战略管理案例分析.ppt

百胜餐饮集团中国事业部是百胜全球餐饮集团中国总部， 于1993年在上海成立。截至2010年7月初，中国百胜已成 功地在中国大陆开出了超过3,000家肯德基餐厅，460多家 必胜客餐厅，100多家必胜宅急送和20家东方既白餐厅， 员工人数25万。2009年中国百胜的营业额为288亿元人民 币，是百胜全球餐饮集团中发展最快、增长最迅速的市场。
“小肥羊”变身“美羊羊”
小肥羊VS肯德基： 从小肥羊自身分析-优势（3）
服务标准化：
小肥羊的服务标准化是依靠《运营手册》、《服 务手册》来规范的，主要体现在餐饮服务标准化和餐 饮服务超值化。 对标肯德基：把是否具有微笑意识作为录用员工的重 要考核内容，对新员工进行细致实用的员工培训，确 保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。
1999年到2009年十年时间，小肥羊从一个不足400平米的 小餐馆蜕变成一家香港上市公司。在1999年，小肥羊有2 个创始人，注册资本50万元，到2002年成立有限责任公司， 注册资本达到3000万元，股东10人。2005年增资扩股，股 东发展到49人，2006年引入英国私募资金，获得2500万美 元投资；2008年6月小肥羊集团有限公司（“小肥羊”） 在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业。目 前，小肥羊的餐饮店面已遍布全国，而且连锁店已经进入 美国、加拿大、日本、港澳等国家和地区。截止2011年12 月底，小肥羊在中国大陆拥有469家连锁餐厅，是家喻户 晓的中国餐饮连锁品牌。
中式快餐的平台，百胜将借助这一平台享受中国餐饮高速发展带 来的丰厚利润；对小肥羊而言，百胜丰富的门店管理经验、强大 的品牌影响力及全球销售网络都将助推小肥羊进一步拓展国内外 市场，提升其品牌影响力和号召力。 主观原因 随着近年来投资资金的涌入，中国餐饮企业小而散的局面会有改 变，像俏江南，小南国等餐饮企业都有风投进入，而资本进入后 会带动企业的飞速发展，这样以小肥羊为代表的私营企业将无法 与其竞争。并且小肥羊的股东尤其是高层认为民营老板首先是卖 产品赚钱，没有品牌就做代工，其次是卖品牌赚钱，第三个阶段 就是卖企业卖股权赚钱，而小肥羊已达到最高的阶段。

TheManagementofStrategy (ConceptsandCases)
PartI:StrategicManagementInputs
第Ⅰ篇:战略管理的输入
战略管理：概念与案例
Chapter1:WhatisStrategicManagement
第1章:战略管理和战略竞争力
1 1
Chapter 1: What is Strategic Management 第1章: 战略管理和战略竞争力
Overview: Eight content areas 概要: 八大领域

Nature of Competition
战略竞争力的特性

The 21st Century Competitive Landscape
21世纪的竞争格局

I/O Model of Above-Average Returns (AAR)
Strategy 战略 Integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage 设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综和的、 协调的约定和行动
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1. Nature of Competition: Basic concepts 竞争力的特性: 基本概念
Competitive Advantage (CA) 竞争优势 (CA) Implemented strategy that competitors are unable to duplicate or find too costly to imitate 实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法 模仿 Above Average Returns 超额利润 Returns in excess of what investor expects in comparison to other investments with similar risk 一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险 的投资项目获得的利润

款式多样、新颖时尚、 服务热情周到
3.针对有很强购买力的都市丽人
步行街
步行街
步行街
1.人气很旺
2.服装差异化经营、款式众多、 流行精致、季节性很强、 换季服装低额折扣， 服务态度较好
3.商铺竞争激烈。服装价位适中， 针对有一定购买力的 年轻时尚女性
市场
大市场
大市场
1.卫生环境较差
2.人流量大
以问卷调查，人员访谈，走访观察的方式，开展实地调研
2007年4月16日，针对双流居民消费情况调查， 采用调查问卷的形式，样本容量为171。
2007年4月22日，弘民商业广场消费情况调查， 采用调查问卷的形式，样本容量为60。
（3）2007年4月24日，对弘民商业广场的13家铺主进行调查， 采用调查问卷和口头访问相结合的方式。
1. 基础设施不完备 椅子陈旧，垃圾桶较破烂，电梯停用。 究其原因，弘民商业广场没有名气，无法吸引消费者， 人气不旺，人流量太小，商家不愿入住， 物业管理也就相应的懈怠了，疏于对基础设施的维修与保护。
2 .购物环境差，形象不佳。 街道不整洁干净。建筑物色调不够鲜明。 究其原因，物业管理不到位，致使环境给人留下 脏乱差的不良印象。2002年投资建造的弘民商业广场， 经过几年的运营，色彩退化，外观难免会陈旧。
后期商家不愿入驻 的困境。
营销观念淡薄， 促销力度不够。
弘民商业广场的定 位不明晰。在服饰类 商品的经营中，各类 品牌非品牌混杂其中, 没有形成统一的档次 与价格区间,很难形成 一个固定的顾客群体. 弘民商业广场对服 饰类商品的经营缺 乏一个明晰的定位。
❖
❖ 弘民商业广场存在的问题及这些问题间的相互影响关系如下图：
（4）2007年4月25日，通过现场暗访调查及用户测评等方式， 获取主要竞争对手的相关信息。

感谢您能抽出时间来回答问题，告诉我们意见。
1、您知道季季红火锅店吗？
A、知道
B、不知道
2、您喜欢在季季红氛围环境下吃火锅吗？
A、喜欢
B、不喜欢
3、您觉得季季红的火锅贵吗？
A、一点不贵，很符合我目前的消费
B、还
好
C、很贵，吃一次不想吃第二次
4、当您在季季红吃火锅时，您一次平均消费在？
A、0-50 B、50-80 C、80-150 D、150-
有自己喜欢的口味
9、您对季季红火锅的蔬菜新鲜度如何评价？
A、菜叶水淋淋，人有食欲 B、时有渣滓，没洗干净
C、菜叶又老又蔫 D、菜叶卷缩，碎叶多
10、您认为季季红火锅店酒水的收费标准如何？
A、价格很划算 B、价格能接受 C、和其他店相比太贵
11、您认为季季红火锅的配菜荤素种类如何？
A、种类齐全 B、荤多素少 C、荤少素多 D、
三、分析思路
• 企业战略——有了战略，企业就用了前进的明灯， 没有战略，企业就仿佛没有灵魂的空壳。
• 企业管理——无规矩不成方圆，有效的管理可以使 企业上下协调一致，使企业走得更远。
• 市场营销——跨进21世纪，市场营销在企业成败上 的作用日益突出，成功的营销可以使企业获得更大 的市场。
• 企业服务——企业不注重服务就等于不关注自己的 生命。
品牌营销为手段
公司首先进行的就是一种文化营销，紧 紧抓住“红红火火”这一文化元素。
然后在分析市场的前提下，针对顾客对 价格的敏感性进行低价位高品质和人人吃得 起季季红火锅这一定位进行营销。
再次，就是进行内部营销，使公司职员 明确企业战略及每个人的职责。
以服务为保障
公司设立品质管理部，就是为了确保企 业各店铺能以最好的质量服务顾客，在市场 上不断出现食品问题的情况下，加强品质管 理，有效打消顾客的疑虑。

该方案出台后，很多员工 选择将股权兑现后离开华为。 由此华为不得不面临来自资金 方 面 的 压 力 。 自 1997 年 以 来 从 不降薪的华为第一次开始降薪 了，而原来都在最高挡办公的 华为突然间全线撤退。显然， 华为也在考虑开源节流了。
27
MBO方案
面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离 开的压力，华为既要完善股权，又要有效保 持员工的积极性，在此背景下华为MBO方案 开始酝酿。 从03年8月开始，华为有意将原来的全部股 权和2002年推行的“虚拟持股权”回购，推 行由1000名中高层管理人员持股的“MBO 计划”。
取得了317亿销售额、出口10.5亿美元的优
良业绩。
75%
04年8月最新消息：华为已经聘请中金
53%
公司和摩根士坦利对其业务进行重组，准备
45%
2005-2006年在香港上市。
20%
29
THANKS
SALUTE TO APPLE.INC
30
• 华为虽然赚了一点钱，但任正非发现“由于没有掌握 核心技术，华为赚的钱只有国外同行业的1/5—1/10”。
03• 从长远来说，这样的竞争局面将最终导致华为在市场 04 上无法立足和生存。
• 华为不愿意永远跟在市场的后面。
9
（二）低成本
• 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的 1/5到1/4。
02 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德国、西班牙、法国、英国、
俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。
03
目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一，NGN系统全球第一，市场 占有率18%，ADSL居全球第二，光网络为亚太第一、世界第二。
04

——战略特征 ：（1）战略与组织环境都有关系；（2）战 略的本质是复杂的；（3）战略影响这组织的整体利益； （4）战略包括内容与程序；（5）战略不是完全深思熟虑 的；（6）战略存在与不同的层次；（7）战略包括各种不
同的思想过程。
（二）战略管理理论学派纵览
1、战略管理学派基本思想 2、学派观点适用条件
东信集团股份有限公司：专注于移动通信领域，实施主从架构， 致力于不断改善人民的移动通信品质，努力实现从一流的移动 通信设备销售商及制造商向世界知名的移动通信设备及服务供 应商的转变
二、战略管理层次
商务战略（business strategy）：最高执行层的责任； 职能战略（functional strategy）：主要职能层领导的
基于资源思维模式（RBV模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续 竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特 点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因 战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞 争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本 目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在 投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的 利润。
一、战略与战略管理
战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环 境和战略制定者的价值目标结合。
战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致 的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。
战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本 原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。
战略管理模型：使命（mission）-目标（objective）战略（strategy）-政策（policy）-规则（program）预算（budgets）-程序（procedure）-评价与控制 （evaluation and control）

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追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年10月31日星期 六上午3时27分 45秒03:27:4520.10.31
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严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年10月 上午3时 27分20.10.3103:27Oc tober 31, 2020
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作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年10月31日星期 六3时27分45秒 03:27:4531 October 2020
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.10.3103:27:4503:27Oc t-2031- Oct-20
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加强交通建设管理，确保工程建设质 量。03:27:4503:27:4503:27Saturday, October 31, 2020
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.3120.10.3103:27:4503:27:45October 31, 2020
行业，即空中运输及其他相关服务。我们相信，空中运输将朝全球化
最佳的选择 ——我们是顾客、投资人及德尔塔员工的
最佳选择。对于经常旅行的顾客，不论是出差或旅行，从订位开始一 直到提领行李，我们提供最有价值也最上乘的旅行经验。对于空中货 物托运的客户，我们提供服务与价值保证。对于股东，我们为他们赚 取稳定、优渥的财务利润。对于德尔塔的员工，我们提供富于挑战性、 报酬高、以结果为导向的工作，在本公司的环境下，他们的贡献将受
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牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年10月31日 星期六3时27分 45秒Saturday, October 31, 2020
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相信相信得力量。20.10.312020年10月 31日星 期六3时27分45秒20.10.31

• 2、 独特的“口号文化” 、 独特的“口号文化” • 本着“综合就是创造”的原则，蒙牛从古今中外的 本着“综合就是创造”的原则， 文化遗产中取上百条至理名言，并揉进自己的创新， 文化遗产中取上百条至理名言，并揉进自己的创新， 悬挂在蒙牛公司的办公楼、销售部、生产车间、 悬挂在蒙牛公司的办公楼、销售部、生产车间、食堂 和公寓的周围。 和公寓的周围。 • 厂区大门上挂着“讲奉献，但不追求清贫；讲学习， 厂区大门上挂着“讲奉献，但不追求清贫；讲学习， 但不注重形式；讲党性，但不排除个性；讲原则， 但不注重形式；讲党性，但不排除个性；讲原则，但 不脱离实际；讲公司利益， 不脱离实际；讲公司利益，但不忘记国家和员工的利 的长幅标语；财务部的标语是“现金为王” 益”的长幅标语；财务部的标语是“现金为王”；销 售部门的则是“老市场寸土不让，新市场寸土必争” 售部门的则是“老市场寸土不让，新市场寸土必争”； 在容易产生人际磨擦的地方的标语是， 太阳光大， 在容易产生人际磨擦的地方的标语是，“太阳光大， 父母恩大，君子量大，小人气大” 看别人不顺眼， 父母恩大，君子量大，小人气大”，“看别人不顺眼， 首先是自己修养不够； 首先是自己修养不够；在与客户打交道的地方的标语 从最不满意的客户身上，学到的东西最多” 是，“从最不满意的客户身上，学到的东西最多”； 在车间里的是，“产品等于人品，质量就是生命”；。 在车间里的是， 产品等于人品，质量就是生命”
• 所以，蒙牛高速成长的秘诀就是： 所以，蒙牛高速成长的秘诀就是：
• 企业文化标识着现代企业的个性，是企业生存 企业文化标识着现代企业的个性， 和发展中最核心的精神和思想，是企业价值观、 和发展中最核心的精神和思想，是企业价值观、 总体目标、道德规范、 总体目标、道德规范、礼仪典范和物质实体的 综合体现。企业文化具有规范、协调、激励、 综合体现。企业文化具有规范、协调、激励、 凝聚作用。 凝聚作用。现在很多企业认识到要想持续发展 不在产品、不在市场， 不在产品、不在市场，更重要的在于企业的文 在蒙牛的发展过程中， 化。在蒙牛的发展过程中，独特的企业文化成 为其成功的内在动力， 为其成功的内在动力，对企业的的经营战略管 理起着重要的支持作用。 理起着重要的支持作用。

无形：
04年来，先后入选“民营上市公司十强”、“中国企 业500强”、“中国机械500强”、“中国制造500强”、 “中国工业企业500强”、“中国汽车工业销售收入三十 强”等。2010年再次入选 “中国汽车工业主营业务收入 30强”、“中国企业500强”。
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公司内部环境分析— —核心能力
长城皮卡车在市场上保持着非常强劲的优势，连续多年 在皮卡行业中销量第一，在全球的市场中表现也是非常好 的，在国外也有了非常大的影响力。哈弗SUV品类，在自 主品牌中，哈弗SUV系列已连续7年保持全国销量和出口量 第一。长城主要的核心能力是拥有国际一流的研发设备和 体系，能够造出质量很好的车，还有就是长城汽车有价格 的优势，比较适合普通家庭使用。
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S W O T 分析矩阵
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S W O T 分析
S： 1、良好的政策支持。 2、投资环境为企业创造有利的发展空间。
3、廉价的劳动力和广阔的市场需求。
W： 1、造车技术不成熟，车辆设备相对合资品牌的要差，竞争力不强。 2、，企业历史不长，品牌知名度不高。 3、国人对国产车认同度不高，买车都会先考虑合资车。 4、没有高端车型，部分市场进入不了。
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公司内部环境分析— —资源
有形：
1、长城汽车技术中心是国家认定企业技术中心，负责公 司产品的规划、开发、技术支持和研发管理等自主创新 活动。
2、长城汽车工程院是国家级长城汽车技术中心的主要组 成部分，承担着长城汽车集团新产品过程开发设计。
3、长城汽车模具中心成立于2005年3月，建筑面积 36500平方米，总资产3.5亿元人于中低端客户，竞争对手主要可以分为日系车、 德系车、美系车、韩系车、国产车。日系车改型快、油耗低、使用效率 高、配置丰富、造车技术相对比较成熟，但日系车安全性相对其他车都 要低，皮薄，不耐撞，还有中国和日本的的政治关系问题也影响着客户 的购买，德系车在中国消费者心目中的印象当之无愧的第一位，德系车 比较重视机械方面的技术，车辆操控性能好，配置比较豪华，坚固耐用， 技术成熟先进，安全性高，但德系车油耗相对高，外形无亮点 内饰设 计比较老旧刻板，价格也偏高，经常出现加价现象，保养费用高，车内 空间不够大。美系车车宽大舒适，安全性也不错，汽车刚性较强外形生 猛独特 技术成熟 造车底蕴丰富 内饰设计出色，但美系车油耗高，动力 性一般 造车精细度不够。韩系车省油，科技含量较高，时尚味足，整 车年轻有活力，驾驭感出众，有价格优势，但安全系数低，发动机技术 不成熟，车辆折旧快。国产车价格公道，质量可以，但造车技术不成熟， 品牌知名度不高。

华为研发部门的人均费用为 2.5 万美元/年，而欧洲企业研发部门的 人均费用大概为 12 万～15 万美元/年，是华为的 6 倍。华为研发人 员年均工作时间大约为 2750 小时，而欧洲研发人员年均工作时间大 约 1300～1400 小时，人均投入时间之比为 2∶1。因此，华为在产品 响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。 也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
三、企业劣势（W）： 1.领导个人色彩浓烈：这是民营企业，特别是中国民营企业的通的个人色彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。在一 权独大的情况下，决策失误很容易出现。即使现在华为在不断进步， 但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩 中，这对一家企业来说是极其致命的。 2. 财力相对较弱 ：相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是 要薄弱很多。由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不 需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进 军国际市场造成了一定的障碍。 3. 品牌问题：很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在 他 们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设 备 的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上 牺 牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。研发基础环节薄弱， 改进型创新多，原创型创新少。 四、企业机会（O）：
1．同跨国公司的竞争也越来越激烈：与爱立信，思科等企业相比， 华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。 随着电
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一寸光阴不可轻
信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能 失 去吸引力。 2. 移动业务资费降低：要使移动业务普及，降低资费已成为电 信运 营商必须采取的吸引顾客的手段。资费的降低必然导致电信设备 提 供商降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。如果没有可靠的 降低成本的技术手段，只能导致企业走向恶性循环。 3. 贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险： 金融危机过后，各 国 为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例， XXXX 年 1 月起，未经欧盟 REACH 法令注册或预注册的产品将分阶段 禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临 ROSH 指令、WEEE 指令和 REACH 法规的考验，以环保标准、知识产权 等为代表的新的贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较大的 影响。 4. 国内电信市场的开放：国内电信市场的日趋开放和进口关说 的 下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战，华为的 价格也许不再成为优势。