万科地产品牌发展战略研究报告

中国地产领跑者■编辑 蔡 欢——万科地产品牌发展战略研究报告２０年铸一剑历经初期的多元化发展道路到第二个十年的专业

化，万科通过以客户需求和服务为导向，产品创新为核心，企业管理为法宝树立起全国第一房地产企业品牌。未来十年，万科依旧坚持以专业化为主体，以精细、集成化运作为战略目标走一条制造标准的品牌之路。72《决策情报》总第６４期

前瞻战略研究模块１、万科企业全面介绍万科历经２０多年的多元化和专业化发展道路，制定了阶段性发展战略。万科第三个十年战略规划，明确了全国销售额１０００亿，利润１００亿，市场份额３％的“有质量增长”的精细化战略目标。在第三个十年战略规划里将稳步以主流产品线为核心，通过“点——线——片＂的扩张战略，实施客户细分、城市圈聚焦和产品创新三大策略。

１．１万科企业概况万科全名＂万科企业股份有限公司＂，成立于１９８４年。１９８８年万科正式介入房地产领域，１９９２年确定了大众住宅项目开发的核心业务，至２００５年９月３０日止，公司成为总资产达１８８．８亿元，净资产６６．６亿元的中国大陆首批公开上市的企业之一。目前万科业务已经扩展到２１个大中城市，并确定了以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾区域为中心的三大区域城市群以及其它区域中心城市的发展战略。

万科成立于１９８４年，当时名叫“深圳现代科教仪器展销中心”，业务极尽多元化。１９８６年，万科更名为“深圳现代企业公司”。１９８８年，万科进行了历史性的股份化改造，正式更名为“深圳万科企业股份公司”，万科选择了多元化和跨地域的扩张之路，并于同年通过高价竞争投正式介入房地产领域。１９９１年，万科Ａ股在深圳证券交易所挂牌交易，开始发展跨地域房地产业务；同年，万科提出了“人才是万科的资本”，奠定了万科企业文化的基调。１９９２年底，上海万科城市花园项目正式启动，大众住宅项目的开发被确定为公司的核心业务同年，《万科周刊》应时而生。１９９３年，万科Ｂ股在深圳证券交易所上市，开始确定战略结构调整，走专业化道路。同年，公司更名为“万科企业股份有限公司”。２０００年，华润集团及其关联公司成为第一大股东，持有的万科股份占万科总股本１５．０８％。２００１年，万科转让万佳百货股份有限公司７２％的股份予华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。２００２年，公司发行可转换公司债券，募集资金１５亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资金实力。２００３年，公司进入广州、中山、大连、鞍山房地产市场，初步形成“３＋Ｘ”　的区域发展模式。２００４年，举行万科集团２０周年庆典系列活动，发布未来１０年的中长期发展规划。２００５年，万科与浙江南都集团达成战略合作，上海南都、苏州南都可使用“万科”或“南都”品牌对合作项目进行开发。万科用近１９亿现金换到的是２１９万平方米建筑面积的土地项目储备，觊觎１０年的江浙市场。

万科企业发展历程73欢迎进入中国房地产商网ｗｗｗ．ｗｉｎｆａｎｇ．ｃｏｍ

万科地产品牌发展战略研究报告特别专题１．２万科企业管理组织万科经历２０年的发展，在公司治理结构上已经形成了一套较为完善的模式。２００５年，万科在公司原有的治理结构模式的基础上进行业务整合，对内部资源进行了调整，创立了“四大主线管理体系”。

１．２．１万科企业治理组织结构

万科在股份制改造上，先分散股权抗衡大股东“一股独大”，再寻找大股东支持（华润总公司持股达１２．８９％）。在股权分散的情况下，经理层拥有很大的发言权，从而使经理层在经营决策上能够有更大的权力，使企业完全按照市场规律来运营。

１．２．２万科“四大主线管理体系”万科在原有的集团九大中心基础上进行整合，形成了新的管理组织架构——“四大主线管理体系”。这四大主线分别是：产品线、运营线、管理线、监控线。

■产品线产品线主要负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程。万科在原有的基础上围绕产品线新成立了创新研究部、产品品类部两个新部门。

■运营线运营线负责融资、财务安排，运营管理，企业发展战略规划。在运营线上，资金管理中心的职责是对外负责集团间接融资，对内进行项目资金管理与监控。凭借资金集约化的管理模式，万科有效控制了业务发展过程中的资金风险，提高了资本运营效率和效益。

■管理线管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等。另外董事会办公室负责投资者关系，媒体关系和研究工作。

■监控线74《决策情报》总第６４期

前瞻战略研究模块监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。监控部门的职责不仅是风险控制，更要把自己的角色定位于一个挑剔的业主，从这个视角考察公司的楼盘。

１．３万科业务构成

１．３．１万科企业业务构成状况■核心业务：大众住宅项目开发■主营业务：房地产投资开发与物业管理■辅助业务：酒店、商业街、会所等社区配套经营

１．３．２万科主营业务收入与利润构成

１．４万科区域布局状况１．４．１万科区域布局总体概况万科在全国的战略布局采取“３＋Ｘ”模式：“３”：指“长三角、环渤海、珠三角”三大区域，这三大区域城市群的房地产市场显然已经比较成熟；“Ｘ”：指除以上三大区域外的个别相对发达城市，如北京、天津等重点区域城市。■　万科全国化战略布局示意图　■

注：毛利率数据已扣除主营业务税金及附加（数据来源：２００４年万科年报）75欢迎进入中国房地产商网ｗｗｗ．ｗｉｎｆａｎｇ．ｃｏｍ

万科地产品牌发展战略研究报告特别专题１．４．２万科重点区域布局状况分析从万科的“３＋Ｘ”战略布局来看，其目前的重点区域布局形势显然是＂三足鼎立＂。万科对珠三角、长三角、环渤海三大区域的房地产市场都很看好。但相对长三角、环渤海两个区域，珠三角还是万科主要的利润增长点。

１．４．３万科地产业务占全国市场份额１．４．４未来区域布局状况分析２００５年是万科确定未来十年发展规划后的第一年。万科将进一步落实聚焦城市圈策略，加大在长三角、珠三角和环渤海地域的项目资源储备，优化长三角区域的项目资源储备结构。

■　２００５年万科第三季度报告：各区域利润构成结构　■■　数据来源：２００４年万科年报　■76《决策情报》总第６４期

前瞻战略研究模块目前，万科重点放在深圳、广州、上海、北京、天津五个核心城市。在全国，万科的市场份额不到１％，行业竞争仍很分散。在第二轮扩张中，万科将对市场进行选择性整合，加大在武汉、成都等地的投入。

１．５万科土地储备及资本运营

１．５．１万科土地储备状况２００５年上半年储备的４００．３万平方米土地中长三角占６０％（上海为７７．７５万平方米），珠三角占１０．５２％，为４２．１３万平方米。

２００４年末万科项目储备在建项目合计达１０５０万平方米，加上２００５年拿到的地块，万科土地储备已经达到１３００多万平方米。万科在长三角土地储备的数量上可满足未来２—３年的需要，万科现在在上海的储备是为２００７年、２００８年做准备，是考虑了黄金开发周期之后所做的安排。

１．５．２万科资本运营状况２００５年中期末货币资金存量１９．５亿元，比２００４年末减少１１．８亿元；境内银行借款１８．８亿元，增加６．７亿元；２００５年中期末长期借款３４．４亿元，占公司有息借款比重达６７％。77欢迎进入中国房地产商网ｗｗｗ．ｗｉｎｆａｎｇ．ｃｏｍ

万科地产品牌发展战略研究报告特别专题截至２００５年中期末，万科有５个项目通过信托方式融资，融资总金额达１０．１亿元；有３个项目获得境外银行贷款，借款总额５．６亿元；１个项目参与境外基金合作，获得资金１．４亿元。万科运作机制比较透明、又有着清晰的战略规划特别受到海外基金的青睐。万科在较短时间内连续发行可转债，以及信托融资、与海外房地产基金合作等方式获取资金。万科在资本运营上采取了如下的方式组合：■股改上市融资■股票发行■债券转换■股权转换■股权转让■合作开发■信托融资■银行信贷■海外融资股改上市融资，股票发行，债券转换，股权转换，股权转让，合作开发，信托融资，银行信贷，海外融资。78《决策情报》总第６４期

前瞻战略研究模块１．６万科发展战略１．６．１万科核心竞争力：产品力＋品牌力万科以主流产品线为核心，通过中高档产品的全国化连锁经营，凸现企业品牌力。同时，围绕核心竞争力进行多元化资本运营，稳定产品线，持续万科企业的工业化经营。企业的核心竞争力是资本运营的基础，优质产品线是一个企业持续扩张市场的根基，品牌则是一个企业成功地进行产业化经营的重要体现。

１．６．２万科发展战略规划

１．６．２．１第一个十年战略规划：做“加法”（多元化）１９８４年万科从经营贸易起家，业务涉及到包括房地产在内的１３个领域。对于万科的发展方向，王石先是提出了一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的“综合商社”模式；后来又提出了“以房地产为主导，以贸易为基础，以股权投资为支柱，以文化经营为门面，以工业经营为补充”的发展模式。

１．６．２．２第二个十年战略规划：做“减法”（专业化）经历了１９９４年改革的阵痛后，为了迅速做大房地产主业，万科开始做“减法”：一是退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中；二是收缩住宅产业战线，从１３个城市削减到深、京、沪、津四个城市，开始分期转让在全国的３０多家企业股份；三是提出以城市中档住宅为主，减少房地产业产品的品种。

１．６．２．３万科发展战略未来１０年：做“乘法”（精细化）万科在完成“专业化”调整之后，从２０００年开始第二轮扩张战略，由“专业化”向“精细化”转型。从过去的“点一线”战略（指在重要交通干线沿线选择开发住宅的城市），调整到现在的