模块一 人力资源规划

人力资源规划（20分） 第一节 企业组织设计与变革（5-6分） 1，组织结构设计的基本理论： （1），组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架； （2），组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作； （3），它是企业总体设计的主要部分。 2，组织理论又被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题；组织设计理论本称为狭义的组织理论或小组织理论。它主要研究企业组织机构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。 3，组织理论的发展大致经历的古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。 （1），古典组织理论主要以马克斯·韦伯、亨利·法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性原则； （2），近代组织理论以行为科学为理论依据，着重强调人的因素； （3），现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主 要以权变管理理论为依据。 4，组织设计理论又被分为静态和动态的组织设计理论，静态主要研究体制、机构、规章（古典组织学派）；动态研究静态的基本内容以及人的因素，并加进了组织结构设计和组织 在运行过程的各种问题。 5，我国企业组织结构设计的基本原则： （1）任务与目标； （2）专业分工与协作； （3）有效地管理制度； （4）集权与分权相结合； （5）稳定性与适应性相结合。 6，直线制：“U”形组织。直线制与职能制相结合，兼具两者的优缺点。 7，直线职能制：以直线制为基础，加上职能部门。 8，事业部制：也称“M”形分权制结构。“集中决策，分散经营”，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立经营单位，独立核算，自负盈亏。 9，矩阵制：建立在直线职能制和事业部制的基础上，由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，具有“双通道命令系统”。 10，多维立体组织结构的三类主要管理组织机构系统： 一是按产品划分的事业部，即产品利润中心； 二是岸职能划分的专业参谋机构，即成本利润中心； 三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。 11，模拟分权组织结构：它是事业部制的变体，适合产品单一，但企业规模大情况。 12，分、子公司：分公司不是独立的法人企业，只是分级机构或附属机构；子公司是独立的法人企业。 13，企业集团的智囊机构及业务公司和专业中心：智囊集团又称决策咨询委员会、战略研究捕获信息公司，其任务有：收集、整理、存储相关信息资料，提供给集团协商议事的理事会参考；参与制定集团的经营战略规划、中长期计划的年度生产经营计划，根据理事会的知识，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的集体活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。 14，组织结构设计的程序： （1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式：a,企业环境；b，企业规模；c，企业战略规模；d，信息沟通。 （2）根据所选的组织结构模式，将企业划分成为不同的、相对独立的部门。 （3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。 （4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 （5）根据环境的变化不断的调整组织结构。 15，部门不同结构模式的选择： （1）以工作和任务为中心来设计部门结构。以工作和任务为中心设计的部门结构包括：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）等模式，这种模式的最大优点就是具有明确性和高度稳定性，但难以适应复杂多变的环境，适用范围较小。 （2）以成果为中心来设计部门结构。以成果为中心来设计部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式，事业部制一般在大型企业中采用，模拟分权制结构中的各个部门和单位，由于企业生产技术上的联系密切，不能完全拥有自治权，但它有自己的管理机构。 （3）以关系为中心来设计部门结构。它通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司，但缺乏明确性和稳定性、实用性较差。 16，钱德勒：组织结构服从战略。 17，组织发展战略主要有： （1）增大数量战略。发展阶段，只需要采用简单的结构或形式。 （2）扩大地区战略。行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。企业组织要求建立职能部 门结构。 （3）纵向整合战略。行业增长的后期，此时组织应选择事业部制结构。 （4）多种经营战略。行业进入成熟期，分别用矩阵制结构或经营单位结构。 18，企业组织结构变革的程序： （1）组织结构分析。a.组织结构调查。b.组织结构分析.c，组织决策分析。 （2）实施结构变革。a,企业组织结构变革的征兆；b.企业组织结构变革方式；c,排除组织变革的阻力。 19,系统地反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。 20，组织决策分析要考虑的因素： （1）决策影响的时间； （2）决策对各职能的影响面； （3）决策者所具备的能力； （4）决策的性质。 21，组织结构的变革征兆： （1）企业经营业绩下降； （2）组织结构本身病症的显现； （3）员工士气低落，不满情绪增加。 22，企业组织结构变革的方式：改良式、爆破式、计 划式。 23，保证改革顺利进行的措施： （1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划； （2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划； （3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才。 24，任何一个整合方案都不是十全十美的，总会存在一些明显的缺陷和不足。企业组织结构的变革以及机构的调整，一定要从企业的实际情况出发，在分析比较各种方案的科学性、可行性和现实性的基础上选择最优的方案，磨合-微调-适应。再磨合-再微调-再适应。 25，对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极为难情绪。 （1）组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现心血来潮，朝令夕改的现象； （2）尽可能的 先进行试点，再逐步推广，避免限期完成的运动方式； （3）为了切实保证企业组织结构整合顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全完善各种规章制度，以及相关的整套工作。 第二节 企业人力资源规划的内容（2-3分） 26，广义的人力资源规划泛指各种类型的人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人力资源规划，也称人力资源的补充计划。 27，狭义人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：（1）人员配备计划；（2）人员补充计划；（3）人员晋升计划。 28，广义人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括： （1）人员培训开发计划； （2）员工薪酬激励计划； （3）员工绩效管理计划； （4）其他计划（与绩效有关）。 29，企业人力资源规划的作用： （1）满足企业总体发展的战略要求； （2）促进企业人力资源管理的开展； （3）协调人力资源管理的各项计划； （4）提高人力资源的利用效率； （5）使组织和个人发展目标相一致。 30，企业人力资源规划的环境： （1）外不环境：a,经济环境；b，人口环境；c，科技环境；d，文化法律等社会因素影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最 低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、社会保障制度等。 （2）内部环境：a，企业的行业特征；b企业的战略发展；c企业文化；d，企业的人力资源管理系统。 31，制定企业人员规划的基本原则： （1）确保人力资源需求的原则； （2）与内外环境相适应的原则； （3）与战略目标相适应的原则； （4）保持适度流动性的原则。 32，制定企业人力资源规划的基本程序： （1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息； （2）根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人员资源情况； （3）在分析人力资源需求和供给的基础上，采用定性和定量相结合； （4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划并提出具体的调整措施； （5）人员规划的评价与修正。 33，企业各类人员计划的编制： （1）人员配置计划； （2）人员需求计划； （3）人员供给计划； （4）人员培训计划； （5）人力资源费用计划； （6）人力资源政策调整计划； （7）对风险进行评估并提出对策。

第三节 企业人力资源的需求预测（5-6分） 34，人力资源需求预测的内容： （1）企业人力资源需求预测； （2）企业人力资源存量与增量的预测； （3）企业人力资源结构预测； （4）企业特种人力资源预测。 35，人力资源预测对组织的方面的贡献： （1）满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求； （2）提高组织竞争力； （3）人力资源的预测是人力资源部与其他直线部门进行良好沟通的基础。 36，人力资源预测的局限性： （1） 环境的不确定性； （2） 企业内部的抵制； （3） 预测代价的高昂； （4） 知识水平的限制。 37，影响人力资源需求的一般因素： （1）顾客需求的变化（市场需求）； （2）生产需求（或企业总产值）； （3）劳动成本趋势（工资成本）； （4）劳动生产率的变化趋势； （5）追加培训的需求； （6）每个公众员工的移动情况； （7）旷工趋向（或出勤率）； （8）政府方针政策的影响； （9）工作小时的变化； （10）退休年龄的变化； （11）社会安全福利保障。 38，预测学中，一般应用以下原理：（1）惯性原理； （2）相关性原理；（3）相似性原理。 39，人力资源需求技术 ：（3）（4）（5）（6）属于回归分析。 定性预测法：（1）转换比率法： 目前业务量+计划期业务增长量 计划期末需要的员工数量=—————————— 目前人均业务量*（1+生产率的增长）