务目标是相辅相成的，长远地看，战略目标是第一位的，但最终不能实现财务目标的战略不会是好战略。 使命 企业使命：指企业存在的根本理由和如何使企业得以存在的基本行为规范及指导原则，即使命描述的是企业要做什么和如何做的问题，包括提供什么价值、向谁提供价值和如何提供价值三方面的内容。

外部环境分析 外部环境分析的分类：宏观环境分析 产业与竞争环境分析 竞争对手分析（经营环境分析） 对宏观环境分析的影响因素：政治法律（国家政策方针政治形势、各项法律法规） 经济（经济增长率、可支配收入支出模式、利率和汇率、通货膨胀和紧缩、国际贸易、国际经济形势） 社会文化（人口因素、受教育水平、生活观念、风俗习惯、文化传统、宗教信仰、种族） 科技（新技术的发明、 科技成果转化速度、 信息与自动化发展、 国家及企业研发资源的投入比例） 生态环境（空气、水源、土壤、气候变化、生物的多样性、环境立法） 经验环境分析：经营环境又称竞争环境或任务环境。在构成经营环境中包含的因素中，对企业能否成功获取必要的资源或保证其商品和服务的盈利性有重要影响的包括： 竞争地位、消费者的构成、公司在供应商和债权人中间的信誉和对人才的吸引力。 进行外部环境分析，用到哪些模型？P169 波特五种力量模型： 五种竞争力量：一、潜在的进入威胁 二、供应商的议价能力 三、购买者的议价能力 四、替代品 五、现有企业间的竞争

内部环境分析 企业核心能力 ： 从本质上讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段等能力 核心能力具有几个明显的特征： (1) 价值性——能够为用户带来巨大的价值； (2) 延展性——能够支撑多种核心产品； (3) 独特性——竞争者难以复制或模仿。 （4）不可模仿性——强的路径依赖和因果关系模糊性，人力资源的高度依赖性，难以模仿。 （5）不可完全替代性——对资源的获取能力、优化配置能力、整合能力等难以替代。 （6）学习性和动态生——企业积累性学习，持续学习、创新。 企业核心能力指企业所拥有的或控制的能够给企业带来持续竞争优势的战略性资源以及对应于这种资源的管理能力。同时核心能力是动态的，才能为企业创造持续的竞争优势。 构建核心能力必须注意两方面工作： 1、在企业内部构建一种学习机制，使核心能力不断得到更新和发展； 2、整合企业内外部的战略性核心资源。

内部分析框架 在对企业的内部条件进行分析时，即对企业所拥有的资源或能力进行分析时，可以应用内部分析框架—VRIO框架。 VRIO框架针对企业所拥有的某种资源或能力，提出了四个问题，通过四个问题的回答来判断这种资源或能力是否可能成为企业可持续竞争优势的一个来源。 四个问题分别是：价值问题、稀有性问题、可模仿性问题和组织问题

SWOT分析法 综合考虑企业所处的外部环境和自身所具备的内在条件进行分析，最常使用的模型就是SWOT分析，即优势—劣势—机会—威胁分析。其中，S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weakness），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats） 机会是指对企业特别有利的状态。 威胁是指对企业不利的因素，是妨碍企业目前或未来的市场地位的主要因素。 优势是指相对于竞争对手和公司所服务或准备服务的市场而言的资源优势。 劣劣是指企业相对于竞争对手而存在的资源或能力上的限制或缺陷，影响企业的有效表现。 SWOT矩阵法（图略）

在右上角定位的企业，具有很好的内部条件和丰富的机会，应该采取增长型战略； 处于左上角的企业，面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的制约，应采取转移型战略，充分利用外部环境带来的机会，设法清除劣势； 在左下角定位的企业，内部存在劣势，外部面临着巨大威胁，必须采用防御战略； 处于右下角的企业，具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多元化战略，利用自己的优势，在多元化经营上寻找发展的机会。 价值链分析 价值链分析（VCA）要研究的是一家公司如何通过检验每一项活动对顾客价值的贡献来创造顾客价值。 价值链的组成： （一）基本活动：进料、后勤、生产、发货、后勤、销售、售后服务； （二）支持性活动：企业基础设施（财务、计划等）、人力资源管理、技术开发、采购等；

公司层战略 公司层战略：公司如何通过配置和协调多种经营活动来创造价值。 公司层战略关注两个关键问题：应该经营哪些业务和应该如何管理这些业务。 公司层战略的类型：单一业务战略（也叫专业化经营）、 多元化战略（包含相关多元化和不相关多元化） 多元化战略动机： 一、企业持续成长的压力。多元化是企业成长的途径之一，可以借助某一种核心竞争力、资源和能力等来继续创造价值。 二、追求协同效应。指多个业务单元以合作的方式运转能够创造比它们单独运转更多的价值。主要表现在以下几方面：管理的协同效应、市场营销的协同效应、生产的协同效应、技术的协同效应 三、分散风险的需求 。通过减少企业利润的波动来达到分散经营风险的目的。实行多元化战略时要选择企业风险最小、收益最大的产品业务组合。（如选择价格波动负相关的产品组合。） 四、追逐市场竞争力的驱使。 （一）掠守性定价。企业凭借规模及在不同业务领域的经营优势，在单一业务领域实行低价竞争，从而取得竞争优势。 （二）互利销售。企业可以其主要客户签订长期合同，互相提供所需要的产品，以实现相互利益的最大化。 （三）相互制约。当一个多样化经营的企业与另一个多样化经营的企业竞争时，一个企业的竞争行为可能会招致另一个企业在其他市场的报复行动。因此企业间形成制约，从而会缓和竞争形势。 五、资源的推动力。公司的有形、无形及财务资源都有助于实施多元化。 六、对管理能力的自信。有些公司善于整合资源，驱使其进行多元化。 七、管理者的个人动机。管理者出于降低失业风险和提高薪酬福利，通过多元化可以部分实现这种目标。

业务组合模型 一 波士顿矩阵 1）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但也可能会导致做出错误的决策。这时必须具备识别能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的业务上。明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。 （2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。这时公司必须慎重考虑―是否继续投资，发展该业务？‖ 。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 （3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额） 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持市场份额 （4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额） 这个领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

二、GE矩阵 GE矩阵又称行业吸引力矩阵、GE资产组合矩阵等。在战略规划过程中， GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。 GE矩阵必须经历的5个步骤 1、确定战略业务单位，并对每个战略业务单位进行内外部环境分析。根据企业的实际情况，或依据产品（包括服务），或依据地域，对企业的业务进行划分，形成战略业务单位，并根据针对每一个战略业务单位进行内外部环境分析。 2、确定评价因素及每个因素权重。确定市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每一个指标所占的权重。市场吸引力和企业竞争力的评价指标没有通用标准，必须根据企业所处的行业特点和企业发展阶段、行业竞争状况进行确定。但是从总体上讲，市场吸引力主要由行业的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经验、无形资源与能力决定。确定评价指标的同时还必须确定每个评价指标的权重。 3、进行评估打分。根据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。 4、将个战略单位标在GE矩阵上。根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。在标注时，注意圆圈的大小表示战略业务单位的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业的市场占有率。 5、对各战略单位策略进行说明。根据每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说明和阐述。