国际化战略PPT

文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
中国国际企业的国际化战略
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
END
1
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倚
南
窗
以寄傲，审 Nhomakorabea容
膝
之
易
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。
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃

以下是李宁， 361° ，匹克的国际化战略比较
这三个国内的运动品牌的排名基本是靠前的，也是广大 年轻人青睐的品牌。 • 2010年，李宁品牌价值已达142.52亿元。至今，李宁牌的 销售额上升21.1%至约76.9亿元人民币，占公司总销售额 的91.7%。李宁牌的鞋类产品、服装产品及配件产品之销 售分别增长19.1%、22.3%及27.4%
5国际化战略的联盟新模式 国际化战略的联盟新模式
• 研究表明，联盟越来越成为当代企业国际化、全球化发展 的一道亮丽的风景线。这一亮丽的风景线，越来越表现出 它替代二战后重在并购扩张发展的新特点。从另一视角上 看，跨国公司之潮涌般地进入中国，绝大部分企业采取了 同中国企业跨国公司合作即联盟形式的运作。大致分为以 下七种模式：
• 361°体育品牌国际化路径选择 • 1、注重技术创新，提高产品质量
• 2、加强分销渠道建设 • 3、加大品牌传播力度
匹克的国际化战略 • • • • • • 匹克品牌国际化正当时 1.开展国际赞助，扩大品牌知名度 2.借助NBA 和FIBA 平台，加大品牌国际营销 3.设立国际研发中心 关键点： 产品专业化 品牌国际化
• 5.4国际化购进品牌式联盟 国际化购进品牌式联盟 • TCL与汤姆逊、阿尔卡特合作拥有相当强的市场控制权， 忠诚度客户群数量急剧攀升。引用其核心先进技术，以形 成自己的自主知识产权尤其是品牌的影响力，将大大带动 TCL在短期内更有力地参与国际市场竞争。联盟后，在阿 尔卡特方面，它可以在中国制造生产，降低成本，提高效 率，使产品在国际市场中更具有竞争优势。
• 5.7中外合资业务态创新式联盟 • 如日本的伊藤洋华堂具有先进的管理理念，欲急于进入中 国市场，而王府井百货是传统的经营模式和管理体制，亟 待打破这种旧的商业业态必须实行联盟合作。借鉴先进的 管理模式，提高发展速度。达成双方经营合作，同时直接 面对客户，省去了某些中间环节。在零售业中形成了一种 新的业态形式，即企业价值链趋向供应链化。

经营虚拟化
• （5）经营虚拟化。在生产社会化的基础上， 虚拟经营大行其道。虚拟经营使企业将的资 源集中在附加值高的功能上，而将附加值低 的功能虚拟化。以耐克公司为例，这家总部 在美国的公司实际上什么都不生产，它早已 将做鞋的业务以合同承包加工返销的方转向 一些低工资国家，而自己只负责产品的设计、 开发、推广和市场营销。
中国企业“出海” 面临的主要风
险
• 第三，安全风险。就世界范围来看，“一带一路” 沿线某些地区长期是恐怖主义势力活动频繁、恐 怖主义袭击事件多发的地带。当地区局势紧张或 政府间关系交恶时，跨国企业很可能成为极端恐 怖势力的攻击目标，以致人身安全都可能得不到 保障。
• 第四，经营、财务风险。企业“出海”需面对价格、 汇率、利率、税率剧烈波动的风险。发达市场的 反垄断调查、跨国并购，国家安全审查、外资审 查等监管要求和规制，也是中国企业必须要迈的 坎。在东道国建设和经营，还需直面招标条件苛 刻、漫天要价、融资和运营分歧大、征拆和劳动 用工等建设成本高、经济收益低于预期，以及低 成本优势难以在海外普遍复制等诸多问题和风险。
全球化战略基本定位
三个维度： • “成本-差异化”维度 • “盈利性-合法性”维度 • “市场-资源”维度
“成本-差异化” 维度
• 企业在进行全球战略定位时，有两个维度至 关重要:
• 一是降低成本的压力;
• 二是因地制宜的压力;
• 以这两个维度分别作为坐标系的横轴和纵轴， 以压力的高低作为可取的变量值，由此产生 一个矩阵。在该矩阵所围成的四个方格里， 分别对应企业全球战略的四个基 本战略:
1、全球化战略2、国际化战略3、跨国化战略4、 多国化战略。
“成本-差异化” 维度
• 全球化战略：每个子公司都只做一件事，但 是从生产到销售的全过程必须通力合作；全 世界生产标准化产品（共性）；形成经验曲 线和规模经济效益。

“全球规模”购并国际化
• TCL 从2002年起，TCL连续三年收购了四家国外 企业。TCL合并法国汤姆逊彩电业务，成立合 资公司TTE； 2003年底，TCL整体收购的法国 阿尔卡特手机。
• 联想 2004年底，收购美国IBM全球PC业务。
李东生总裁
“2005年是TCL历史上最艰难也 是最具挑战性的一年。但如果再 给一次机会，我们还会坚定不移 地选择走国际化并购道路。不经 历风雨怎么能见到彩虹，TCL正 逐步走出低谷，并且今年一定会 更好。”
• 企业的资源投入要素：资源丰裕度；投入愿望
外部因素
目标国家 环境因素
目标国家 生产因素
目标国家 市场因素
本国因素
进入国际市场方式
内部因素
企业 资源/投入 因素 进入国际市场方式决策要素
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企业产品 因素
企业向国际化经营演变的阶段
• 第一阶段：非直接出口或特殊项目出口； • 第二阶段：积极出口或(和)许可证贸易； • 第三阶段：积极出口、许可证贸易和在国外投资经营； • 第四阶段：全方位的跨国生产和销售。
海尔在世界各地建立12家海外工厂，56个贸易中心，15个设计中 心，营销网点53000个，拥有全球经理人3000多名，产品销往160多 个国家和地区，并均成为当地认同的知名品牌
中国企业的国际化:“自我扩张型”
• 传统国有外贸企业“贸易公司型”，如五矿、中粮和中化等。
• 传统国有国际化运营业务企业“国际运营型”，如中远、国航和 招商局。 • 以海尔为代表的一批家电企业的“营销网络+生产基地型”，其 中也包括这次并购前的TCL。 • 以华为代表的一批中国IT企业的“自建销售网络+研发基地型”， 还包括中兴等。 • 以远大空调为代表的“专业代理经销商网络型”。 • 以用友为代表的“研发基地型”，也包括中联重科这样的企业在 国外购买技术含量高的小公司。

国际市场的局面已经显现 仅仅依靠国内市场很难生存
Ch 11 -4
跨国公司
国际公司或跨国公司面临复杂多样的机会和威 胁:
社会 文化 人口 环境 政治 政府 法律 技术 竞争
Ch 11 -5
跨国经营的潜在优势
赢得新客户 充分利用产能，降低单位产品成本，在
Ch 11 -22
全球税率
美国和日本 38% 亚太地区 30% 德国 30% 英国 28% 法国 27% 欧盟成员国平均 26% 爱尔兰接近 0% 东欧的前苏联国家接近 0%
Ch 11 -23
印度
政府债务高达GDP的80% 贫富差距拉大 中产阶级人数增加
以色列人习惯快节奏的会议 英国管理者经常抱怨美国管理者的喋喋不休 当被要求带上铭牌时，欧洲人会感到他们被像
儿童一样对待
Ch 11 -21
不同国家在沟通上的差异（续）
印度的管理者习惯彼此打断 当与马来西亚或者日本管理者进行口头谈
判时，一段时间的沉默是适宜的，但是在 与以色列人的谈判中，则不需要这种间歇 不要问外国管理者“你周末干吗去了？” 这样的问题，他们会认为这样是无礼的
法十分重要 完成一份销售只是销售过程的开始，而
非结束 休息、倾听、沉思和思考同样认为是有
效的
Ch 11 -17
墨西哥的商业文化
对工作中敌对和摩擦的容忍度很低 雇主是家长式作风的 工人们不喜欢鼓励自我表现和主动性的工作环境 墨西哥企业推崇集体主义、持续性、合作、归属
感和正规性 很少在家里招待商业伙伴
更多市场中分散经济风险 使公司在靠近原材料和/或劳动力廉价的
地区，以更低的成本进行生产 竞争可能没有国内市场激烈

一.全球化的出现
1.全球贸易水平的提高 2.跨国公司的出现 3.互联网技术的发达 4.政府政策的支持
二.企业竞争优势的保持和增强 1.寻找新市场，扩大市场规模 2.提高投资回报率 3.确保企业所需资源充足 4.降低生产成本 5.获得规模经济与学习效应 6.获得区位优势
9.2 国际化战略的选择
9.2.1国家竞争优势分析 一、钻石模型
•
自有公司（Wholly Owned Subsidiaries） 模式是指企业拥有所投资事业的百分之百或 绝对多数的股权。通常可采用两种形式：通 过并购的方式获得一家公司，或者新建一家 企业。 • 优势：1.避免产品技术诀窍的外流问题。 • 2.同时，自有公司模式可以提供绝对 的控制权，因此也比较容易实现区位经济和 降低企业的经验曲线，发挥成本优势。
政治风险 社会状况 经济状况 地理距离
人力资源 原料供应 能源供应 科技状况
二、企业自身因素
•
•
企业自身因素的评估主要是识别企业的基 础优势。这些优势在国际化经营中彰显企业的 特性，可使得企业在东道国创造出独特的价值。 同时还要分素 资源投入要素 经营规模优势及成本 竞争对手的情况
需求状况体现在国内市场的购买者对产品或 服务需求的性质和大小以及国内市场的成长速 度。
3.相关行业和支持性行业
• 相关行业和支持性行业包括同类型的行业，也包 括了上游、下游的行业。行业本身与同类型的行业以 及上下游行业一起构成了价值链的主要环节，在其共 同的发展中诞生了一种新型的产业组织形态—集群 （cluster）。
特许经营
• 特许经营（franchising）是许可模式 的一种特殊形式。受让方以转让方的品 牌、专利的名义出售本公司的公众化产 品或服务，可以在此过程中分享转让方 的管理方法与营销策略；受让方应向转 让方交纳一定的费用，其数额主要取决 于受让方出售产品的数量以及转让方在 竞争市场中的地位。

• 第二阶段：许可证和特许经营。企业在经过顾 客导向型国际化经营方式成功之后，会逐步采 取企业主导型的国际化经营模式。许可证模式 是企业主导型的国际化经营模式初期选择的主 要方式。特许经营作为许可证的特殊形式也在 该阶段得以运用。
二、多国当地战略（Multidomestic Strategy）
• 含义：多国当地战略（也称之为多国战略）是 指母公司将战略性决策的制定与执行的权力向 下授予至每一个国家的战略事业单元。包括海 外子公司在内的这些战略事业单元受控于母公 司的总体战略指挥，但是拥有自行制定适合当 地的战略，独立设计、生产和营销符合当地市 场需求的产品或服务。
• 自有公司（Wholly Owned Subsidiaries） 模式是指企业拥有所投资事业的百分之百或 绝对多数的股权。通常可采用两种形式：通 过并购的方式获得一家公司，或者新建一家 企业。
• 优势：1.避免产品技术诀窍的外流问题。
•
2.同时，自有公司模式可以提供绝对
的控制权，因此也比较容易实现区位经济和
特许经营
• 特许经营（franchising）是许可模式 的一种特殊形式。受让方以转让方的品 牌、专利的名义出售本公司的公众化产 品或服务，可以在此过程中分享转让方 的管理方法与营销策略；受让方应向转 让方交纳一定的费用，其数额主要取决 于受让方出售产品的数量以及转让方在 竞争市场中的地位。
三、自有公司模式
政治风险 社会状况 经济状况 地理距离
人力资源 原料供应 能源供应 科技状况
二、企业自身因素
•
• 企业自身因素的评估主要是识别企业的基 础优势。这些优势在国际化经营中彰显企业的 特性，可使得企业在东道国创造出独特的价值。 同时还要分析企业的资源优势和国际化的能力。

国际化目标：成为全球领先的企业 国际化战略：通过并购、合作等方式进入海外市场 市场选择：优先选择具有潜力和发展空间的市场 资源整合：充分利用国内外资源，提高市场竞争力
国际化程度： 全球市场占有 率、跨国公司 数量、海外投
资规模等
国际化优势： 技术、品牌、 管理、人才等
方面的优势
国际化挑战： 文化差异、法 律风险、政治 风险、市场竞
产品定位：根据 目标市场的需求， 调整产品策略， 如价格、功能等
营销策略：制定 针对目标市场的 营销策略，如广 告、促销、渠道 等
合作伙伴：寻找 目标市场的合作 伙伴，如代理商、 经销商等
售后服务：建立 完善的售后服务 体系，提高客户 满意度和忠诚度
持续创新：不断研发新产品、新 技术，提高核心竞争力
争等
国际化趋势： 全球化、区域 化、数字化、 绿色化等趋势 对国际化的影
响
国际化初期：公 司成立，开始探 索海外市场
国际化加速：扩 大海外市场，建 立海外分支机构
国际化成熟：成 为全球知名企业， 拥有广泛的国际 影响力
国际化挑战：应 对国际贸易摩擦， 保护知识产权， 应对文化差异
目标市场：选择具有潜力和竞 争力的市场
国际化战略：加强与国际企业的 合题
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战略调整：根据市场变化，调整 公司战略，适应市场需求
人才培养：吸引和培养国际化人 才，提高公司国际化水平
提高公司竞争力：通过国 际化，公司可以获取更多 的市场份额和资源，提高
公司的竞争力。
促进技术创新：国际化可 以帮助公司吸收更多的技 术和管理经验，促进公司 的技术创新和管理创新。
文化风险：尊重当地文化，加 强跨文化沟通与合作
市场调研方法：采用问卷调 查、访谈、观察等方法收集 市场信息

Transparency 8-32
公司国际级别Co的rpo国rat际e 战战略略
选择某种公司级别的国际化战略会对选择和实施经营级别 的国际战略产生影响。
有些公司级别战略为单个国家的经营单位提供允许它们选择 自己战略的弹性。
其他经营单位根据总部指示实施规定的经营级别战略并与其 他单位协调和分享资源
三种 公司战略
本国自身的规模 足够支持规模效率
Transparency 8-19
波特的国家优势决定因素
本国的本质是国际化成功的关键
相关 & 支持工业
要素条件
基本要素 - 土地, 劳动力
高级要素 - 高学历的工人 - 数位通讯设施
一般要素 - 资金, 基础设施
特殊要素 - 具有技能的人力
Transparency 8-20
Transparency 8-33
多国化战略 全球化战略 跨国化战略
国公际司Co级rpo别ra的te 战国略际化战略 多国化战略
Transparency 8-34
国公际司Co级rpo别ra的te 战国略际化战略 多国化战略
战略和经营决策下放到在每个国家的 战略经营单位 (SBU)
Transparency 8-35
Transparency 8-37
国公际司Co级rpo别ra的te 战国略际化战略 多国化战略
战略和经营决策下放到在每个国家的 战略经营单位 (SBU) 产品和服务根据当地市场的特点定制(响应) 在每个国家的经营单位相互独立 加上每个国家或区域的市场是不同的
Transparency 8-38
国公际司Co级rpo别ra的te 战国略际化战略 多国化战略
战略和经营决策下放到在每个国家的 战略经营单位 (SBU) 产品和服务根据当地市场定制 在每个国家的经营单位相互独立 加上每个国家或区域的市场是不同的 集中在每个市场的竞争

企业战略管理
中国生产，用外国品牌，即贴牌生产（OEM） 中国生产，用外国品牌，即贴牌生产（OEM）
企业战略管理精品课程创建团队
第八章 国际化战略
政府对企业国际化战略的支持
企业战略管理
加强对实施企业国际化战略的总体规划和政策指导 加快对外投资的立法进度 完善监管体系
企业战略管理精品课程创建团队
第八章 国际化战略
赢利——合法性模式 合法性模式 赢利 合 法 性
首要 首要 次要 地区中心主义 本国中心主义 次要 多中心主义 全球中心主义
企业战略管理
赢利性
企业战略管理精品课程创建团队
第八章 国际化战略
价值链模式 价值链和国际分工 控制价值链上的关键环节 在全球范围内如何布点
企业战略管理
企业战略管理精品课程创建团队
第八章 国际化战略
本章主要内容：
企业战略管理
一、企业国际化的理论基础 二、公司国际扩张的激励因素 三、国际扩张的风险 四、公司国际扩张进入模式 五、企业跨国经营主要模式 六、企业国际化的战略类型和实现方式 七、中国企业国际化思考
不是狼来了，而是狼群要来了。 不是狼来了，而是狼群要来了。 如果过去说与狼共舞，现在就是要与狼共赢。 如果过去说与狼共舞，现在就是要与狼共赢。 ----张瑞敏 ----张瑞敏
第八章 国际化战略
六、企业国际化的战略类型和实现方式 战略类型
企业战略管理
国际战略：国内开发与决策，东道国制造与营销 例如：宝洁、可口可乐、MOTOROLA等 多国本土化战略：根据东道国市场开发、制造与营销 例如：大众、丰田、雪铁龙等 全球化战略：在全球内组织开发/生产，向世界推销标准化产品/服务 例如：英特尔、微软、耐克、戴尔、浙江打火机等 跨国战略：在各国设立相对独立的子公司，机动灵活 例如索尼、东芝、海尔、伊莱克斯等

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§1 战略与企业
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§1 战略与企业
• 例如，研发可以增加产品的功能性，使产品对消费 者更具吸引力（增加V）；另外，研发可以导致更 有效的生产技术和流程，于是降低生产成本C。
• 再如，生产可以通过更有效率地进行来使成本更低 （降低C），也可以通过生产更可靠和质量更高的 产品来增加V。
• 注意：
• 引入运输成本和贸易壁垒会使情况复杂 化，——有助于理解美国企业经常把制造 企业转移到墨西哥而不是东南亚；
• 选择地点时评估政治和经济风险很重要。
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§2 如何从全球扩张中获利
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§2 如何从全球扩张中获利
• 二、实现经验曲线效应：指在某种产品的生产过 程中，生产成本随累计产量有规律地下降。
劳动生产率就会随着时间提高； • 当管理部门学会了如何更有效地管理新的经营时，
管理效率也会提高。 • ——最终导致生产成本的下降。
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§2 如何从全球扩张中获利
• 2、规模经济：是指由于生产大量的产品而 取得单位成本的下降。
• 规模经济的最重要原因是把固定成本分散到 大量产品上；另一个原因是有能力使用专业 化的设备和人员。
国际化战略
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主要内容
• §1 战略与企业 • §2 如何从全球扩张中获利 • §3 全球市场竞争的两大压力 • §4 跨国经营的战略选择 • §5 国际化战略的任务 • 案例一 福特公司国际化战略的调整
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§1 战略与企业

4. 其他管理问题：一个主要顾虑是国际市场的高度竞争性；当地
国家政府和跨国公司的关系。
财务风险管理
财务风险主要是指汇率风险，表现为： 1.交易风险：
① ② ③ ④ 依据商业信用购买或销售商品或服务，合同金额以外币计算； 借入或贷出外国货币资金； 成为还未交割的远期外汇合约的一方； 其他获得外币资产或带来外币债务的交易活动。 来实际的损失，但折算风险有时会影响到跨国公司的股价。
实现商业成功。
华为国际化战略实现方式 市场的国际化
对于任何想实现国际化的企业,国际化的道路并 不是其产品或服务进入国际市场那么简单,也不是国 际市场销售额比重上升所可以衡量的。华为需要提升 业务收入的质量，而不光是停留在海外合同销售额的 提高。 可以说，华为过去是建立在利润运营模式基础 之上的，而随着国际销售收入成为未来增长的主流， 华为的运营模式需要进行转变才能适应华为新的国际 化战略。
五、国际化经营的风险
国际环境中的风险
1. 政治风险：国家政府的不稳定和国际国内的战争 2. 经济风险：不同货币汇率的差异和波动；同时不同货币的价值
有时会极大地影响公司在全球市场的竞争力，因为它们会影响到不 同国家制造的产品价格
3. 国际扩张的限制—管理问题：地理位置在不同国家的分
散性增加了不同部门之间协调成本和产品分销的成本；贸易壁垒、 物流成本、文化差异和不同国家及其他差异（如原材料和不同劳动 技能的取得）增加了实施国际多元化政策的复杂性。总体来讲，有 效地实施、管理和控制公司国际化运作是很困难的。
获取资源
在商品市场的所在国生产和推销产品的根本原因：降低成本、获 得更高利润；到具有潜力的国家投资办企业的另一个目的是：绕过贸 易壁垒，避免国际商务纠纷，更好地挤占他国市场。