人大-彭-《华为基本法》诞生记

[《华为基本法》缘何被弃]华为基本法被废除一切围绕着价值标准旋转，个性越来越不明显、制度和管理越来越细、老板语录越来越少的华为脱颖而出“精神对物质的比重是三比一”。

任正非认可拿破仑的这句格言，历来看重精神的作用。

在诸多资源的排列组合中，他特别强调塑魂工程。

还创风气之先，厘定了《华为基本法》。

可是，当《华为基本法》在中国日益取得声誉的时候，任正非则早已经决定抛弃这个成型的东西。

这个转变的过程颇为耐人寻味。

“土狼时代”通常指华为集中在国内拼搏跨国公司的时段。

《华为基本法》，实际上是人民大学的一批教授，根据任正非的思维因果用统一的语言集中作的一次梳理。

基本法的价值尺度，基本上是任正非个人思维因果和价值取向的固化或格式化。

世界围绕着价值标准旋转。

任正非期待通过厘定《华为基本法》，把一个与时俱进的价值罗盘置于每一个人的心里，从而使老板与员工的思维方式和行为方式有一个共同的始发点，达成一定的心理契约。

许多时候就是这样，在想象之中的时候，无限的美好，因为只有那些积极的层面进入你的视野。

而一旦特定的东西成型，在现实中同样多的理由和因素就会鲜活起来，否定这种东西。

《华为基本法》一旦明确无误地摆在了那里，任正非迅即意识到它们的软弱和无用。

没法在流程中体现的、没做出评价和进行奖励的价值尺度，注定是短命的和软弱的。

管理西化，是华为在全球化进程中不得不过的一道门槛。

你可以有很好的广告、很前卫的展示，很好的个人交流，但是国际厂商更重视你的内功。

2005年，华为终于挤进英国BT21世纪网络供货商短名单，看上去好像比试的是技术和产品的性价比，而实际上考量的是质量保证体系。

刚开始华为人接触英国电信(BT)时经常遭到冷遇，因为英国人不相信中国人能制造出高质量的交换机。

那时华为甚至连参加招标的机会都没有。

后来，华为人终于知道了BT的规矩要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单里的成员。

2002年开始，华为请英国BT对其管理认证做了2年，到2004年才把华为列入他们可以角逐的短名单中。

华为,一匹黑马的成长历程华为是一家以眼光长远见长的通讯设备运营商，任正非一开始被外界称作华为的“毛泽东”，在华为创业初期从管理到业务事事亲力亲为。

和毛主席一样，任正非爱写文章，尤其是企业管理方面的文章。

但是显然，任总的理想不是建立一个高度集权的现代通信设备企业，而是用现代化的管理机制让企业能够成功地持续运作下去。

他在自己的《一江春水向东流中》写到：“今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝,继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大,责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。

”要让成功变成惯性，任正非所做的尝试之于中国的企业家来说具有了更加深远的意义和启迪.《华为基本法》:第一部企业管理大法90年中期，华为发展面临新的问题：第一，企业迅速的发展令华为对人才的需求前所未有地膨胀；第二，同时,伴随大量涌入的新员工，企业文化的落地遇到困难。

第三，员工的数量增长使得高层与基层员工的沟通越来越少，距离产生的不是美感而是生疏和漠然。

《华为基本法》就是在这样的背景下诞生了。

在拟订之前，总裁任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系,系统梳理华为的文化，总结成功经验，对《华为基本法》做出定位。

《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”.外界对华为基本法表现出了强烈的兴趣，主要是因为华为实在是太低调了,因此高调对外宣布的《华为基本法》就成了外界了解华为不多的途径之一。

华为董事会对外公布的《华为基本法》主旨包括：说明华为要往何处去，要成为一个什么样的企业，华为的使命、追求和愿景是什么?华为管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张而导致管理失控？解决员工的成就感问题,通过确立什么样的文化理念与人力资源政策使员工对企业有文化认同，有成就感？1998年3月，华为基本法审议通过，整个拟订过程耗时三年。

小学毕业的那个暑假他上山去采中药材卖钱攒学费。

初中毕业的那个暑假他到棕绳厂做小工挣钱。

高中毕业卖了4个月冰棍，每天4块钱的收入让他欣喜不已。

大学时期，一头扎进书堆，恶补知识。

研究生求学阶段成立创办首都研究生社会实践增进会，组织研究生走进社会、进行社会调查及勤工俭学。

1986年留校，1987年，28岁的他担当中国人民大学劳动人事学院副院长，是当时高校里最年轻的副院长；主编80万字的《行政学大词典》。

1991年留学美国，随后背回来一麻袋美国各大企业治理制度的复印资料，与从日本回来的包政教授等编撰《现代治理制度·程序·方法范例全集》，共八卷，一千余万字，对中国企业制度的建立提供了方法和策略。

1992年与台湾人合资创办“北京阶梯信息工程公司”，引进英语教材《走遍美国》。

从营销策划，到广告传播、市场推广全部自行制定战略方针，首创了中国全民英语学习新局面。

1995年投身治理咨询行业，先后创办了和君创业和华夏基石两大本土咨询公司。

《华为基本法》、《华侨城宪章》、《白沙文化发展纲领》、《TCL以速度抗击规模》等著名治理咨询案例，均出自其所领导的团队之手。

他的研究领域触及人力资源、企业文化、市场营销，其治理思想对中国企业产生了重要影响，被多家媒体评为“中国治理咨询业标杆人物”、“2004年中国治理咨询业年度人物”，在《销售与市场》等媒体精选的“影响中国营销进程的100篇文章”中他的文章有6篇入选。

他就是著名治理咨询专家彭剑锋教授。

彭剑锋教授在治理咨询业界是当之无愧的首创者，他本人在各类论坛、演讲中占据着不容忽视的位置，同时，他所领导的咨询团队创造了治理咨询的多项著名经典案例。

不论是做人力资源，做企业文化，还是做营销策划，他对于中国治理咨询事业的发展都起着至关重要的作用。

可以说，他本人和他的团队所创造的佳绩，以及他们的特别的治理理念推动了中国治理咨询行业的发展。

前不久，《营销学苑》记者有幸和这位启动者、创造者进行了一番关于他的人生和研究的交换。

彭剑锋、吴春波、杨杜对话：华为需要认知革命数字化、大连接、智能化不仅是一种技术革命，更是一种思维方式与认知革命。

华为还需要进一步澄清使命与愿景，并通过使命愿景凝聚全球人才，这是华为人力资源活力的终极源泉。

华夏基石e洞察·2018/04/10 09:094月8日晚20：00-22：00，著名管理学者、华为基本法起草人的彭剑锋、吴春波、杨杜三位教授对《华为人力资源管理纲要2.0总纲》进行一场研讨对话，华夏基石e洞察对此次研讨进行了直播，近2万粉丝上线收听并参与互动。

本次对话由华夏基石首席专家孙波、苗兆光老师联袂主持，现将对话直播整理出文字稿（原汁原味）分享给广大华为研究及关注者。

（未经本人审阅）主持人孙波：尊敬的各位e洞察粉丝，尊敬的各位人力资源同仁，大家晚上好！感谢你们在百忙之中参加本次直播。

首先介绍参加今天直播的三位老师，他们都是《华为基本法》的主要撰写人员，同时也是长期跟踪研究华为的专家：彭剑锋教授，中国人民大学劳动人事学院教授，博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长。

杨杜教授，中国人民大学商学院教授，博士生导师，华夏基石领衔专家。

吴春波教授，中国人民大学公共管理学院教授，博士生导师，华夏基石领衔专家。

最近华为发布了《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（讨论稿）》（以下简称“纲要2.0”），引起了高度关注和广泛讨论。

90年代华为有基本法，这中间有1.0，现在到2.0，它们提出来的背景、时机以及历史沿革过程是怎样的？对此，1995年进入华为公司从事咨询工作、23年来一直在持续研究华为的吴春波教授最有发言权。

有请吴教授谈一谈。

一、提出纲要2.0的背景、时机和历史沿革吴春波教授：各位听友晚上好！非常荣幸能够在这个平台上和大家研讨纲要2.0。

首先完成主持人给我的任务——介绍纲要2.0的一些基本情况。

鉴于华为重要文献之间的历史沿袭性，我们需要寻根溯源先讲人力资源管理纲要1.0（以下简称“纲要1.0”）的相关情况。

小学毕业的那个暑假他上山去采中药材卖钱攒学费。

初中毕业的那个暑假他到棕绳厂做小工挣钱。

高中毕业卖了4个月冰棍，每天4块钱的收入让他欣喜不已。

大学时代，一头扎进书堆，恶补知识。

研究生求学阶段成立创办首都研究生社会实践促进会，组织研究生走进社会、进行社会调查及勤工俭学。

1986年留校，1987年，28岁的他担任中国人民大学劳动人事学院副院长，是当时高校里最年轻的副院长；主编80万字的《行政学大词典》。

1991年留学美国，随后背回来一麻袋美国各大企业管理制度的复印资料，与从日本回来的包政教授等编撰《现代管理制度·程序·方法范例全集》，共八卷，一千余万字，对中国企业制度的建立提供了方法和策略。

1992年与台湾人合资创办“北京阶梯信息工程公司”，引进英语教材《走遍美国》。

从营销策划，到广告传播、市场推广全部自行制定战略方针，开创了中国全民英语学习新局面。

1995年投身管理咨询行业，先后创办了和君创业和华夏基石两大本土咨询公司。

《华为基本法》、《华侨城宪章》、《白沙文化发展纲要》、《TCL以速度抗击规模》等着名管理咨询案例，均出自其所领导的团队之手。

他的研究领域涉及人力资源、企业文化、市场营销，其管理思想对中国企业产生了重要影响，被多家媒体评为“中国管理咨询业标杆人物”、“2004年中国管理咨询业年度人物”，在《销售与市场》等媒体精选的“影响中国营销进程的100篇文章”中他的文章有6篇入选。

他就是着名管理咨询专家彭剑锋教授。

彭剑锋教授在管理咨询业界是当之无愧的开拓者，他本人在各类论坛、演讲中占据着不容忽视的位置，同时，他所领导的咨询团队创造了管理咨询的多项着名经典案例。

无论是做人力资源，做企业文化，还是做营销策划，他对于中国管理咨询事业的发展都起着至关重要的作用。

可以说，他本人和他的团队所创造的佳绩，以及他们的独特的管理理念推动了中国管理咨询行业的发展。

前不久，《营销学苑》记者有幸和这位启动者、创造者进行了一番关于他的人生和研究的交流。

小学毕业的那个暑假他上山去采中药材卖钱攒学费。

初中毕业的那个暑假他到棕绳厂做小工挣钱。

高中毕业卖了4个月冰棍，每天4块钱的收入让他欣喜不已。

大学时代，一头扎进书堆，恶补知识。

研究生求学阶段成立创办首都研究生社会实践促进会，组织研究生走进社会、进行社会调查及勤工俭学。

1986年留校，1987年，28岁的他担任中国人民大学劳动人事学院副院长，是当时高校里最年轻的副院长；主编80万字的《行政学大词典》。

1991年留学美国，随后背回来一麻袋美国各大企业管理制度的复印资料，与从日本回来的包政教授等编撰《现代管理制度·程序·方法范例全集》，共八卷，一千余万字，对中国企业制度的建立提供了方法和策略。

1992年与台湾人合资创办“北京阶梯信息工程公司”，引进英语教材《走遍美国》。

从营销策划，到广告传播、市场推广全部自行制定战略方针，开创了中国全民英语学习新局面。

1995年投身管理咨询行业，先后创办了和君创业和华夏基石两大本土咨询公司。

《华为基本法》、《华侨城宪章》、《白沙文化发展纲要》、《TCL以速度抗击规模》等著名管理咨询案例，均出自其所领导的团队之手。

他的研究领域涉及人力资源、企业文化、市场营销，其管理思想对中国企业产生了重要影响，被多家媒体评为“中国管理咨询业标杆人物”、“2004年中国管理咨询业年度人物”，在《销售与市场》等媒体精选的“影响中国营销进程的100篇文章”中他的文章有6篇入选。

他就是著名管理咨询专家彭剑锋教授。

彭剑锋教授在管理咨询业界是当之无愧的开拓者，他本人在各类论坛、演讲中占据着不容忽视的位置，同时，他所领导的咨询团队创造了管理咨询的多项著名经典案例。

无论是做人力资源，做企业文化，还是做营销策划，他对于中国管理咨询事业的发展都起着至关重要的作用。

可以说，他本人和他的团队所创造的佳绩，以及他们的独特的管理理念推动了中国管理咨询行业的发展。

前不久，《营销学苑》记者有幸和这位启动者、创造者进行了一番关于他的人生和研究的交流。

华为基本法--------------------------------------------------------------------------------第一章公司的宗旨一、核心价值观（追求）第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。

通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

（员工）第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。

尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

（技术）第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

（精神）第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。

责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。

实事求是是我们行为的准则。

（利益）第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。

努力探索按生产要素分配的内部动力机制。

我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

（文化）第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。

一切工业产品都是人类智慧创造的。

华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。

精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。

我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

（社会责任）第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。

为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

二、基本目标（质量）第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。

华为基本法（建议收藏）第一章公司的宗旨一、核心价值观（追求）第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。

通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

（员工）第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。

尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

（技术）第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

（精神）第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。

责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。

实事求是是我们行为的准则。

（利益）第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。

努力探索按生产要素分配的内部动力机制。

我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

（文化）第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。

一切工业产品都是人类智慧创造的。

华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。

精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。

我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

（社会责任）第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。

为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

二、基本目标（质量）第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。

质量是我们的自尊心。

（人力资本）第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。

（核心技术）第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。

人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是吴建国2018 年末，我在深圳参加了一个企业家朋友的聚会。

聚会刚一开始，一位老弟就发问：“吴老师，华为为什么会如此成功？”我说：“道理很简单啊，因为华为有个任正非。

”显然，这不是他想要的答案，于是他又接着问：“任正非凭什么能让华为这么成功？”我说：“直接给答案的不是好老师，你们先集体讨论，之后我再说我的观点。

”大约 30 分钟之后，在座的 20 多位企业家达成了一致意见。

他们认为，华为之所以有今天，是因为任正非是推荐语华为通过有效的人才激活与管理机制把十几万知识分子凝聚在一起，力出一孔，利出一孔，形成了势不可挡的组织化的价值创造洪流。

华为的成功就是有效的人才和团队管理机制的成功。

通过阅读这本书，你能从中学到如何构建组织能力，如何打造能持续打胜仗的知识型人才团队。

——中国人民大学教授，《华为基本法》起草组组长 彭剑锋华为的同学让我隐约感觉到，华为真正伟大的是“软”实力，是对组织和人性的深刻洞察和理解。

但是我依然存疑，华为的高管基本上都是理工科背景，只讲哲学道理肯定不管用，任正非先生是如何让他们从骨子里由“硬”变“软”的呢？在这本书里，吴老师将以上问题的解决方案娓娓道来。

书中包含了大量真实的场景化案例，让读者既能学到方法论，更能理解该方法的适用背景和限制条件，不至于落入“照猫画虎”的窘境。

——智联招聘CEO 郭盛作者简介：吴建国华为前人力资源副总裁，企业变革与人力资源管理专家。

毕业于浙江大学和中国科学院，日本东北大学客座教授，湖畔大学特聘教授。

在华为工作期间，他是构建华为人才管理体系的核心成员，推动了华为招聘、培训、绩效管理与薪酬体系的改革，为19万华为员工力出一孔《华为团队工作法：华为19万员工力出一孔的人才管理法则》作者：吴建国出版时间：2019年12月 出版社：中信出版集团。

华为三宝：5200亿只是新起点“华为三宝”，这三样东西,是华为成功的决定因素。

第1宝：春江水暧鸭先知这句古诗,令人耳熟能详，意思是只有身在水中，才能真正感知水温变化,并做出反应。

任正非引用这句古诗，厚厚实实地概括了,华为一以贯之的核心原则——始终与用户在一起，这是任正非让大象跳出华尔兹的王道。

•发现未来秘密的唯一途径提起华为的成功，很多人认为,首要的因素是注重研发。

但我认为,这个发展理念的前提,是一条更为关键的原则——与用户在一起，忽略了这一原则的“厚积薄发”,有时会导致致命的后果。

与用户在一起，是企业发展未来的唯一途径，但始终能“与户在一起”并不容易，因为这件事,不只是为了提供服务，最关键的是，要用户渐渐建立信赖，发现潜在需求，使之成为企业未来一切活动的起点。

很多企业强调市场导向，但市场导向与用户导向之间,还隔着一层厚墙，因为市场不等于用户，尤其是互联网时代之前，绝大多数公司,用不着与用户呆在一起，用不着以用户为导向，他们只需要研究市场就好，以市场为导向，基本上就可以成功。

但华为不是，他一开始就与用户在一起，公司的一切行动,从用户需求开始，直到需求完成，拿到利润，实现端到端的闭环，不做无用功。

看一个案例。

华为第一个客户是义乌邮电局，项目是为佛堂镇配备程控交换设备，为了这个项目，几十号华为工程师租住在电信局旁边的民房里，日夜值班调试设备，随时解决问题，真正体会用户的需求。

很久以后，义乌项目的负责人费敏（后来成为华为常务副总裁）回忆，那个项目成功后，他拿住宿费发票回公司报销，财务部同事一看，大惊，9000多元！一问才知道，原来是四十多号人,在一间农民房里,住了四个多月的费用。

华为以用户为导向的前线“铁三角”（客户经理、产品经理、技术服务）文化,从此就开始孵培育了。

需要注意的是，企业光获得用户的信任还不够，还要得到用户的信赖，只有得到用户信赖，用户才能把心底的需求表达给你，你才能感知到未来的模样。

•关键挑战与用户在一起，关键挑战不在于创业阶段，而在于企业进入规模阶段之后，如何建立制度、流程,继续保障整个系统“与用户一起”，并最终培养起用户导向的文化。

（完整word版）解读《华为基本法》解读《华为基本法》日前公司组织学习《华为基本法》（下文简称《基本法》），我在参与讨论后发现，一部《基本法》把华为人的基本价值观展示出来，成为公司制定政策的纲领，以及人才思想的引导渠。

它是企业文化的集中体现，更是一部公司宪章。

要说华为公司的《基本法》为什么值得我们所有人学习和探讨？可以从《基本法》的开场白“公司的宗旨”找到答案:（追求）第一条我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

（员工）第二条认真负责和管理有效的员工是我们公司的最大的财富。

尊重知识、尊重人格、尊重个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后了的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

（技术）第三条广泛吸收世界电子信．息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们的卓越技术和产品自立于世界通信列强之林。

（精神）第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。

企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。

我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

（利益）第五条我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。

（社会责任）第六条我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。

为伟大的祖国繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

这开宗明义的第一章，不像有些喜欢“八股文”的公司那样，板着公式般的面孔说教，也不像被僵化的思想弄得只会喊团结奋斗口号的企业那样让人亢奋之后索然无味，全章中不仅高昂着理想主义，以民族精神作为核心价值观的基础，如“成为世界级领先企业”、“自立于世界通信列强之林”、“以产业报国、以科教兴国为己任”，字里行间还充满着人性和企业个性，如“决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”, “爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活”, “力图使顾客满意、员工满意和合作者满意”, “为自己和家人的幸福而不懈努力”―朴实的思想和文风，常常令人心头微微一颤―一反过去空话、大话、套话的习惯，大讲了人们存积在心头因顾虑万千而未发的实话―从员工的心智健康成长出发，不是无视个人的利益而是把其合理化，同时并不放弃企业的基本原则。

华为基本法--------------------------------------------------------------------------------第一章公司的宗旨一、核心价值观（追求）第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。

通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

（员工）第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。

尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

（技术）第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

（精神）第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。

责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。

实事求是是我们行为的准则。

（利益）第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。

努力探索按生产要素分配的内部动力机制。

我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

（文化）第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。

一切工业产品都是人类智慧创造的。

华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。

精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。

我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

（社会责任）第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。

为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

二、基本目标（质量）第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。

《华为基本法》全文，难得一见，值得珍藏图片/CEOBIZ华为基本法第一章公司的宗旨一、核心价值观二、基本目标三、公司的成长四、价值的分配第二章基本经营政策一、经营重心二、研究与开发.三、市场营销.四、生产方式五、理财与投资第三章基本组织政策一、基本原则二、组织结构三、高层管理组织第四章基本人力资源政策一、人力资源管理准则二、员工的义务和权利三、考核与评价四、人力资源管理的主要规范第五章基本控制政策一、管理控制方针二、质量管理和质量保证体系三、全面预算控制四、成本控制五、业务流程重整六、项目管理七、审计制度八、事业部的控制.九、危机管理.第六章接班人与基本法修改一、不断完善中。

《华为基本法》正文如下第一章公司的宗旨一、核心价值观（追求）【第一条】华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。

通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

（员工）【第二条】认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。

尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

（技术）【第三条】广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

（精神）【第四条】爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。

责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。

实事求是是我们行为的准则。

（利益）【第五条】华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。

努力探索按生产要素分配的内部动力机制。

我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

（文化）【第六条】资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。

一切工业产品都是人类智慧创造的。

华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。

企业核心竞争力是人才么？任正非一句话，让6位人大教授面红耳赤原创链阵迪哥说财经 2021-03-03 23:00“无规矩，不成方圆”，为什么企业家看起来很悠闲，不断穿梭在论坛和晚宴中，就是他们早早地为自己的公司立好了规矩。

规则是社会的“总管家”，正因为有规矩的存在，人们工作生活的社会才能够有条不紊的运行。

1987年成立的华为，创业之初只是一家普通的电子元器件外贸商，为何如今却成了国际上首屈一指的通信制造商？就是因为华为创始人任正非早早地为华为订立了“家规”。

一、员工不知居安思危，任正非首提《华为基本法》1995年，此时的华为已经度过了初创期的迷茫，业务快速发展，当年销售额突破15亿，与巨龙、大唐、中兴等国内老牌通信设备制造商并称“巨大中华”。

华为取得巨大成就，华为员工也是欢欣鼓舞，但任正非这时候却开始焦虑了。

业务增长了，利润多了，员工也多了，公司内部开始逐渐出现占山头、抢功劳、消极怠工、论资排辈等现象。

虽然当时已经花了20亿请IBM作为华为的管理咨询顾问，但问题尚未完全解决。

任正非当机立断，华为必须要拥有一个适合自己的内部规则，要让华为内部的“蛀虫”无处遁形，《华为基本法》首次被提到日程。

二、人大6教授共同起草，《华为基本法》横空出世任何事物的发展都要经历一个从青涩到成熟的过程，华为也不例外。

1995年9月，华为内部发起了“华为兴亡、我的责任”大讨论。

目的是唤醒所有华为人曾经的拼搏精神。

1995年以前，华为的管理是“奔放式”的，那个时候，公司的目标只有一个，那就是“活下去”。

任正非曾说：创业几十年来我对成功视而不见，天天思考的都是失败，为的就是能活下去。

但是随着公司一步步壮大，“奔放式”的管理已经过时，建立规范的管理制度势在必行。

为此，任正非亲自前往中国人民大学邀请了6位知名教授，华为人尊称他们为“人大六君子”，共同起草《华为基本法》。

从1995年到1998年，6位教授通过与上千人的调查、走访，历时3年，《华为基本法》终于落地。

华为任正非的高级智囊：深度解读《华为基本法》责任编辑：editor007 作者：吴春波?|??2015-04-24 17:08:23?本文摘自：华夏基石e洞察许多人初次接触《基本法》，恐怕大都会产生这样的问题：《基本法》是什么?为什么要制定《基本法》?对于这个问题，很难用几句话来回答。

《基本法》的重大意义和深远影响需要华为的发展与历史来证明，随着公司的发展壮大，其作用与意义已经清晰地凸现出来。

要回答，有三个问题：《基本法》是什么，《基本法》不是什么，《基本法》为什么?一、《基本法》是什么《基本法》是对过去的全方位反思华为以往走过的路是用辛勤的汗水、成功的喜悦和失败的泪水铺就的。

不论成功与失败，对于华为来讲，都是珍贵的财富。

在初创期，华为靠的是热血和直觉;不断发展壮大的华为在保持过去优良传统的同时，应学会理智，学会思考，再也不能跟着感觉走，再也不能以“摸着石头过河”为借口，来容忍不明不白的成功和失败。

不犯或少犯因非理智带来的错误;不犯重复的错误，不犯不可挽回的灾难性错误。

成功了，应知道成在哪里，走了弯路，也应知道哪一步没走对。

任正非总裁认为：“成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为不会失败，它不是一位引导我们走向未来可靠的向导”。

《基本法》要做的，就是以过去为思考基点，反思以往为什么成功，并把这些反思作为未来取得更大成功的资源，成为导引未来的值得信赖的可靠向导。

因为知道为什么成功，比取得成功更重要。

中国有句古训叫“好汉不提当年勇”，但好汉永远不能忘记自己是如何成为好汉的，否则在未来难以再称好汉。

《基本法》所要做的，就是反思过去，把握未来，使过去的成与败，都作为一种资源，而且作为一种可复制的再生资源，投入到华为的未来发展。

可以认为，《基本法》为我们提供的反思空间是巨大的。

《基本法》是对未来的超前探索《基本法》是前瞻性的，它像一根纽带把过去、现在与未来联结起来。

是基于过去和现实对未来成功之路的探索，过去的辉煌已成为历史，从某种意义上讲，我们应该把它作为包袱甩掉它，轻装上阵，去迎接新的挑战。