组织架构改革方案
评价组织架构是否合理的标准有三个：灵活、高效、运行成本低，但是我们的组织架构在这三方面却比较欠缺的：至少十五年来我们的组织架构基本没有做过大的调整，但十五年来市场竞争环境、社会环境和内部环境已发生了非常大的变化，所以我们组织架构适应性、灵活性略显不足；虽然我们比较完善的制度和监督考核体系，但我们的执行力不高却是不争的事实，所以我们组织架构谈不上高效性；虽然我们有健全的组织架构和管理队伍，但高昂的工厂成本使我们在竞争中处于非常被动的地位，所以我们的运行成本并没有什么优势。
具体而言，在我们的组织架构运行中存在的问题：一、在我们目前的组织架构中，从最高层的董事长到最低层的一般员工，共有6个层级。与一般的世界500强企业5-6个层级相比，就显得我们的层级设计偏多，更何况我们规模这么小的企业根本与世界500强企业没有可比性。层级多带来的直接影响就是：信息传递慢且容易失真，对市场变化反应迟钝，效率低下等等。
二、在我们组织运行中，出现两头忙、中间闲的怪现象，处于组织架构的顶层的公司级领导既抓决策、又抓具体的落实执行，基层的员工干具体的工作，中间层的干部主要起着传递信息的作用而没有发挥组织指导落实和辅助决策的职能。这种高层与中层的角色错位，带来的后果就是人力资源的极大浪费、管理很难到位、运行效率低等等。三、我们目前的组织架构，基本是延续了老国企时代与政府部门对接而设计的，这种组织架构的特点就是部门多、管理人员多，带来的副作用是：各占山头、横向协调难、推委扯皮、运行成本高，同时却缺乏反应外部环境变化的部门，如法律政策研究、环保节能、市场监控等等。四、我们有庞大的管理团队，但执行力却不是很高，这说明管理团队中肯定有一部分人没有发挥应有的作用，管理体系没有很好地发挥作用，这必然影响整个管理团队的士气和战斗力。五、在我们目前组织架构中，部门与部门之间基本上处于平行状态，没有突出市场和销售的重要性，没有突出生产为市场和销售服务的定位职能；没有突出管理是衔接生产和销售的定位职能。这种平行设计结果大家都强调自己工作的重要性但没有人关注企业盈利目标。当然，目前我们企业架构存在的问题以及带来的负面
作用远不止上面提及的这些，同时上面所谈到的管理问题并非都是由组织架构设计不合理造成的，我们也不否认组织架构现在在发挥的积极作用。但是，有问题就得解决。
结合我们公司的运行实际和运行中所暴露的问题，我们对组织架构提出如下调整思路：
一、公司领导不再兼任各部部长，设置专门的部长，从而将管理层级从6层（董事长、总经理、副总经理、处长/科长、基层员工压缩成2层：决策层（董事长、总经理、副总经理）和执行层（部长/分、子公司经理、处长/科长、基层员工）。执行层对以总经理为代表的决策层负责并承担企业的经济效益指标和日常的事务管理；决策层负责对以各部部长/分（子）公司经理为代表的执行层下达任务、进行绩效考核、干部任免、工作监督和指导。这样调整的优点是：一是仅几年来，公司面临的市场竞争日益残酷、公司的规模体系愈来愈大、经营管理事务日益繁重、高层领导的压力与日俱增，高层的年龄、精力和知识方面日益透支，在此形势下，高层领导必须改变现在的这种事无巨细地一抓到底的管理模式，要从日常事务中解脱出来，集中精力于公司的市场竞争研究、发展战略规划、重大决策、宏观调控、分（子）公司协调、政府关系攻关、重点客户维护等工作。二是在我们公司，经济责任制一直落不到实处，公司经济效益的好坏和公司发展的快慢与中层以下干部切身利益不相关，中基层干部和员工缺乏应有的压力和积极性，他们对公司的发展和前途漠不关心，因此必须要对以部长为代表的执行层实行经济责任制考核，让他们站出来承担公司发展的重任和责任，将他们的切身利益与公司发展挂钩。三是在我们公司，部门林立，部门之间的利益和行动比较难以协调，为此必须进行必要的整合，从而减少内耗、简化流程和提高效率。四是为了公司的可持续发展，公司必须加快中高级的干部和人才的培养、必须加快干部的新陈代谢，公司领导必须提供舞台、让执行层放开手脚地去干。五是将决策层和执行层分开，可以使公司领导实现由原来裁判员、教练员甚至运动员集于一身转化成纯裁判员，从而有利于推行绩效考核并保证考核结果的公平、公正；可以使中层的教练员和运动员的主体角色到位，有利于权责清晰和责任明确等等。弊端主要在于：一是各部部长如果缺乏全面的知识、
全新的思维、全面的管理能力和决策能力，局部会出现混乱和冲突；二是如果缺乏缜密的绩效考核体系，就很难发挥各部部长的作用和积极性，改革的初衷和愿望就会全面落空，反而会增加了公司的管理成本等等。
二、结合公司目前的组织架构和内外部环境的要求，建议公司设置6大部和四个分公司：销售部、制造部、管理部、研发中心、财务部和综合办以及土门分公司、橡塑分公司、康瑞公司、欣欣园公司。设置六大部的理由和各部下设的单位如下：
1、销售部下设：销售公司、外贸公司、销售二公司、销售三公司、车队、销售办公室（待定）。这样设计的理由是：一是便于各销售部门之间的业务协调、避免市场冲突；二是实现对销售业务的集约化管理，提高效率和降低成本；三是便于市场信息互通和共享；四是便于各销售部门互相学习、竞争和提高；五是便于对营销战略的统一策划、部署和执行；六是便于销售和市场的监控。弊端在于：一是各销售部门内部的销售政策、销售理念、管控模式以及效率不一致，统一管理难度较大，统一管理后会出现同质化趋势和“马太”效应；二是处于竞争的本能，各销售部门的利益、目标很难协调，统一后反而出现貌合神离，内耗会加剧和显性化等；
2、制造部下设：生产处、质管处、设备处（待定）、窑炉处、计量处（待定）、安全办（待定）、供应处、基建处（待定）。这样设计的理由是：一是把与生产制造直接密切相关的部门进行整合在一起，便于信息互通、统一协调和提高效率；二是按照现代生产管理理论，产量和质量就是孪生体，分割管理反而发生利益背离；三是生产效率、产品质量、生产成本与原材料的供应效率、质量、采购成本密切相关，将二者集合管理更有利于成本控制和质量提升；四是将生产系统各处室对车间的管理职能进行集中，大大减轻了车间应付检查的负担；五是明确了生产制造的主体和责任，简化公司对生产制造的管理等等。弊端在于：一是统一管理后，产品质量屈从于产量，造成产品的真实质量水平下降，客户抱怨增加；二是制造部下设处室较多，涉及的专业知识和技术面广，管理难度非常大等等。三是如果不进一步进行业务流程梳理和整合，运行效率很难提高。
3、管理部下设：企管处、劳人处、审计处。这样设计的理由是：一是企管处和劳人处以及企管处和审计处在多项职责上是重叠的，需要统一、协
