浅谈集团企业财务管控模式的构建
摘要：竞争日趋激烈的市场环境下，随着集团企业经营规模的不断扩大、组织结构和财务管控工作的复杂化，如何根据自身的发展时期选择有效地财务管控模式、构建健全的财务管控体系是当前我国集团企业的一项重要发展课题。本文在分析了集团企业的特点及其三种财务管控模式的内涵与优缺点的基础上，探讨了当前我国集团企业财务管控中存在的一些问题，并据此提出了构建健全的财务管控模式的对策。
关键词：集团企业财务管控模式
一、集团企业及其财务管控模式类型的概述
（一）集团企业的概述
集团企业是指企业依据自身的战略发展目标，通过合资、合作、投资等多种方式而形成的若干个具有密切关系的子公司，以及子公司再由通过多种形式的运作体系。集团企业具有自身的特点：
1、是以战略为纽带的合作关系
集团母、子公司之间是以战略为纽带的合作关系，以母公司的核心发展战略为目标，努力成为所在产业和市场的战略任务承担者。
2、是以人员为纽带的管理关系
集团母、子公司之间是以人员为纽带的管理关系，母公司通过向所属子公司派驻高级管理人员以将上级公司的经营理念、战略目标和企业文化等引入子公司，不断规范并强化二者之间的管理关系。
3、是以业务为纽带的产业关系
一般的，集团公司在设立子公司时会选择与自身在同一个产业链上，并与自己现有的业务形成互补关系，母、子公司之间形成以业务为纽带的产业关系。这种产业关系不仅有利于充分集成企业现有的发展资源、增强自身的竞争实力，还有助于更科学、合理的转移和消化发展中遇到的问题。
4、是以资产为纽带的产权关系
集团中的上层与下层企业之间是投资与被投资的关系，我国可以采用货币资金、实物资产和无形资产等出资方式，因此往往形成以资产为纽带的产权关系。
（二）集团企业财务管控模式的类型
1、集权式财务管控模式的内涵及优缺点分析
集权式财务管控模式是指集团公司集中并统一裁决子公司或分公司的财务或其他核心管理权力，各子公司不具有财务决策权，一般只能依据相关的计划执行任务并进行相应的反馈。这种管控模式虽然强化了整个集团的战斗力和凝聚力、优化了资源的配置、便于融资和进行合理避税，但是财务管理权的高度集中会挫伤各子公司工作的积极性与主动性，并且可能导致子公司因不能灵活应对市场挑战而丧失发展机会。
2、分权式财务管控模式的内涵及优缺点分析
分权式财务管控模式是指集团公司只起控股公司作用，而将财务决策权下放到各子公司，使各子公司能保持生产经营和财务活动的相对独立性。这种管控模式下子公司具有很高的财权自主权和决策
权，可以根据外部市场的变化作出及时、灵活地反应，能有效分担集团公司的融资压力和风险，整体上改善并提高了财务决策的质量和效率；但是各成员企业为了追求自身的财务利益会导致财务目标的不一致，容易形成成员单位“内部人控制”的现象，从而不利于集团战略目标的顺利实现。
3、集权和分权结合式财务管控模式的内涵及优缺点分析
集权和分权结合式财务管控模式是指集团公司根据发展要求，按产品线和客户类型的不同将下属单位划分为不同的事业部，并给予各事业部独立的财务决策权。这种财务管控模式使集团公司与分公司之间形成一种良好的平衡关系，既保障了集团公司的统一指挥权，又能有效调动子公司的积极性，降低了整体财务风险，有利于整个集团的发展；但是，现实操作中往往难以把握集权与分权的度，并且容易出现形式上的集权分权相结合，导致产生集团财务无人监督而带来巨大的风险。
二、我国集团企业财务管控的现状分析
（一）产权关系不够清晰、明确，集权与分权的度把握不准
我国部分集团企业是通过国企改革、政企分离或行业部门整合等方式形成的，在组建过程中行政手段参与较多、且存在不规范操作，导致集团内部产权关系不够清晰、明确。母子公司的产权关系难以完全取代原有的行政隶属关系，从而难以在集团内部贯彻落实出资者的决策权与监控权；存在集团公司要承担子公司的历史债务、而子公司无偿使用集团资产还不按规定上缴盈利的问题。此外，多数
集团企业往往难以把握集权与分权的度，导致一种情况是过度集权，没有明确子公司的独立法人地位；另一种情况是是过度分权，会消弱母公司的控制协调能力。
（二）集团企业尚未建立新型的财务控制体制
当前我国集团企业主要还是沿用以前的管理模式，尚未能建立起新型的财务管控体制，组织结构、业务流程和制度体系都还有待进一步完善；在财务目标控制上主要集中于事后控制，缺乏事前预算和事中控制；没有进行战略目标与计划目标的层层分解、落实，使目标的制定、选择与执行流于形式；没有编制科学的月份、季度和年度预算进行控制管理，降低了集团的整体竞争力。
（三）集团企业的财务监督与约束机制缺乏力度
集团企业不仅要依据自身的实际情况掌握集权与分权的度、实行权力的适当下放，还应建立完善的财务约束、监督与激励机制以对权力进行科学、动态的监督。然而，当前部分集团企业的财务约束与监督缺乏力度，作为集团企业内部监督机构的监事会没有发挥权威监督效用；内部审计缺乏应有的独立性、流于形式；建立的财务监督机制没有在母子公司之间实现有效地贯彻、落实；重点关注对财务活动与财务关系的事后反馈性控制，忽视了对事前与事中的保护性与反馈性控制。
三、构建科学的集团企业财务管控模式的对策
通过分析我国集团企业财务管控的现状，笔者认为应当从强化资金的集中管理、努力集成财务信息化系统、构建科学的预算管理体系
以及完善内外部相结合的审计监督机制等方面出发构建科学、健全的财务管控体系，从而有效保障集团企业生产经营与管理活动的健康、有序发展。
（一）成立资金结算中心，强化对资金的集中管理
资金是企业发展的血液，资金管理是财务管理的核心。集团企业应建立资金结算中心，统一办理和审批集团公司内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司的资金收入以及各子公司之间的资金调剂等事项；给予子公司限额以内的资金支付权，使其主要负责编制资金使用计划、进行资金收支核算、保持资金收支平衡等日常资金管理工作，从而在保障子公司经营灵活性的同时实现集团内部资金的集中统一管理，有效提高资金的使用效率、实现内部资金的相互调节。
（二）实行财务信息一体化，努力集成财务信息化系统
集团企业应实行集团公司与下属单位共享一套财务系统进行财务核算和管理的财务信息一体化，实现了集团公司对财务数据的集中式管理，完全动态的掌握和控制各子公司的业务和财务信息，提高了对子公司财务活动的实时监控能力，有效降低了集团公司与子公司之间信息不对称的程度，使决策层能及时、准确的获取管理信息和了解子公司的实际经营状况和管理水平，降低了整体经营风险和财务风险。
（三）构建科学的预算管理体系
集团企业应在综合考虑自身经营管理特点、市场环境、行业状况及
