2014年新版 中级经济师考试 工商管理_20141001_093608

1 2014年新版 中级经济师考试 工商管理 考点总结背诵版 缩印版 第一章 企业战略与经营决策 企业战略定义：是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史 经验，调查现状，预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的企 业长远性、全局性的谋划。 1、企业战略的特征 （1）全局性与复杂性：企业战略根据总体发展的需要制定，追求整体 效果；全局是由若干局部组成，战略的制定、实施和评价是个复杂的 系统工程。 （2）稳定性与动态性：企业战略的着眼点是未来，需要考虑长远的利 用；如果环境发生了变化，企业战略要做出修改。 （3）收益性与风险性：企业战略能够带来显性或隐性的收益；环境的 动态性增强，不确定性因素增多，战略的实施具有风险性。 2、企业战略的层次（常考点）以宝洁公司为例 （1）企业总体战略：以企业整体为研究对象，研究整个企业的生存和 发展的基本问题。例如：多产品总战略，洗发水，洗面奶，洗衣粉； 多行业总战略，家电行业，房地产行业，食品行业等 （2）企业业务战略，竞争战略或事业部战略：以企业某个特定的经营 单位为研究对象，研究企业某个特定的经营单位的战略计划。例如： 海飞丝事业部，飘柔事业部，潘婷事业部。 （3）企业职能战略：在特定的企业的职能部门领域内制定的或实施的 战略。例如：人力资源管理部门，市场营销部门，财务部门，售后服 务部门。 （一） 企业战略管理内涵 1、定义：指企业战略的分析与制定，评价与选择以及实施与控制，使 企业能够达到其战略目标的动态管理过程。 2、基本任务：实现特定阶段的战略目标 3、最高任务：实现企业的使命 二、企业战略的制定（新增内容） （一） 确定企业愿景、使命与战略目标 1、企业愿景定义：是由企业内部成员所制定，借由团队讨论，获得企 业一致共识， 形成的大家愿意全力以赴的未来方向。 ——— “我是谁？” 2、企业使命定义：企业的根本性质与存在理由。———“企业的任务 是什么？” 摩托罗拉公司的使命：满足企业客户对移动通讯解决方案的所有需求 3、企业战略目标定义：指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到 的理想成果。例如，用某一个具体数字（相对数或是绝对数）来表示。 2012 年联想公司的销售额要到达多少个亿，或者要在世界市场份额中 占有的份额达到百分值多少。 （二） 准备战略方案 在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后，企业管理者将与企 业战略专家及其有关人员参与战略方案的规划，即实现战略目标的详 细行动计划。 （三） 评价和选择战略方案 决策者通过对制定的几种方案进行评价和比较后，从中选择一个比较 满意的战略方案。 三、企业战略的实施 1、战略变化分析2、战略方案分解与实施3、战略实施的考核与激励 （二）实施模式（常考点） 1、指挥型：制定者宣布战略，强制实行（08年第5题） 2、转化型：从指令型转变过来 3、合作型：决策范围扩大到高层管理中 4、文化型：决策范围扩大到企业的较低层次（07年第4题） 5、增长型：战略从基层单位自下而上产生（09年第5题） 四、企业战略的控制 （一）战略控制的原则（考点）： “一保三适” 1、 确保目标：通过执行战略计划确保战略目标的实现 2、 适度原则：控制切忌过度，保持与目标一致性，保持实施方向的 正确 3、 适时控制：选择正确的时机对战略进行修正 4、 适应性：应视不同业务范围、工作特点制定不同的控制标准和方 式 （二）战略控制的流程： “定标准，量绩效，查结果，取措施” 1、制定绩效标准：控制标准在战略计划指导下建立，是测评实际绩效 和预期绩效的尺度 2、衡量实际绩效：将企业的实际绩效与控制标准进行比较，看实际绩 效是否符合标准，以便采取有效措施。 3、审查结果：发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以 及为什么存在这些问题的重要过程。 4、采取纠偏措施：对于存在偏差的的战略，要采取一定的措施。 （三）战略控制的方法（考点） 1、杜邦分析法：基于财务指标的战略控制方法。利用几种主要的财务 比率之间的关系来综合的分析企业的财务状况，从财务角度评价企业 绩效和战略实施的状况。 2、平衡计分卡：将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一 种新型绩效评价方法。主要内容如下： （1）财务层面：与获利能力有关，主要有营业收入、资本报酬率、经 济增加值等。 （2）顾客层面：将竞争的顾客和市场，以及业务单位在这些目标顾客 和市场中国的衡量指标。指顾客满意度，顾客保持率，顾客获得率， 顾客盈利率，以及在目标市场中的份额。 （3）内部经营流程方面：管理者要确认组织擅长的关键的内部流程， 以吸引和留住目标细分市场的顾客，并满足股东对卓越财务的回报。 （4）学习与成长层面：通常指员工满意度，员工保持率，员工培训成 本等。 3、利润计划轮盘：主要应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程控 制的战略管理工具。由三部分组成，主要是利润轮盘，现金轮盘，净 资产收益率轮盘。 第二节 企业战略分析 一、企业外部环境分析 （一）宏观环境分析（新考点） ：PEST分析法 P：政治环境-------利比亚国家的中国企业的损失 E：经济环境----08年经济危机 S：社会文化环境--------我国出口到伊斯兰教国家的产品与一般产品 的区别(冻鸭) T：科技环境-------3G手机、索尼公司的walkman随身听 （二）行业环境分析（常考点） 1、行业生命周期（常考点） （1）形成期：较多的小企业，竞争压力小，营销上注重广告宣传 （2）成长期：市场迅速扩大，销售额利润迅速增长，注重市场营销和 生产管理 （3）成熟期：市场饱和，销售额难以增长，注重成本控制和市场营销 （4）衰退期：市场萎缩，行业规模缩小，企业数量少，放弃战略或清 算战略 2、行业竞争结构分析：五力模型（常考点）以娃哈哈纯净水为例 （1）新进入者的威胁： 进入市场的障碍主要包括规模经济、 产品差异、 资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策，不受规模支 配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。 （2）替代品的威胁：替代品的价格越低，质量越好，用户转换成本越 低，替代品所能产生的竞争压力就越大。可以通过替代品销售增长率， 替代品厂家生产能力与盈利扩展加以描述。 （3）供应者的谈判能力：供应者可以通过提价、降低价格或服务的质 量来影响企业。 （4）购买者的谈判能力：通过压价、要求提供更好的质量和服务，使 竞争者相互倾轧，买方可以极大的影响企业。 （5）行业间现有的竞争力：现有企业之间的竞争常常表现为价格、广 告、产品介绍、售后服务等方面。 3、 战略群体分析 群体内的竞争：宝洁公司和联合利华公司 群体间的竞争：宝洁公司和联合利华公司VS纳爱斯集团和立白集团 二、企业内部环境分析（常考点） （一）企业核心竞争力分析（常考点） 金融频道申请认证！ 财富值双倍 检索优先 专属展现 同行交流 1、定义：一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、 能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的 技术和能力。 2、体现：关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力 3、评价标准：占用性、持久性、转移性、复制性 （二）价值链分析（常考点） 1、价值链定义：企业每项生产经营活动都是为顾客创造价值的经济活 动，那么，企业所有的互不相同但又相互联系的价值创造活动叠加在 一起，构成了创造价值的一个动态过程。 2、价值链要素：辅助活动---职能管理、人力资源、技术开发、采购 主体活动---供、产、储、销、后 3、价值链分析：单项能力分析和综合能力分析 （三）波士顿矩阵（BCG矩阵） 波士顿矩阵根据市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略 单位分为明星、金牛、瘦狗和幼童四大类型，并以此分析企业的产品 竞争力，为科学选择企业战略提供参考。 业务增长率（现金流出） （1）幼童：业务增长率高，市场占有率低。采取相应的战略为放弃战 略或继续投资（市场占有率低，业务增长率高） （2）明星：业务增长率高，市场占有率高。采取相应的战略为投资战 略。 （3）瘦狗：业务增长率低，市场占有率低。采取相应的战略为清算、 转向、放弃战略。 （4）金牛：业务增长率低，市场占有率高。采取相应的战略为保持战 略。 三、企业综合分析（SWOT分析法） 定义：SWOT 分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既 定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。 其中，S 代表 strength(优势)，W 代表 weakness(弱势)，O 代表 opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素， O、T是外部因素。 （一）分析环境因素：分析内部环境和外部环境，包括企业内部环境 的优势和劣势，外部环境的机会和威胁。 外部环境：O机会T威胁 内部环境：S优势W劣势 （二）构造SWOT矩阵 将调查出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序， 构成SWOT矩阵。 把重要的、直接的、大量的、迫切的影响因素优先排出来，把间接的、 次要的、少许的、暂时的因素排在后面。 （三）战略方案与选择 发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素。与企 业相结合，得出一些列的可选择的对策。 第三节 企业战略类型与选择 一、基本竞争战略（新增内容） （一）成本领先战略：格兰仕微波 炉 1、适用范围（多选题） ： （1）大批量生产：达到经济规模， 成本较低 （2）较高市场占有率：严格控制产 品定价，形成较高的市场份额 （3）先进生产设备：提高生产率，成本降低 （4）严格控制一切费用开支：降低成本 2、实施途径（多选题） ： （1）规模效应：通过扩大规模使固定成本能在更多的产品分摊，使平 均单位成本降低 （2）技术优势：新技术能提高生产率，降低生产成本 （3）资源整合：增加活动或资源的共享性来获得协同效应 （4）经营地点选择优势：接近原材料产地或需求所在地是经营地点的 选择优势 （5）与价值链的联系：提高价值链整体效益的方法来提高业务活动的 效益 （6）跨业务相互联系：建立不处于同一价值链上其他业务的合作关系 来充分利用资产。 （二）差异化战略：苹果公司的IphoneIpadIpod 1、适用范围（多选题） ： （1）较强研发能力：具有一定数量的研发人员，有强烈的市场意识和 创新眼光，不断在产品和服务中创造出独特性 （2）很高的知名度和美誉度：在产品和服务上具有领先的声望 （3）很强的市场营销能力：企业内部的研发，生产制造，市场营销职 能部门有很好的协调性 2、实施途径（多选题）： （1）产品质量不同实现差异化：产品质量优异产生较高的产品价值， 提高销售收入，获得比竞争对手更高的利润 （2）提高产品可靠性：绝对的可靠性，甚至在出现意外故障时，也不 会丧失使用价值 （3）产品创新：拥有研发实力的高新技术企业，通过产品创新吸引顾 客（4）产品特性：产品中如果包含顾客需要而其他产品不具有的某些特 征，会产生别具一格的形象 （5）产品名称不同：名称或品牌本身就能对顾客产生很强的吸引力 （6）提供不同服务：以质取胜，以服务取胜，是世界卓越企业的共同 战略。 （三）集中战略：我国手机在印度市场的“三卡三待，四卡四待”手 机 1、适用范围（多选题） ： （1）有特殊需求的顾客：有特殊需求的顾客或某一地区有特殊需求的 顾客 （2）没有竞争对手在此目标市场: （3）经营实力较弱：不足以追求广泛的市场 （4）目标市场具有较强的吸引力：在市场容量、成长速度、获利能力、 竞争强度具有吸引力 2、实施途径（多选题）： （1）产品系列：选择产品系列的某一部分作为经营的重点 （2）细分市场选择重点客户：将经营重心放在不同需求的顾客群上 （3）市场细分选择重点区域：按照特定地区的需要实现重点经营 （4）发挥优势集中经营：将经营重点放在特定的细分市场，有重点的 进行研究开发 二、企业成长战略（新增内容） （一）密集性成长战略 定义：指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力 来求得的战略。 1、市场渗透战略：企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服 务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售 收入和盈利水平。 （1）实施条件： ①企业产品或服务未达到饱和 ②消费者对产品的使用率还可以显 著提高 ③竞争对手的市场份额出现下降时 ④随着销售力度的增加，销售量成 上升趋势 ⑤通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且 这种规模带来显著的优势 （2）实施途径： ①增加现有产品的使用人数，通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、 吸引竞争对手的顾客方式实现 ②增加现有产品的使用量，通过增加对产品的使用次数，增加每次的 使用量的方式实现 ③增加产品的新用途，通过增加产品的主要用途或附带用途的方式 ④增加现有产品的特性，通过产品换代，产品改良方式实现 2、市场开发战略：密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产 品或服务打入市场的战略。 （1）实施条件： 优势 劣势 机会 SO 使用优势，利用 机会 WO 利用机会，克服 劣势 威胁 ST 使用优势，避免 威胁 WT 使劣势最小化避 免威胁 3 ①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域 ②企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道 ③企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源 ④企业生产能力过剩 ⑤企业的主营业务是全球化惠及的行业 （2）实施途径： ①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场 ②在当地开辟新的营销