OEC管理法，O--Overall 全方位；E--Everyone 每人、Everything 每件事、Everyday 每天；C--Control 控制、Clear 清理。
即：日事日毕、日清日高，每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
这是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的基础管理方法，是海尔多年来能够保持高速、稳定发展的基石。
1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖。
受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广。
日清日高管理法分三个系统，第一个系统是目标系统。
每个企业都有自己的目标，到年底都要进行方针目标分解。
海尔在分解目标过程时坚持这样的观点，不超过竞争对手的目标毫无意义。
也就是说我们定目标的时候。
看竞争对手的目标有多大，我们和他有多大的差距，我们怎么样迎头赶上去。
在这个方面，我们是借鉴了西方的做法，他们是自己的今天跟别人的今天比，发现自己有很大的差距。
我们中国的传统文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一个纵向的比较，发现比昨天有提高，明年比今年我又更有所进步，往往容易满足。
自己跟自己比，很难在短时间内赶超世界先进水平。
我们海尔的目标一旦确定，层层分解，一直到每个人。
目标一旦确定，各级领导会花百分之一百二十的气力，抓目标的实现。
你说领导层用百分之百的气力抓不行吗?目标有一个衰减效应，你花百分之百的气力，目标有衰减，最后也可能完成百分之八十。
有这么一排人，我是第一个，我趴到第二人的耳朵上说一句话，不让第三个人听到，第二个人知道后再到第三个的耳朵上说，传到第十个人，你问一问你听到一句什么话，这话衰减的不象样了。
目标的衰减也类似于语言的衰减。
所以我们各级领导必须用百分之一百二十的气力抓目标，以确保目标完成100％。
在海尔，目标就是军令状，考核起来是相当严格的。
日清控制系统是目标系统的支持系统。
打个比方这一个杯子吧，杯盖就是目标系统，盖要是别掉下来呢，必须有杯支持它。
OEC的基本框架OEC管理法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。
目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。
目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。
海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。
随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先进入发达国家，形成高层建瓴之势，再进入发展中国家。
目前产品已出口102个国家和地区。
目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。
在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征。
（1）指标具体，可以度量。
如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。
（2）目标分解时坚持责任到人的原则。
各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。
海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。
（3）做到管理不漏项。
企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。
不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。
这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。
企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。
日清控制系统日清系统是目标系统得以实现的支持系统。
