辅修课程管理学原理案例分析
案例分析1：
杜邦公司总公司16个部门的负责人每月都要聚会两小时。一般的会议议程主要是由其中一位负责人提出6名"完全可以提拔的人”，然后对这6个人进行研究。每次会前这六个人的照片和简历都要提交所有16个部门的负责人过目。会上，要求每一位了解他们的人，特别是那些对其中某人的素质感兴趣或有疑问的人发言或提问，如"当哈里5年前为我们部门工作时，他干得很一般。他最近究竟做了些什么，让你如此看重他? "并且，还要求那些对这些候选人不太了解的负责人，大胆地提些问题。如"他同乔冶·史密斯相比怎么样?" "他在某个人事职位上干得如何? "杜
邦公司还经常将受过高等技术教育的人员从科研部门调到加工部门，再到市场营销部门、管理部门、公司人事部门，然后进入公司各级领导岗位。摩根公司和花旗银行，经常有组织有计划地将其银行家们或经理们派往国外的机构工作，以增加国际经验，并使他们有机会亲自管理一个小企业。而IBM公司的管理则是定期参加某种教育意义的经验交流会。强生公司的主管人员的一项工作是经常挑选那些被认为是人才的年轻人，并安排他们做专门的项目规划工作，并将这些工作结论向公司高层管理者汇报，公司以此从中选拔合适的主管人员。可口可乐公司的主管人员每月都要与其职能部门的一位经理共进午餐，并总会要求他或她同时带上一些有高素质的人，以便有更多机会了解许多年轻人，并对他们的潜力、优点以及缺点形成一定的看法。通用制造公司中有许多识别计划，这些计划常常使高层管理者注意到那些工作出色的人，这对人才的选拔非常有利。惠普公司使用的一种方法就是创造各种环境。这些环境允许分公司将其最优秀的人员安排在"舞台上表演"。然后，仔细观察他们的表现。通过这种方式，就能发现哪些是有发展前途的年轻人。并且，一旦知道了他们的名字，就能更好地直接了解他们。安修慧·布希公司董事会的成员把定期下厂了解情况作为一条常规。这使他们有机会接触公司中资历较浅的年轻雇员，并同他们交谈。这种方法能使这些年轻人有机会见到公司的高层领导人。除此以外，他们也许永远也无法同总公司的高层管理人员会面。
问题分析：请根据上述实例，总结出美国公司在管理者选拔、考评、培训方面的特点。
答：从材料我们可以总结得出，美国公司的管理层选拔、考评、培训人才的特点总结起来有几点：
第一个特点是选拔和考评过程中保持绝对的公平性，例如杜邦公司的会议上提出的6名"完全可以提拔的人”制度，人才的选拔权利分散在会议上所有的管理人员中。再如强生公司的主管人员的一项工作是经常挑选那些被认为是人才的年轻人，并安排他们做专门的项目规划工作，并将这些工作结论向公司高层管理者汇报，公司以此从中选拔合适的主管人员。这种策略的优点是将项目规划作为对各个人的考核，不仅能凭此选拔出最优秀的人才，还可以鼓励员工去尽情发挥，往往在这种较残酷的竞争中即能创造出非常好的创意，对公司的发展也是极有帮助。
第二个特点是选拔人才时要求充分识别人才，经过大家商议决定选拔人才还不够，还需要让每个部门的负责人谈谈对该人才选拔的依据，对其以前工作的评价，和对其未来的培养计划，而不像大多数企业选拔人才更多的是凭借短时间的表现和主观倾向，美国的企业很注重主管与人才的契合度，如果一个主管不能说出为什么这个是人才抑或不能说出为什么这个人不能担此大任的原因，那么一般都不会把这个人交给这个主管去负责，因为人才需要能赏识他的人来领导。
第三个特点，是选拔人才的完整性，完整性即安排员工去各个阶层、各个部门去熟悉和学习，这样才能让员工对管理和运营有更深的理解。再拿杜邦公司来看，将受过高等技术教育的人员从科研部门调到加工部门，再到市场营销部门、管理部门、公司人事部门，最后才进入公司各级领导岗位，杜邦公司不会因为某人在某部门发挥出色而草率的任其担当领导岗位，毕竟一个优秀的员工需要非常熟悉和掌控公司的运行机制，不在各个部门历练，是很难将公司业务的发展有机
组织起来的。抑或是摩根公司和花旗银行，它们经常有组织有计划地将其银行家们或经理们派往国外的机构工作，以增加国际经验，并使他们有机会亲自管理一个小企业。这也是一种全面发展员工素质的手段，这两家跨国的全球性企业，他们要求员工的眼光不仅仅局限于本国的市场行情上，他们要求员工去国外历练学习，增长见识，学习适应各个国家的经营策略，增加员工在处理突发事件的应变能力。
第四个特点，美国公司的高层管理者与员工的接触机会多。例如可口可乐公司的主管人员每月都要与其职能部门的一位经理共进午餐，并总会要求他或她同时带上一些有高素质的人，以便有更多机会了解许多年轻人，并对他们的潜力、优点以及缺点形成一定的看法。这样不仅有利于增加员工之间的凝聚力，营造良好的工作氛围，提升员工的工作激情，毕竟每一个下属能有这样的机会和高层管理接触和交流都会感觉荣幸。惠普公司使用的一种方法就是创造各种环境。这些环境允许分公司将其最优秀的人员安排在"舞台上表演"。然后，仔细观察他们的表现。通过这种方式，就能发现哪些是有发展前途的年轻人。并且，一旦知道了他们的名字，就能更好地直接了解他们。惠普公司的做法也正体现了这个特点，这种舞台表演的方式增加了管理层人才选拔的途径，也给予了人才表现自己的机会。安修慧·布希公司董事会的成员把定期下厂了解情况作为一条常规。使他们有机会接触公司中资历较浅的年轻雇员，并同他们交谈。这样的做法也同样如此。
案例分析2：
比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属
有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与
