企业文化主题年怎么设置
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企业文化机制建设：文化“相人术”——第二部分 优秀的胜任力模型是企业文化的延伸——第三部分 企业文化的传播强化：企业文化要学会讲故事——第四部分
第四部分 企业文化的传播强化
联动工具 适用范围
主体与客体
企业媒体（内刊、OA、官网、新媒体）、培训、宣传、领导教育 在企业文化缔造过程中，故事担任“缔造、诠释、传播、教育”的 综合角色，是企业文化传播的核心，应善于借助企业文化传播体系 的力量，使企业文化故事得到最广泛和最有效的传播 适用与企业文化理念宣传、员工学习教育读本，阐释企业经营之道、 企业品牌建设、企业营销宣传、优秀人物事传播等。 全体企业员工、外部企业相关者、社会大众等。
效标 参考
深层次 特征
因果 关系
胜任素质
1.
操作方法和工具
绩效优秀的特征：对绩效优秀的员工行为进行行为事件访谈BEI，提 供核心素质。
外部标杆法：借鉴国外知名企业的做法，看看他们的优秀员工的素质要求是 什么，把这些素质和自身的实际情况结合起来。
文化演绎：对企业核心价值理念及文化的深入对接落地。
第四，战略演绎:分析公司战略对员工素质提出了什么样的要求和期许。
适用范围
企业文化主题年策划必须与企业的经营管理有效结合，要将企 业年度所确立的主要理念，贯彻落实到经营管理的各个层面， 并保持对信念执着的坚守，从而推动企业持续发展
主体与客体 企业内部员工；客户、渠道商、供应商、合作伙伴；政府机关、 行业协会等
工具 作用
年度 主旋律
服务经营
解决关键问题 完成重要突破
牌
化
副总、部长、科长、班长等 文化的上下衔接，上下传达，企业文化传承与发扬
基层一线 一线员工、销售等
文化执行
第一部分 企业文化主题年
工具的基本属性 工具作用 基本原理 操作方法
一、
工具的基本属性
联动工具
企业内部宣传平台及外部宣传平台，包括OA、期刊、海报、论 坛、宣传栏、平面媒体、新媒体、培训课程等。
第四，面试官填写综合评价，判断应聘者的文化匹配程度。
操作方法 面试官提问技巧
考察内容 理论式问题 引导式问题
行为式问题
协调能力 你如何对付难 你善于化解矛盾吗？请跟我分享你曾对付难缠
缠的员工？
的员工的一次经历？
销售能力 你认为能卖出 能 应 付 我们 很高 的 谈谈过去一年中你如何成
商品的原因是 销售目标吗？
课程大纲
拿来就用的企业文化实践工具 企业文化的顶层设计：企业文化主题年——第一部分 企业文化机制建设：文化“相人术”、胜任力模型——第二部分
优秀的胜任力模型是企业文化的延伸——第三部分 企业文化的传播强化：企业文化要学会讲故事——第四部分
第二部分 如何把文化“相人术”运用在面试中
联动工具 适用范围 主体与客体
交最大一次销售订单？
什么？
应变能力 如果你不得不 1个月内你先后干四 谈谈你工作中不得不适应
改变工作，有 种 不 同 的工 作 ， 你 变化的经历，怎样的变化？
何感想？
不会烦吧。
结果如何？
第四步 明确组织和资源保障
考察内容 协调能力 销售能力
应变能力
理论式问题
引导式问题
行为式问题
你如何对付难缠的 你善于化解矛盾吗？ 员工？
第四步 明确组织和资源保障
1.建立企业文化推进组织机构（包括领导机构、专职管理部 门、实施小组、宣贯队伍）。
2.要求各部门要认真落实活动方案，特别要讲活动方案覆盖到基层员工
3.要求各部门要认真落实活动方案，特别要注意将活动覆盖 到基层员工
(二)如何运用
企业主题年计划操作指南
1.确立组织结构 2.拟定具体计划 3.有效分配任务 4.策划特色活动 5.精心组织实施 6.及时总结改进 7.注重实际效果
层级 战略高层 分析者 支持部门
中间层
举例
企业文化实践
效果
董事会、总裁、创始人创立、管理、垂范或变革企Fra bibliotek文化、决策、支持
企
办公室、人力资源、行政、智 企业文化植入招聘、流程、制度、薪酬、培训
业
囊外脑等
宗
旨
宣传、党群、人力资源、公共 沟通、传播、强化企业文化等各项活动（警惕脱离 品
关系、员工关系
企业文化展开工作的形式主义）
胜任力模型、任职资格体系 文化导向型的组织 主体为招聘部门：客体为面试者
第二部分 如何把文化“相人术”运用在面试中
第一,基于企业文化理念，提炼输出行为表现，行为可量化，可评价。 第二，基于行为表现设计问题，注意问题应该是明确具体、结果可衡量的 行为式问题，不带有明显倾向 第三，通过应聘者的回答问题，结合情绪、逻辑、态度等方面，对问题解 答进行打分。
围绕主题年的主题，统一策划、开展一系列的企业内部 宣传造势活动，如主题启动仪式、培训、研讨会、比赛、 团队训练、企业周年庆典、年会等
围绕主题年的主题，策划、开展一系列的企业形象、品 牌宣传、产品营销推广活动，比如，主题年新闻发布会、 经销商/供应商会议、终端主题促销活动、媒体广告和软 性宣传文章。
第三步 制定推进计划
请跟我分享你曾对付难缠的员工 的一次经历？
你认为能卖出商品 能应付我们很高的销售目 谈谈过去一年中你如何成交最大
的原因是什么？ 标吗？
一次销售订单？
如果你不得不改变 1个月内你先后干四种不 谈谈你工作中不得不适应变化的 工作，有何感想？ 同的工作，你不会烦吧。 经历，怎样的变化？结果如何？
课程大纲
2. 优秀的胜任力模型是 团队能力的标准和指引。
3.优秀的胜任力模型是实现公司的战略法宝
一.
胜任力模型背后的原理
素质模型 Competency Model——最科学的人才标准
对高绩效来说是必要的， 但不是充分的
提高长远成功的驱动力， 是高绩效果的重要因素。
(一)
工具的使用原则和要点
客观 数据
区分 业绩
2.
常规操作步奏
1. 访谈绩优人员 2. 对建模对象的上级领导进行访谈 3. 进行战略文化分析 4. 工作情境分析 5. 焦点小组访谈 6. 问卷调查 7. 内部专家研讨等。
3.
胜任力模型的分类
通用素 质能力
专业素 质能力
领导力
胜任力
3.
胜任力模型的运用
(1)企业文化建设：使用素质胜任模型可产生大量企业故事，这些企 业故事集中体现了企业中最好的一面及摒弃的一面。
策划主要 工作内容
制定推进 计划
STEP3
STEP4
明确组织和 资源保障
第一步 确定年度主题与目标
企业文化建设年度主题的确定依据：要遵循三结合原则。
企业文化中期规划的总体 部署
下一年度的经营目 标和计划
年度主题
当年经营管理存在 的突出问题
第二步 策划主要工作内容
围绕年度主题，依据企业文化建设的基本原理和流程，多层次思考切实有效的解决之道。
(2)招聘与任用：重点考察候选人的素质和行为表现，确保其符合企业要求。
(3)培训与发展：根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业 的核心竞争力。
(4)考核与评估：评估员工是否达到素质模型设定的行为表现“目标”。
(5)薪酬与晋升：员工的薪酬及升职应基于个人能力评估结果。
4.
案例
课程大纲
拿来就用的企业文化实践工具 企业文化的顶层设计：企业文化主题年——第一部分
拿来就用的企业文化实战工具
主讲：刘红卫
课程大纲
拿来就用的企业文化实践工具 企业文化的顶层设计：企业文化主题年——第一部分
企业文化机制建设：文化“相人术”——第二部分 优秀的胜任力模型是企业文化的延伸——第三部分 企业文化的传播强化：企业文化要学会讲故事——第四部分
前言
明茨伯格对组织5大组织成分的划分表
主要内容
企业文化主题年策划的主要内容
说明
主题年年号
主题年主题的最凝练、最准确、最传神的表达
主题年口号
对主题最贴切、最具感召力的诠释性标语
主题年视觉形象 主题年目标任务
专门为主题年设计的图文标识、海报及宣传片等 在年度主题下需要达成的具体目标和阶段性成果
保障与激励机制
实
内部造势活动
施
计
外部推广活动
划
完善和出台与主题年的主题密切相关的、确保主题目标 实现一系列保障、考核、激励政策和措施。
拿来就用的企业文化实践工具 企业文化的顶层设计：企业文化主题年——第一部分
企业文化机制建设：文化“相人术”——第二部分 优秀的胜任力模型是企业文化的延伸——第三部分 企业文化的传播强化：企业文化要学会讲故事——第四部分
第三部分 优秀的胜任力模型是企业文化的延 伸
1.优秀的胜任力模型是企业发展的优秀经验总结
征集收集
STEP1
STEP2
甄别筛选
整理改编
STEP3
STEP4
提炼升华
今天的收获: 企业文化的关键在于实践
12 3 4 !
“登高而招，臂非加长也，而见着远；顺风而呼，声非加疾也， 而闻着彰。” ——《荀子·劝学》
END
将年度主要工作和形式进行合理安排，形成计划方案。制定分阶段主要活动、工作任 务及时间要求，并确定活动宣传的形式，明确活动开展的要求及制定相应的工作程序。
企业文化主题活动计划表
活动 主题
活动 活动 活 动 活动 活动 参与 人员 活动负 活动执 需配合 备注 类别 目的 形式 时间 地点 对象 规模 责人 行人 事项
第四步 万科主题年
年份
2012 2011 2010 2009 2008
2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995
第四部分 企业文化的传播强化
联动工具 适用范围
主体与客体
企业媒体（内刊、OA、官网、新媒体）、培训、宣传、领导教育 在企业文化缔造过程中，故事担任“缔造、诠释、传播、教育”的 综合角色，是企业文化传播的核心，应善于借助企业文化传播体系 的力量，使企业文化故事得到最广泛和最有效的传播 适用与企业文化理念宣传、员工学习教育读本，阐释企业经营之道、 企业品牌建设、企业营销宣传、优秀人物事传播等。 全体企业员工、外部企业相关者、社会大众等。
效标 参考
深层次 特征
因果 关系
胜任素质
1.
操作方法和工具
绩效优秀的特征：对绩效优秀的员工行为进行行为事件访谈BEI，提 供核心素质。
外部标杆法：借鉴国外知名企业的做法，看看他们的优秀员工的素质要求是 什么，把这些素质和自身的实际情况结合起来。
文化演绎：对企业核心价值理念及文化的深入对接落地。
第四，战略演绎:分析公司战略对员工素质提出了什么样的要求和期许。
适用范围
企业文化主题年策划必须与企业的经营管理有效结合，要将企 业年度所确立的主要理念，贯彻落实到经营管理的各个层面， 并保持对信念执着的坚守，从而推动企业持续发展
主体与客体 企业内部员工；客户、渠道商、供应商、合作伙伴；政府机关、 行业协会等
工具 作用
年度 主旋律
服务经营
解决关键问题 完成重要突破
牌
化
副总、部长、科长、班长等 文化的上下衔接，上下传达，企业文化传承与发扬
基层一线 一线员工、销售等
文化执行
第一部分 企业文化主题年
工具的基本属性 工具作用 基本原理 操作方法
一、
工具的基本属性
联动工具
企业内部宣传平台及外部宣传平台，包括OA、期刊、海报、论 坛、宣传栏、平面媒体、新媒体、培训课程等。
第四，面试官填写综合评价，判断应聘者的文化匹配程度。
操作方法 面试官提问技巧
考察内容 理论式问题 引导式问题
行为式问题
协调能力 你如何对付难 你善于化解矛盾吗？请跟我分享你曾对付难缠
缠的员工？
的员工的一次经历？
销售能力 你认为能卖出 能 应 付 我们 很高 的 谈谈过去一年中你如何成
商品的原因是 销售目标吗？
课程大纲
拿来就用的企业文化实践工具 企业文化的顶层设计：企业文化主题年——第一部分 企业文化机制建设：文化“相人术”、胜任力模型——第二部分
优秀的胜任力模型是企业文化的延伸——第三部分 企业文化的传播强化：企业文化要学会讲故事——第四部分
第二部分 如何把文化“相人术”运用在面试中
联动工具 适用范围 主体与客体
交最大一次销售订单？
什么？
应变能力 如果你不得不 1个月内你先后干四 谈谈你工作中不得不适应
改变工作，有 种 不 同 的工 作 ， 你 变化的经历，怎样的变化？
何感想？
不会烦吧。
结果如何？
第四步 明确组织和资源保障
考察内容 协调能力 销售能力
应变能力
理论式问题
引导式问题
行为式问题
你如何对付难缠的 你善于化解矛盾吗？ 员工？
第四步 明确组织和资源保障
1.建立企业文化推进组织机构（包括领导机构、专职管理部 门、实施小组、宣贯队伍）。
2.要求各部门要认真落实活动方案，特别要讲活动方案覆盖到基层员工
3.要求各部门要认真落实活动方案，特别要注意将活动覆盖 到基层员工
(二)如何运用
企业主题年计划操作指南
1.确立组织结构 2.拟定具体计划 3.有效分配任务 4.策划特色活动 5.精心组织实施 6.及时总结改进 7.注重实际效果
层级 战略高层 分析者 支持部门
中间层
举例
企业文化实践
效果
董事会、总裁、创始人创立、管理、垂范或变革企Fra bibliotek文化、决策、支持
企
办公室、人力资源、行政、智 企业文化植入招聘、流程、制度、薪酬、培训
业
囊外脑等
宗
旨
宣传、党群、人力资源、公共 沟通、传播、强化企业文化等各项活动（警惕脱离 品
关系、员工关系
企业文化展开工作的形式主义）
胜任力模型、任职资格体系 文化导向型的组织 主体为招聘部门：客体为面试者
第二部分 如何把文化“相人术”运用在面试中
第一,基于企业文化理念，提炼输出行为表现，行为可量化，可评价。 第二，基于行为表现设计问题，注意问题应该是明确具体、结果可衡量的 行为式问题，不带有明显倾向 第三，通过应聘者的回答问题，结合情绪、逻辑、态度等方面，对问题解 答进行打分。
围绕主题年的主题，统一策划、开展一系列的企业内部 宣传造势活动，如主题启动仪式、培训、研讨会、比赛、 团队训练、企业周年庆典、年会等
围绕主题年的主题，策划、开展一系列的企业形象、品 牌宣传、产品营销推广活动，比如，主题年新闻发布会、 经销商/供应商会议、终端主题促销活动、媒体广告和软 性宣传文章。
第三步 制定推进计划
请跟我分享你曾对付难缠的员工 的一次经历？
你认为能卖出商品 能应付我们很高的销售目 谈谈过去一年中你如何成交最大
的原因是什么？ 标吗？
一次销售订单？
如果你不得不改变 1个月内你先后干四种不 谈谈你工作中不得不适应变化的 工作，有何感想？ 同的工作，你不会烦吧。 经历，怎样的变化？结果如何？
课程大纲
2. 优秀的胜任力模型是 团队能力的标准和指引。
3.优秀的胜任力模型是实现公司的战略法宝
一.
胜任力模型背后的原理
素质模型 Competency Model——最科学的人才标准
对高绩效来说是必要的， 但不是充分的
提高长远成功的驱动力， 是高绩效果的重要因素。
(一)
工具的使用原则和要点
客观 数据
区分 业绩
2.
常规操作步奏
1. 访谈绩优人员 2. 对建模对象的上级领导进行访谈 3. 进行战略文化分析 4. 工作情境分析 5. 焦点小组访谈 6. 问卷调查 7. 内部专家研讨等。
3.
胜任力模型的分类
通用素 质能力
专业素 质能力
领导力
胜任力
3.
胜任力模型的运用
(1)企业文化建设：使用素质胜任模型可产生大量企业故事，这些企 业故事集中体现了企业中最好的一面及摒弃的一面。
策划主要 工作内容
制定推进 计划
STEP3
STEP4
明确组织和 资源保障
第一步 确定年度主题与目标
企业文化建设年度主题的确定依据：要遵循三结合原则。
企业文化中期规划的总体 部署
下一年度的经营目 标和计划
年度主题
当年经营管理存在 的突出问题
第二步 策划主要工作内容
围绕年度主题，依据企业文化建设的基本原理和流程，多层次思考切实有效的解决之道。
(2)招聘与任用：重点考察候选人的素质和行为表现，确保其符合企业要求。
(3)培训与发展：根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业 的核心竞争力。
(4)考核与评估：评估员工是否达到素质模型设定的行为表现“目标”。
(5)薪酬与晋升：员工的薪酬及升职应基于个人能力评估结果。
4.
案例
课程大纲
拿来就用的企业文化实践工具 企业文化的顶层设计：企业文化主题年——第一部分
拿来就用的企业文化实战工具
主讲：刘红卫
课程大纲
拿来就用的企业文化实践工具 企业文化的顶层设计：企业文化主题年——第一部分
企业文化机制建设：文化“相人术”——第二部分 优秀的胜任力模型是企业文化的延伸——第三部分 企业文化的传播强化：企业文化要学会讲故事——第四部分
前言
明茨伯格对组织5大组织成分的划分表
主要内容
企业文化主题年策划的主要内容
说明
主题年年号
主题年主题的最凝练、最准确、最传神的表达
主题年口号
对主题最贴切、最具感召力的诠释性标语
主题年视觉形象 主题年目标任务
专门为主题年设计的图文标识、海报及宣传片等 在年度主题下需要达成的具体目标和阶段性成果
保障与激励机制
实
内部造势活动
施
计
外部推广活动
划
完善和出台与主题年的主题密切相关的、确保主题目标 实现一系列保障、考核、激励政策和措施。
拿来就用的企业文化实践工具 企业文化的顶层设计：企业文化主题年——第一部分
企业文化机制建设：文化“相人术”——第二部分 优秀的胜任力模型是企业文化的延伸——第三部分 企业文化的传播强化：企业文化要学会讲故事——第四部分
第三部分 优秀的胜任力模型是企业文化的延 伸
1.优秀的胜任力模型是企业发展的优秀经验总结
征集收集
STEP1
STEP2
甄别筛选
整理改编
STEP3
STEP4
提炼升华
今天的收获: 企业文化的关键在于实践
12 3 4 !
“登高而招，臂非加长也，而见着远；顺风而呼，声非加疾也， 而闻着彰。” ——《荀子·劝学》
END
将年度主要工作和形式进行合理安排，形成计划方案。制定分阶段主要活动、工作任 务及时间要求，并确定活动宣传的形式，明确活动开展的要求及制定相应的工作程序。
企业文化主题活动计划表
活动 主题
活动 活动 活 动 活动 活动 参与 人员 活动负 活动执 需配合 备注 类别 目的 形式 时间 地点 对象 规模 责人 行人 事项
第四步 万科主题年
年份
2012 2011 2010 2009 2008
2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995
