澳洋顺昌的内部公司制

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第一个版本的出发点明显不同。 第二个版本的设 计构思开始 于 2008 年
内部核算
内部规则
依据
过程管理
目的
时效性高
时效性
管理层、部门主管 报表阅读者
外部报表 会计准则 事后总结 时效性低 政府、股东等
来衡量。因为货币化是最高层次的量化方式，
是全球市场通用的方式，可以与外部市场进 亏的小公司，从而激活每个小公司的成本意
行对比，比如，把这些物料拿到外面加工需 识和经营意识，使员工的意识和动机从“为
观点概要
运营管理
1澳洋顺昌结构化的管理体系可以归纳为“一个中 心，五个基本点”，其中“一个中心”是以业务视 角出发的对核心价值的管理，“五个基本点”是实 现这一管理结构的落脚点和手段，包括内部核算体系、 业务技能提升、绩效管理、 IT 手段、文化土壤。
2自行设计的 ERP 系统是澳洋顺昌管理体系的基 石，最初一个版本于 2003 年上马，只是一个物 料管理系统。2009 年下半年第二套 ERP 系统正 式投入使用，完全按照澳洋顺昌的管理逻辑来设计，以 财务内部核算为中心，实现管控和激励目标。
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展现层 控制层 支撑层 基础层
澳洋顺昌的管理体系可以归纳为“一个 中心，五个基本点”的四层结构，其中“一个 中心”是以业务视角出发的对核心价值的管 理，“五个基本点”是实现这一管理结构的落 脚点和手段，包括内部核算体系、业务技能 提升、绩效管理、IT 手段、文化土壤。同时， 这些管理结构要素也是按照一定层级架构起 来互相关联、层层支撑的，其核心基础层是 澳洋顺昌对自己业务的组件化认知（澳洋顺 昌内部称之为流程），支撑层是 IT 系统（澳洋 顺昌的 ERP 系统）和企业文化，控制层体现
澳洋顺昌管理体系的基 石是 ERP系统， 这套系 统 是它自己设 计 和 搭 建 的， 最初的版 本于 2003 年上马，当时只是一个物料管理系 统。由于金属物流配送行业比较偏门，所以 对于澳洋顺昌来说，并没有现成的 ERP系统 可以购买。假如找外面的 IT人员来搭建，公 司本身也要派出主管和人员参与协助—由 于外部人员不了解公司内部的生产运作流程， 需要把大量时间花在沟通协调上。另一方面， 澳洋顺昌也不可能像大公司那样拿出几个亿 去搭建一个 ERP系统，因此外部 IT人员也不 可能长 时 间待在 澳 洋顺昌， 专注于 这一 个项 目。 所以， 思来 想去， 陈 锴 和财务总 监 林 文 华决定，既然总归要搭上时间、精力和人力、 物力，干脆自己动手建设 ERP系统。
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澳
洋 顺
昌
的
内
部
公
司
王
海 杰
制
袁
小
彤
企业如何从粗放 式转向精细化管 理？ 澳 洋 顺 昌 的 内部公司化模式， 可以给中国企业 一些启发。
插图：吝凯
本文原载于《商业评论》2012 年 11 月号，版权归《商 业评论》所有。非经《商业评论》事先书面同意，该 文章的全部或部分均不得以任何方式再造、复制、抄 袭、修改、发布、转发、再版或交易。
7强 势 文 化 是 土 壤：澳 洋 顺 昌 认 为 员 工 既 不 是 主 人， 也 不 是 家 人， 而 是 企 业 的 合作伙伴。公司给员工提供一个 发挥才能的平台，并制定合理的 游戏规则，让员工在公平、公正、 透明的游戏规则下竞争，并分享 收益。
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要多少钱？后来，管理层就制定了一个基础 公司干”转变到“为我自己干”。
原则：按市场价的 7 折来确定加工部门的加
为了核算每个小公司的盈亏，需要建立
工费。
内部核算的规则。内部核算与会计报表不一
2008 年 5 月， 第 二 套 ERP 系 统 正 式 上 样。会计报表或外部报表，是根据国家统一
线，经过对内部核算和绩效考核方案的调 的会计准则编制的财务报表，是提供给外部
技能
内部
核算
管理
IT
核心价值
绩效 管理
文化
澳洋顺昌战略目标
绩效管理
效益法
工分法
组织绩效 （一次分配）
个人绩效 （二次分配）
内部公司制
IT 系统
强势文化
业务组件化
为内部公司制，展现层体现为绩效管理及绩 效结果的应用，最终支撑了澳洋顺昌组织绩 效和战略目标的实现。
对澳洋顺昌业务的组件化认知和划分， 奠定了这套管理体系顺利运行的基础。业务 组件可以比喻为搭建起企业业务运营的积木 块，涵盖了企业的所有业务活动，每个组件 都有自己的业务目标和一系列的活动、流程， 同时也配置相应的人、技术、财务等资源和 管理方法。澳洋顺昌根据自己的经验将核心 业务划分为 26 个组件（流程），然后依据业 务单元对应的流程和绩效管理方式，将全公 司近 500 名员工划分成 30 多个核算单元。
5多元化的绩效考核方案：澳洋顺昌根据不同部门 的特点和每个岗位特点，会设计出多种考核方 式，包括效益法（直接效益法和间接效益法）和 工分法（日常工分法和项目工分法）。一个工作岗位的考 核方法少则一种，多则四种。
6专业技能提升依靠在岗培训：客观上，澳洋顺昌 的考核方案可以起到对员工的培训作用，当员 工研读考核方案，从而吃透它的时候，实际上 就是在亲身经历一次上等的岗位 培训。
作者简介：王海杰，本刊栏目主编。袁小彤，FCT 富 士迪咨询公司创始人。
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● 自行开发的 ERP 系统
特点：大部分企业的 ERP 系统是基于业 务流程来设计，目的是为了满足业务需求， 不能支持管理需求。而澳洋顺昌目前使用的 ERP 版本是基于管理立场，把管理需求和考 核需求加入系统中，是业务流程和管理流程 的完美结合。
司制。
管理是一项结构工程
澳洋顺昌精细化管理模式的形成在很 大程度上与该公司的总经理陈锴有关。陈锴 是一位自国外留学归来的“制度控”，他笃信 制度与规则的力量，自诩为管理界的结构工 程 师。 他 希望 通 过 完 善 企 业中的 游 戏 规 则 来完善管理，尽可能地减少“人治”成分。
从客观上讲，这也与澳洋顺昌所在的 行业特点有关。它的主业是金属物流配送， 这是一个必须精打细算的行业。它的业务是 把采购来的钢材和铝材，根据客户需要加 工成一定的尺寸和形状，之后高效配送给 客户。这项加工作业的工艺相对比较简单， 技术含量也不像高科技公司那么高，毛利 率也就百分之十几左右，如果费用和管控 不好，就很容易亏本。此外，相对于供应 商和客户，澳洋顺昌处于弱势地位：供应商 都是像宝钢、鞍钢这样的大型企业，因此 它没有多少议价能力；客户也均属大品牌， 如富士康、华硕、戴尔、惠普等 IT 公司以 及一些家电公司，它也很难抬价。正是由 于相对外部来说处于弱势地位，澳洋顺昌 必须加强对内管理、深挖团队能力，由此 走上了精细化管理的道路。
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运营管理
“90%的 企 业 都 是 平 凡 的”， 这 是 澳 洋 顺 昌公司总经理陈锴 经常挂在嘴边的一句话。
3独创的内部核算：澳洋顺昌的管理创新表现为内 部公司制——通过划小核算单元，让每个核算单 元成为自负盈亏的小公司，从而激活每个小公司 的成本意识和经营意识。为了核算每个小公司的盈亏， 就需要建立内部核算的规则。澳洋顺昌的内部核算打破 了统一的会计准则的束缚，自由发挥、自行确立各单元 的考核要素和核算规则，从而使内部核算成为有效的管 理杠杆。
澳洋顺昌从事的是金属来料的加工制 作，加工工艺并不复杂，所以第一个 ERP 系 统比较简单，主要以物料监控为主，而不是 以 经 济 价 值 为 主， 没 有 反 映 太 多 的 管 理 思 想。到了第二个版本就不同了，从设计之初 就考虑了管理立场，明确了要达到什么样的 管控和激励目的，因此第二个 ERP 版本是以 内部核算为主导方法，以财务为中心，以实 现内部管理的自动化运转为目的来设计，与
总部位于江苏张家港的澳洋顺昌就是这 样一家“平凡”的企业：在一个相对过剩的传 统行业（金属物流配送），它即是靠着精益求 精、优化管理的方式获得了5%～ 6% 的净利 润，远远超过行业平均水平（1%～2%）。
而澳洋顺昌的“不平凡”主要表现在企 业的内部管理。在这里，员工无需主管指派、 监督就能完成日常工作，因为有“工分法的 流程评估”；在这里，关于公司的内部事宜， 部门主管无需请示老板就能自主决定，因 为有“内部核算”；在这里，关于员工的各 项福利，行政部门无权决定，因为有“民主 管理委员会”。在这样一个“宽松”、“民主”、 “权力分散”的环境下，公司的作业活动却 能照样有条不紊地运转，并且创造出优于 行业平均水平 2 ～ 3 倍的净利润，这一切归 功于其内部的精细化管理体系——内部公
试，到 2009 年下半年已经全部做到自动化。 股东和政府部门了解公司财务状况的报告。
如果说第一套还可以参考外面的 ERP 系统， 而内部核算则是根据公司自行规定的核算规
由于澳洋顺昌的业务流程比较简单清 晰，所以核算单元的划分并不复杂，是基于 原先组织结构下的进一步细分。
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勤于思考的他显然有自己独到的见 解：“进行重大商业模式创新的企业并不多 见，即使在美国也只有极少数企业能够做 到颠覆性创新，更何况是在扎堆效应显著 的中国。90% 的中国企业注定是‘平凡’的。 它们的命运就是在一个产能过剩的行业里 像农民一样精耕细作，通过不断改善、优 化管理，最终做出‘不平凡’的业绩。”
内部核算与外部报表的对比
初，财务总监林文华在参加一次经营例会时，
发现部门经理做业绩汇报时没有统一的标准， 而是从有利于本部门利益的角度来汇报。能 不能设计一个汇报系统，让所有部门按照统 一的标准或要素来进行业务汇报呢？比如，加 工部的业绩原先是按照加工的难度点数来衡 量，现在则改用货币化方式——单位加工费
对 于 核 算 单 元， 澳 洋 顺 昌 是 这 样 定 义 的：“在同一个部门或者科室内，绩效评估方 法相同或相似的岗位集合体。”核算单元是一 个小的工作团队，并非按照部门或科室的界 限来划分，而是按照工作性质或参与的流程 来划分，因此，在同一个部门或科室内可能 有多个核算单元。比如，在事业部这个大的 部 门 框 架 下，“销 售 人 员”、“采 购 人 员”与 “销售助理”就分属于不同的核算单元，因为 工作性质不同。再比如，人事行政部门划分 为“人事行政管理”和“人事行政”两个核算 单元，因为管理人员和普通员工的绩效管理 方式并不相同。而在加工部，一台机器就构 成一个小的核算单元，机台的机长和工人组 成一个小的工作团队。