腾讯组织结构的演变

除了聊BP，我们今天来聊一下OD，根据腾讯前OD总监岳三峰的分享，腾讯的OD有三件套：管体系、管人、管组织。

一、腾讯OD在组织架构的位置在展开腾讯OD三件套之前，你应该了解一下腾讯的OD的组织位置。

如图所示。

腾讯从2010年3月开始提出人力资源专家中心（COE）、人力资源共享中心（HRSSC）、人力资源业务合作伙伴者（HRBP）的三支柱组织架构的概念，逐步形成了现在的客户价值导向的人力资源管理组织结构。

OD属于COE, COE又包括人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部，而每个部门又下设很多分支子部门。

同时，COE在企业中只是一个统称，不同部门、不同职位对COE的叫法也不相同，例如C招聘，是指COE的招聘职能、C-OD是指COE的组织发展职能，C-ER是指COE的员工关系职能。

1、管体系——让体系更敏捷更有效1）组织设计个性化OD在整个模型中往往占据COE的重要位置，出台全公司统一的制度、政策。

但是，未来出政策、建体系时，会更多授权、各业务部门、各个群体结合实际个性化定制是个方向。

2）新技术代替旧管理如通过社交数据快速识别应聘者的兴趣，精确甄选；高频的实时反馈系统，代替绩效体系；海量的数据分析，预测员工的行为；图像识别、语音识别、生理数据，识别员工的满意度、组织氛围。

补充案例：腾讯E_HR平台，比如鹅民公社——弹性福利平台，每个月都有三万五千多人使用，鹅厂运动每个月有三万一千多人使用。

而这些功能的应用，都是员工自发的行为，并不是HR要求的。

而且腾讯会继续探索新技术对HR创新的应用支撑，包括比如移动定位技术、语音技术、二维码技术、图像识别技术、员工行为分析与预测。

（2）管人——让人才脱颖而出核心两句话：关注TOP5%的核心人才，推动人才快速流动1）关注TOP5%核心人才人对组织的价值贡献，从正态分布到幂率分布是个认识的飞跃。

平均主义的思想，伴随着工业组织的隐退而逐渐谢幕。

因此，OD要重点关注的是TOP5%核心人才。

腾讯组织架构变革六大事业群构建有机生态腾讯科技讯 5月18日，国内最大互联网公司腾讯正式宣布，为顺应用户需求以及推动业务发展，将进行公司组织架构调整。

从腾讯内部发文了解到，腾讯将从原有的业务系统制（Business Units，BUs）升级为事业群制（Business Groups，BGs），把现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC）专注运营电子商务业务。

腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾在发出的全员内部邮件中表示：“我们希望通过这次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并且加强创造新业务能力。

同时，我们也聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平台，更好的支撑未来业务的发展。

”重点布局六大业务从调整方案看，腾讯将重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务，强化平台战略。

可以看出腾讯的长期战略布局中，一个完整的平台矩阵已初具雏形。

这个平台矩阵涵盖了腾讯已经投入了相当一段时间的几大互联网领域，同时为未来发展和变化预留出足够的空间。

在社交领域，“强化大社交网络”，腾讯此次把即时通讯平台QQ与两大社区平台QQ空间、朋友网整合成为社交网络事业群，将形成更具规模效应的社交网络平台。

腾讯这次在社交领域的大动作应该是看到了Facebook带来的标杆效应：即将上市的Facebook，即将成为美国IPO融资最多的公司，预期估值达1000亿美元左右，社交网络的潜力从中可窥一斑。

而腾讯正是国内最早布局社交网络的公司，2005年推出的QQ空间目前活跃帐户数达到5.77亿，实名社交平台朋友网活跃用户数达2.15亿，目前处于行业领先地位。

腾讯的组织架构变迁2000-2017在企业发展壮大、业务多元化的过程中，许多企业会受到大企业病的困扰，造成工作推进效率低下。

2005年以前：职能式早期，腾讯采用的是职能式组织架构。

主要分为渠道、业务、研发和基础架构部门，另设行政、人力资源、内部审计、信息等职能部门。

职能式架构在当时的组织规模下简单易行：COO管渠道和业务，CTO管研发和基础架构，上面再由CEO统一协调。

当时腾讯规模还比较小，只有一个核心产品QQ，人心齐，管理简单，职能式架构可以发挥最优作用。

但是随着腾讯的发展壮大，业务多元化拓展，职能式架构出现了很大的问题。

当公司只有一个核心业务时，CEO只需要关心一件事，把所有的业务部门抓住协调推进即可。

但到了2005年时，腾讯的多元化布局已经完成，旗下有无线业务、互联网增值业务、游戏和媒体等多种差异非常大的业务，此时CEO已经很难再进行良好协调。

按照当时腾讯CEO张志东所述，腾讯是产品导向，以用户体验为中心。

但是当时所有的职能部门、研发部门不买产品部门的帐，产品部门根本影响不了研发部门，产品做得好，研发部门也不受激励。

2005年-2012年：业务系统式基于职能式架构造成的管理混乱，腾讯开始了第一次大规模组织变革——BU（业务系统Business Unit）化。

腾讯的总体架构分为企业发展系统、运营平台系统、职能系统以及业务系统B线和平台研发系统R线。

B线和R线下设不同的业务单元，业务发展较为独立。

在这样的架构下，腾讯形成了双重分工系统：横向是业务分工，纵向则是决策分工。

从横向看，业务系统可以看作是生产线，主要承担一线营收，其他系统为其提供支持和指引。

纵向来看，组织层级又分为系统-部-组的三层体系，组织扁平化，提高了决策效率，每个业务单元可以快速响应环境变化。

但是仔细看B线和R线下属的业务单元，我们会发现手机QQ和PCQQ、手机QQ空间和PCQQ空间等都不在同一个业务单元。

这是由历史原因造成的，B1最早的无线业务主要包括手机充话费、发短信、聊QQ等无线SP业务，和中国移动、中国电信等运营商联系比较紧密。

腾讯成立于1998年11月，是我国领先的互联网增值服务企业。

2004年6月，腾讯控股有限公司在香港联交所主板公开上市。

成立20年来，腾讯以“连接一切”为战略目标，以用户价值为依归，在国内率先提出“互联网+”的概念。

从QQ到微信，再到第三方支付，腾讯的发展深刻改变着人们的沟通方式和生活习惯，推动着互联网与各行业的跨界融合，成为互联网行业创新的标杆。

同时“互联网+”被写入政府工作报告，上升为国家战略。

腾讯系列研究报告全面梳理了腾讯的发展战略和组织架构变迁，剖析了其运营模式和创新机制。

腾讯的实践对银行网络金融创新及线上客户拓展有一定的借鉴意义。

一、腾讯的战略目标和发展概况腾讯的发展愿景是“成为最受尊敬的互联网企业”；使命是“通过互联网服务，提升人类生活品质”；经营理念是“一切以用户价值为依归”。

腾讯曾试图涉猎广泛的互联网业务，但近年逐渐向自身的核心业务回归，专注做“连接”，推行“两个半”业务聚焦战略：即把社交平台和数字内容作为两个经营重心，另外半个是发展中的金融业务。

腾讯将核心业务之外的领域都交给各行各杨飞表1腾讯的愿景与使命业的合作伙伴去做，且基本不去主导和控股。

这种“去中心化”的开放战略，让腾讯把生意做成了生态，让“一棵大树”变成了“一片森林”，成功打造出更加开放和稳健的创新平台。

腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾提出，“要使腾讯的产品和服务像水和电融入人们的生活，为人们带来便捷和愉悦”。

这是腾讯追求的目标，更已成为今天的现实。

2017年，QQ月活跃账户数达7.83亿；微信用户日均发送消息380亿条，语音61亿次，朋友圈6800万次；用户单机日均打开微信8.97次。

2018年2月，微信及WeChat全球月活跃账户首次突破10亿大关。

微信不仅聚集了大规模流量，成为移动互联网的重要入口，更成为一种生活方式，融入人们的社交、办公和消费之中。

从盈利水平看，腾讯在四大互联网企业（BATJ）中，长期处于领先位置。

解读腾讯，探究互联网公司的组织结构设计原理在《腾讯之道》一书中，腾讯的组织结构被描述成“大三层、小三层金字塔”，让人看起来有些神秘，但凡神秘的东西都带有一定的吸引力，贴上这种标签后，自然会引起人们一探究竟的兴趣。

“大三层金字塔、小三层金字塔”显然无形中是与“金字塔”做了对照，用意在于明确告知人们有别于传统组织结构形式，即便的确两者之间有明显区别，其实只要用到“金字塔”这样的关键词就摆脱不了传统管理思维的嫌疑。

其实“大三层金字塔、小三层金字塔”并不难理解，只要掌握组织结构演变规律，就能知道腾讯采取的是矩阵型组织结构。

当然，并非腾讯成立之初就采取了矩阵型结构，从腾讯的进化规律轨迹来看，1998年成立后，很快演变为职能型组织结构，然后是事业部型组织结构，这都是精英价值形态中的组织结构形式。

处于互联网行业的公司，通常要比传统制造业先感知市场变化，因此2005年开启了一次大规模的组织结构变革，尝试向矩阵型组织结构演变。

2012年演变到矩阵型结构阶段时，组织结构调整逐渐频繁，几乎是年年都在变动，这也是矩阵型结构的特征之一，通过调整结构来适应市场变化。

今天中国的互联网公司，无论规模大小，无论看起来有多么复杂，但都遵循了矩阵型结构的运行原理，当然不排除未来会这些公司出现流程型组织结构，只是至少目前还不具备条件。

腾讯的组织架构分为两个层次，第一个层次由管理部门、事业部群、各业务部门组成，称之为“大三层金字塔”，第二个层次是由业务部门、功能中心、业务小组，称之为“小三层金字塔”，业务部门成为两个“金字塔”的衔接点。

一、大三层金字塔位于“大三层金字塔”顶端的是总经理办公室，简称总办，一般由高级执行副总裁及其以上职位组成，负责把控企业的战略方向、转型方向、重大架构调整，以及开放战略、连接策略等对企业影响至关重要的问题。

此外，他们还要把握产品方向，以及在跨事业群合作时处理协调等工作，在处理具体业务事项时，还会包括承担具体业务的业务事业群负责人。

腾讯组织架构调整：组建六大事业群新浪科技讯 5月18日上午消息，腾讯正式宣布，将进行公司组织架构调整，把原有业务系统制变为事业群制，并成立腾讯电商控股公司专注于电商业务。

从腾讯内部发文了解到，腾讯将现有业务重新划分成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群(TEG)，并成立腾讯电商控股公司(ECC)专注运营电子商务业务。

重点布局六大业务从调整方案看，腾讯将重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务。

在社交领域，腾讯此次把即时通讯平台QQ与两大社区平台QQ空间、朋友网整合成为社交网络事业群。

在电商领域，腾讯电商控股公司的目标是成就10家以上百亿级且盈利的B2C合作伙伴，100至200家年销售额超过1亿的传统品牌及网络品牌合作伙伴。

在搜索领域，腾讯搜索原核心技术部门将与腾讯技术工程事业群整合，继续加大对核心搜索技术以及语音搜索、图片搜索、语义搜索等前沿技术的投入。

(爱文)背景资料：腾讯原业务体系马化腾从2005年其构建一套按照业务职能线划分的架构体系。

按照这套体系，腾讯的公司架构被划分为S(职能系统)、O(运营平台系统)、R(平台研发系统)、B0(企业发展系统)、B1(无线业务系统)、B2(互联网业务系统)、B3(互动娱乐业务系统)和B4(网络媒体业务系统)。

运营平台系统负责管理腾讯的网络、服务器集群和数据中心，也是未来腾讯云数据处理平台的核心部门，这个平台的当家人是腾讯高级副总裁卢山。

平台研发系统包括平台研发和搜索业务两条线，前者负责诸如QQ、Q+、QQ邮箱等核心产品，被外界所熟知的微信研发团队广州研究院和用户体验中心(UED)就是隶属于这个条线；后者则是以搜搜为代表的搜索技术团队。

企业发展系统下设负责在线支付的财付通、负责国际业务拓展的国际业务部、负责战略投资的投资并购部等。

腾讯云部门组织架构
腾讯云是腾讯公司旗下的云计算服务提供商，在国内云计算市场占据着重要的地位。

为了更好地发展，腾讯云针对业务特点和市场需求，进行了一系列组织架构的调整。

一、架构调整
腾讯云将原来的业务分为了三个部门：产品部、营销部和技术部。

其中，产品部主要负责产品的研发和生命周期管理；营销部主要负责市场推广和客户服务；技术部则是负责产品的技术研发和运维工作。

二、职能转变
在新的组织架构下，腾讯云的职能也有了相应的转变。

产品部将更加注重产品的创新和研发，以更好地满足市场和客户的需求；营销部将更加注重市场推广和客户服务，以提升品牌影响力和用户体验；技术部将更加注重技术研究和运维工作，以保障产品的稳定性和可靠性。

三、人才培养
为了适应新的组织架构和职能转变，腾讯云还加强了人才培养工作。

公司将加强对员工的培训和职业规划，以提升员工的专业技能和职业素养。

同时，公司也将加强内部交流和合作，打破部门之间的壁垒，提升团队协作和整体业绩。

总之，腾讯云的组织架构调整和职能转变旨在进一步提升产品和服务的质量和效率，满足市场和客户的需求，实现公司的可持续发展。

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腾讯组织架构变⾰问题 这两天在写中国门户⽹站的分析材料，满世界的找门户站的资料，在找资料的过程中，⼀位朋友推荐了⼀篇腾讯组织架构的⽂章给我，值得⼀读，分享给⼤家： 马化腾长相很普通，没有李彦宏帅，也没有马云有特⾊，属于扔到⼈堆⾥就找不出来的那种。

IT评论⼈⽅兴东认为马化腾缺乏领袖的那种狠劲；不过竞争对⼿却对马化腾⼩⼼翼翼。

互联⽹界的⼤佬马云也不得不承认：“QQ的确很厉害，QQ的攻击永远是悄悄的。

” 低调的马化腾总是认为⾃⼰属于技术型⼈才，对管理并不在⾏。

但是，随着企业的不断成长，马化腾很清楚，企业正逐步进⼊成熟阶段，必须对管理框架进⾏变⾰。

2005年，腾讯开始了历史上第⼀次⼤规模组织架构的调整。

当时腾讯已经拥有多达30个业务部门，马化腾突然惊觉管理变成了⼀个⼤问题。

决策复杂，层次很多，关系不清晰，各个部门间的合作性也不是很强，每个地⽅都要长远布局，却找不到合适的⼈才……于是马化腾决定要⼤⼑阔斧地对公司的系统架构进⾏调整，以提升团队的执⾏⼒。

在他的领导下，公司管理层开始商讨把公司过去⼏百⼈时的组织结构调整为与近4000⼈的公司相匹配的组织结构。

调整之后的公司总共划分为8⼤系统，所有的⼀线业务系统被整合为4个BU(业务单元)，分别为⽆线业务、互联⽹业务、互动娱乐业务和⽹络媒体业务。

另外两个系统分别是运营⽀持系统和平台研发系统。

拥有电⼦商务等长期项⽬的企业发展系统和职能系统则直属于公司最⾼层管理机构——总经理办公室。

这次组织调整中，腾讯还⾸次设⽴了执⾏副总裁(EVP)的职位，由7⼈担任，每个⼈都负责⼀个具体的业务部门。

现在，在每个业务领域都有⼀个专门的体系，在公司平台⽀撑下认真分析这类⽤户的特点和需求、市场竞争对⼿、⾏业发展的⼀些趋势。

在业务琐事脱⼿以后，马化腾不仅把权⼒分散出去，做到专⼈专项，还给⾃⼰留出了更多的时间来进⾏公司长远规划和产品规划⽅⾯的⼯作。

据最新的统计，⽬前，腾讯QQ的注册账户数达到6.4亿，最⾼同时在线⽤户超过3000万。

腾讯组织变革的梳理与启示如同大多数处于创业期的企业一样，1998年成立的腾讯在创业初期将企业的重点放在了产品研发和市场拓展方面。

当时年幼的“企鹅”规模小、人心齐、管理简单，因此组织设置并不复杂，为职能式组织架构。

腾讯“五虎将”中的马化腾为CEO，其他四位创始人根据自身所长各管一摊。

其中，技术天才张志东分管研发；性格开朗、能言善变的曾李青分管市场和运营；陈一丹严谨稳重，分管行政、人力资源和内部审计；随和但又不乏主见的许晨晔分管信息部、公共关系等职能部门。

可以说，职能式的组织架构保证了腾讯在各专业职能领域的深入发展与经验积累，组织运作效率在当时的组织规模下也发挥至了最优，为腾讯业务的快速成长打下了坚实的基础。

图1：腾讯创业初期组织架构图（根据公开资料研究整理）管理学教授Greiner,L.E.在《组织成长中的演变与变革》一文中指出：“组织在某一阶段的最佳管理实践将会带来另一阶段的管理危机。

”职能式组织架构对腾讯早期的快速扩张发挥了至关重要的作用，至上市前，腾讯的业务部门已增至30多个，人员规模也达到两三千人。

在这种规模下，当时的组织架构已经无法跟上组织发展的步伐，致使公司在管理上出现一系列问题。

与此同时，在外部市场环境方面，网络游戏、网络媒体、移动互联网等市场机会均已出现，在看到这些机会萌芽后，腾讯管理层果断进行了新业务布局，并制定了“打造一站式在线生活平台”的战略发展方向，以期把腾讯做成互联网上的“水”和“电”。

正是基于上述存在的管理问题，以及新的战略与业务布局，在2005年，以上市为分水岭，腾讯提出了“二次创业”的概念，并对组织架构进行了第一次大规模调整，由原来的以职能分工为特征的职能式组织架构调整为以产品为导向的业务系统制组织架构。

如果将组织看作是由横向业务分工与纵向决策分工构成的双重分工系统，那么从横向上看，腾讯调整后的组织架构共分为八大系统，其中B1无线业务系统、B2互联网业务系统、B3互动娱乐业务系统和B4网络媒体业务系统作为生产线，主要承担一线盈收；B0企业发展系统负责国际业务拓展与战略投资，其与S职能系统同直属于腾讯最高层管理机构——总经理办公室；另外两大系统分别为O运营平台系统和R平台研发系统。

2020年腾讯控股专题研究：三次组织架构变革、腾讯的经营战略、腾讯的投资思路及投资版图梳理2020年腾讯控股专题研究：三次组织架构变革、腾讯的经营战略、腾讯的投资思路及投资版图梳理内容目录一、复盘腾讯二十二年：关键时刻的三次组织架构变革 (7)1、上市迄今累计涨幅超过600倍的超级成长股： (7)2、第一次组织架构变革：拒当“寄生虫”，拥抱互联网： (8)3、第二次组织架构变革：社交流量为盾，内容与投资为矛 (10)4、第三次组织架构变革：扎根消费互联网，拥抱产业互联网 (13)二、社交流量构筑腾讯帝国，商业变现模式高效且多元化 (16)1、如何理解腾讯的经营战略？ (16)2、网络游戏业务：大象再次起舞，强势Pipeline为增长蓄力 (18)（1）行业概况：疫情推动行业井喷增长，游戏出海顺理成章 (18) （2）腾讯游戏：底蕴深厚的全球龙头，社交流量构筑经营壁垒(20)3、社交网络业务：无所不在的泛娱乐之王 (24)（1）腾讯视频：沙漠之花 (25)（2）腾讯音乐：坐拥8亿MAU流量池 (27)（3）阅文集团：IP产业掘金者 (31)4、网络广告业务：重装上阵，不再克制 (33)（1）行业概况：互联网用户总时长逼近天花板，网络广告大盘预期进入中速增长阶段 (33)（2）腾讯广告：重装上阵，不再克制 (36)5、腾讯金融科技：成长中的“摇钱树” (41)6、云及企业服务：全速追赶，后劲可期 (45)三、腾讯投资版图梳理：低调却凶猛的顶级“造梦师” (49)1、腾讯真的是一家投资公司吗？ (49)2、腾讯投资业务如何体现在财务报表中？ (50)（1）于联营公司的投资： (50)（2）金融资产： (51)3、腾讯的投资思路是什么？ (51)4、如何评估腾讯投资业务的战绩？ (53)四、盈利预测与估值建议 (56)1、主要假设 (56)（1）营业收入： (56)（2）毛利率与费用率预测 (57)2、盈利预测 (58)3、估值 (58)4、投资建议 (60)五、风险提示 (60)图表目录图1：腾讯上市前历史 (7)图2：腾讯控股股权结构（2020年7月2日） (7)图3：腾讯控股的三次组织架构变革 (8)图4：“移动梦网”业务模式 (8)图5：腾讯上市当年营收结构 (9)图6：腾讯首次组织架构调整（2005年） (9)图7：QQ月活跃用户数增长趋势（2005-2011） (10) 图8：互联网增值服务逐渐占据主导 (10)图9：腾讯第二次组织架构变革（2012年） (11)图10：腾讯电商业务经营情况 (12)图11：第二次组织架构变革的再修正（2014年） (12) 图12：“QQ+微信”的双社交平台确立 (12)图13：增值服务业务增长趋势 (13)图14：第二次组织架构变革后的营收表现 (13)图15：腾讯于2018上半年重启微视的投入 (13)图16：马化腾回应《腾讯没有梦想》 (14)图17：腾讯第三次组织架构变革（2018年） (15)图18：腾讯重组ToB业务架构 (15)图19：腾讯季度雇员新增人数同比增长明显 (16)图20：CSIG事业群的招聘力度最大 (16)图21：依托流量优势，腾讯通过网络游戏、网络等业务商业变现(17)图22：腾讯Non-IFRS经营利润率常年在30%以上 (17)图23：腾讯营收绝对值持续增长 (18)图24：腾讯营收结构持续优化 (18)图25：中国游戏产业进入成熟期 (19)图26：疫情推动一季度网络游戏用户规模快速增长 (19)图27：一季度中国网络游戏市场规模大幅增长 (19)图28：中国自主研发游戏海外市场增速超国内市场 (20)图29：19年中国自研移动游戏海外重点地区收入分布 (20)图30：腾讯网络游戏业务大事记 (20)图31：依托于庞大社交流量，《王者荣耀》、《和平精英》均为大DAU游戏 (21)图32：游戏版号发放情况 (21)图33：腾讯网络游戏业务经营趋势 (21)图34：腾讯网络游戏收入结构 (22)图35：一季度腾讯递延收入环比大幅增长 (22)图36：《PUBG Mobile》、《和平精英》过去7个月总流水破30亿美元 (23)图37：腾讯泛娱乐业务持续增长 (25)图38：注册收费用户数、单用户价值增长趋势 (25)图39：爱奇艺持续经营亏损 (25)图40：长视频用户总时长增长有瓶颈 (26)图41：爱奇艺、腾讯视频月活领先于其他玩家 (26)图42：爱奇艺、腾讯视频订阅付费数均破亿 (26)图43：爱奇艺ARPPU增长趋势 (27)图44：奈飞对于美国家庭渗透率已接近50% (27)图45：奈飞美国本土ARPPU持续上涨 (27)图46：腾讯音乐旗下产品用户数领先 (28)图47：腾讯音乐业务模式 (28)图48：腾讯音乐用户增长趋势 (28)图49：社交娱乐业务是腾讯音乐的主要变现方式 (29)图50：网络直播用户规模变化趋势 (29)图51：腾讯音乐付费用户增长趋势 (30)图52：腾讯音乐在线音乐业务ARPPU稳步增长 (30)图53：TME Live (31)图54：网络文学市场用户增长趋势 (32)图55：阅文集团在线阅读业务主要运营指标 (32)图56：阅文集团在线阅读业务营收趋势 (32)图57：并购新丽传媒，阅文版权运营业务营收大幅增长 (33) 图58：新丽传媒2018-2019年未完成业绩承诺 (33)图59：《全职高手》IP开发案例 (33)图60：中国广告经营额变化（1999-2019） (34)图61：中国网络广告市场规模（2010-2019） (35)图62：中国移动互联网月活用户规模、人均单日时长 (35) 图63：Questmobile互联网广告市场规模（季度） (36)图64：腾讯网络广告业务经营趋势 (36)图65：社交及其他广告占据主导 (37)图66：主要互联网企业时长份额 (37)图67：主要新闻类应用用户时长比较 (37)图68：微信广告分类 (38)图69：腾讯社交及其他广告营收结构（估算） (38)图70：微信用户总时长趋势 (38)图71：微信朋友圈广告加速变现 (38)图72：互联网广告市场结构变化趋势 (39)图73：推出全新信息流平台腾讯看点 (39)图74：腾讯广告市场份额变化趋势 (40)图75：单用户广告收入对比（腾讯vs脸书亚洲） (40)图76：腾讯金融科技概览 (41)图77：移动支付用户规模仍有增长空间 (42)图78：中国第三方移动支付市场规模市场份额 (42)图79：日均交易笔数比较（财付通vs支付宝） (43)图80：微信的用户粘性奠定优势 (43)图81：2019年腾讯金融科技业务营收结构（估算） (44)图82：中国线上零售渗透率持续提升 (44)图83：中国云计算市场规模保持较快增长 (46)图84：中国云计算市场占有率 (46)图85：腾讯云、阿里云、AWS年度营收比较（阿里云调整至自然年） (47)图86：腾讯云、阿里云季度营收比较 (47)图87：中国云计算市场规模（按下游行业） (48)图88：阿里云已接近盈亏平衡 (48)图89：AWS已展现良好的盈利能力 (48)图90：2014-2019年腾讯快速扩大投资版图 (49)图91：腾讯资产结构变化 (50)图92：IFRS9对于投资类资产的定义 (51)图93：腾讯投资数量、金额、轮次统计 (52)图94：腾讯投资行业分布（全时期） (52)图95：腾讯投资行业分布（最近一年） (52)图96：主要投资机构中国独角兽（市值>10亿美元）上榜次数(53)图97：腾讯其他收益净额明细 (54)图98：腾讯其他收益净额变化趋势 (54)图99：腾讯分占联营/合营公司盈利变化趋势 (54)图100：腾讯金融资产投资回报率测算 (55)图101：腾讯联营资产投资回报率测算 (55)图102：2019年腾讯联营资产经营情况 (59)表1：腾讯游戏Pipeline (23)表2：腾讯投资的部分海外游戏厂商 (24)表3：腾讯金融科技大事记 (41)表4：线上支付佣金收入（估算） (45)表5：每日优鲜融资情况 (52)表6：腾讯成功命中了14家Top50独角兽 (53)表7：腾讯营业收入拆分预测 (57)表8：腾讯营业收入预测结果表 (58)表9：腾讯营业收入预测结果表 (58)表10：WACC计算工程 (59)表11：投资资产经调整NAV测算（2019年） (59) 表12：腾讯主要权益资产今年以来市值大增 (60) 表13：可比公司估值 (60)。

揭秘腾讯为什么要调整组织架构？最近，腾讯释放出重大变革信号，一改已有七年历史的组织架构，从原有的业务部门制（B usiness Units，BUs）转向事业群制（Business Groups，BGs）。

根据报道，腾讯将把现有业务重新划成企业发展事业群（CBG）、互动娱乐事业群（IEG）、社交网络事业群（SNG）、网络媒体事业群（OMG）、移动互联事业群（MIG），并成立腾讯电商控股公司（ECC）独立运营电子商务业务。

此消息一出，互联网圈内外议论纷纷。

一个令人好奇的问题是：腾讯已经是中国最大的互联网公司，为什么还要变？最有资格回答这个问题的当然是马化腾。

网上已经有他和腾讯总裁刘炽平就组织调整问题写给员工的信，他在其中说道："我们希望通过这次调整，更好的挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并且加强创造新业务能力。

同时，我们也聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平台，更好的支撑未来业务的发展。

"不难看出，腾讯此番调整意在按照互联网发展的几大方向和主流用户需求重新梳理业务和组织结构。

但究其根本，隐藏在这背后的是腾讯深刻的危机感。

互联网变化日新月异，稍有懈怠就会错失机会，因为不能满足用户需求而被抛出潮流。

过去三五年，包括社交网络、移动互联网、电子商务等等在内的新产品和新趋势层出不穷。

正如马化腾指出的，谁能把握行业趋势，最好的满足用户内在的需求，谁就可以得到用户的垂青，这个是互联网行业的生存法则。

但是，怎么把握行业趋势、怎么发掘和满足用户真正的需求是一件知易行难的事。

腾讯过去14年的历史已经为其积攒了丰厚的产品经验，这是它的优势。

但相信即便是马化腾，也不敢随便预言可以通过什么样的捷径直达未来。

唯一可以肯定的是，互联网还会更彻底地改变社会结构，随之而来的是越来越多元的用户需求。

腾讯组织结构的变化历程如下：
1. 初期组织结构（1998-2004）：腾讯成立初期，组织结构比较简单，只有创始人马化腾和一些技术人员组成的技术团队。

2. 业务拓展阶段（2004-2010）：随着腾讯业务的不断扩大，组织结构开始逐渐完善。

2004年，腾讯成立了QQ事业群、互动娱乐事业群、技术工程事业群等多个事业群体系，形成了一种多事业群、分层管理的组织结构。

3. 多元化发展阶段（2010-2015）：腾讯进入多元化发展阶段，开始涉足金融、电商等领域，组织结构也发生了变化。

2012年，腾讯成立了互联网平台事业群、移动互联网事业群、网络媒体事业群、技术工程事业群等四个事业群体系，进一步强化了事业群的角色和权力。

4. 重组与调整阶段（2015-2020）：2015年，腾讯进行了重大组织结构变革，取消了原有的事业群体系，采用了以业务线为主的矩阵式组织结构。

同时，腾讯成立了云与智慧产业事业群、平台与内容事业群、金融科技事业群等多个事业群，进一步强化了业务线的管理和协作。

5. 新型基础设施阶段（2020至今）：2020年，腾讯发布了“新基建战略”，加大对新型基础设施领域的投入，组织结构也发生了变化。

腾讯成立了云与智慧产业事业群、工业互联网事业群、智慧零售事业群等多个事业群，强化了在新型基础设施领域的领先地位。

总之，腾讯组织结构的变化历程表明，随着公司业务的发展和对组织效率的追求，腾讯不断调整和优化组织结构，逐步实现了从事业群到矩阵式管理的转变，以及在不同阶段对业务线的强化管理等措施。

腾讯组织架构变化趋势腾讯是一家中国最大的互联网公司之一，它涵盖了社交媒体、游戏、音乐、电影等多个领域。

近年来，腾讯的组织架构也在不断变化，以适应市场和业务的发展趋势。

一、腾讯的组织架构变化趋势1. 从单一业务向多元化发展过去，腾讯主要从事即时通讯和在线游戏业务。

但随着移动互联网的快速发展，腾讯开始向多元化方向转型。

目前，腾讯已经涉足社交媒体、金融科技、智能硬件等多个领域。

2. 从产品驱动到服务驱动过去，腾讯是一个以产品为核心的公司。

但随着市场竞争加剧和用户需求变化，腾讯开始从产品驱动转向服务驱动。

这意味着它更注重提供优质的服务和用户体验。

3. 从分散式管理到集中式管理在过去，由于业务范围较小，腾讯采用了分散式管理模式。

但随着业务范围扩大，腾讯开始采用集中式管理模式，以提高效率和协同工作。

4. 从传统的组织架构向平台化组织架构转变腾讯正在向平台化组织架构转变。

这意味着它不再是一个传统的垂直型组织，而是一个水平型的、以平台为核心的组织。

这样可以更好地整合各个业务板块和资源，并促进创新和协同工作。

二、腾讯新的组织架构为了适应市场和业务发展趋势，腾讯在近年来进行了多次组织架构调整。

最新的组织架构可以分为以下几个板块：1. 互联网平台与内容事业群这个板块包括QQ、微信、微信支付、腾讯视频等多个业务。

它们都是腾讯最重要的业务板块之一。

互联网平台与内容事业群负责整合和管理这些业务，并推动它们向更高水平发展。

2. 互动娱乐事业群互动娱乐事业群负责游戏、电竞等相关业务。

这是腾讯最早也是最成功的业务之一。

互动娱乐事业群负责整合和管理这些业务，并推动它们向更高水平发展。

3. 企业服务事业群企业服务事业群负责腾讯云、腾讯会议等相关业务。

这是腾讯最新的业务板块之一。

企业服务事业群负责整合和管理这些业务，并推动它们向更高水平发展。

4. 智慧产业事业群智慧产业事业群负责智能硬件、汽车等相关领域的技术研发和应用。

这是腾讯最新的组织架构之一，旨在推动腾讯在智能化领域的发展。

【独家】你不知道的腾讯四次组织架构迭代都在这里…导读物竞天择，适者生存是大自然的生存法则。

而在瞬息万变的互联网中，也同样如此。

互联网企业只有不断创新，顺应时势发展，才能适应时代的变化。

而组织架构的迭代则是一家企业顺应发展的重要表现。

腾讯，作为一家知名的互联网公司，成立至今也经历过四次组织架构调整。

本文网经社（微信ID：i100ec）通过系统梳理，能够详细了解腾讯的历次组织架构迭代。

腾讯的一开始采用的是职能式组织架构，分为三大分部：（1）M 线-市场：包括市场部、移动通信部等；（2）R线-研发部门：包括无线开发部、基础开发部扥等；（3）职能部门：总办会议。

当时腾讯规模还比较小，只有一个核心产品QQ，管理简单，职能式架构可以发挥最优作用。

但是随着腾讯的发展壮大，业务多元化拓展，也推动着腾讯后来的自己架构调整。

第一次架构调整2005年10月腾讯创立以来，先后经历过三次重大战略升级和架构调整。

第一次是2005年，腾讯推出BU（Business Unit）事业部制，使其由一家初创公司转向规模的生态协同，从单一的产品变成了一站式的生活平台。

企业发展系统、B线业务系统：B1:无线业务、B2：互联网业务、B3：互动娱乐业务、B4：网络媒体业务；R线平台研发系统：R0：平台研发部线、R1：即时通信线、R2：搜索业务线；运营平台系统、智能系统。

第二次架构调整2012年5月腾讯第二次组织架构调整是2012年，3Q大战之后，腾讯将BU 升级为BG（Business Group）事业群制，腾讯从PC时代走向移动互联网时代，并建立起了开放的生态。

调整后，腾讯把业务重新划分为企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群 (TEG)，后续又将微信独立，单独成立了WXG。

第三次架构调整2014年5月1、微信事业群（WeiXin Group，简称WXG）。

腾讯的传奇（四十）第二次组织架构调整腾讯的传奇（四十）第二次组织架构调整在新战略提出之后，首先面临挑战的便是现有的组织结构。

在2001年的第一次架构调整中，公司的业务部门被切分为研发线（R线）和市场线（M线），但是随着产品类型的增加，这种模式已经变得不适应了，前线的项目越来越多，后方的研发挤成一团。

刘炽平回忆说：“我那时粗算了一下，全公司比较重要的产品线就超过了60个，每家都对技术有适时性的需求，递交到R线之后，几乎无法安排，这已经影响到了正常运转。

”在QQ秀项目中，R线与M线已被打通，实行了产品经理制，而之后的新闻门户、搜索以及网游，无一不是研发、内容与运营的重新人力组合。

因此，腾讯在2005年10月24日下发“深腾人字38号”文件，宣布进行第二次架构调整。

公司的组织架构被划分为8个序列，分别由5个业务部门和3个服务支持部门组成。

B0：企业发展系统，下属国际业务部、电子商务部、战略发展部、投资并购部，负责战略、投资并购及相关业务，由首席战略投资官刘规平兼管。

B1：无线业务系统，下属无线产品部、移动通信部、电信事业部和各地办事机构，负责与电信运营商相关的业务，负责人为刘成敏。

B2：互联网业务系统，下属互联网研发部、社区产品部和新成立的负责QQ及相关业务，负责人为吴宵光。

B3：互动娱乐业务系统，下属互娱研发部、互娱运营部、渠道营销部，负责网络游戏业务，负责人为任宇昕。

B4：网络媒体业务系统，下属网站部、广告销售部、搜索产品中心，负责门户网站业务，由首席信息官许晨晔兼管。

O线：运营支持系统，下属运营支持部、系统架构部、安全中心、管理工程部、研发管理部和客服部，负责服务器、数据库及安全业务，负责人为李海翔。

R线：平台研发系统，下属即时通信产品部、深圳研发中心、广州研发中心，负责技术研发，由首席技术官张志东兼管。

S线：职能系统，下属行政、人事、财务、法律、投资者关系、内审、公关及董事会办公室，由首席行政官陈一丹兼管。

腾讯组织职能今年4月，腾讯迎来近两年来最大的组织调整。

根据腾讯平台与内容事业群（PCG）发文，将整合腾讯视频、微视、应用宝业务，组建“在线视频BU”。

与此同时，“在线视频BU”、QQ社交业务、音乐、资讯等各部门，人事均有调动。

此次调整后，腾讯将长短视频、音乐、社交、资讯等各大面向用户端的内容板块聚集在一起，这意味着它们未来将共享资源、互补短板、合力作战。

很明显，这是腾讯对2018年“930”变革后搭建的“大内容体系”的进一步调整。

从1998年成立至今，腾讯经历了三次重大组织变革，分别是2005年的“BU变革”、2012年的“518变革”、2018年的“930变革”，次数并不多，但每一次，都踩在了时代的风口。

那么，在历次组织变革中，腾讯获得了什么？其组织能力的核心是什么？这种能力又是如何具备的？先从最近一次的PCG变革讲起。

此次调整最大的看点来自于长短视频业务的合并。

腾讯视频、短视频平台微视、游戏“应用商店”应用宝三大部门共同组建隶属于平台与内容事业群（PCG）的在线视频BU，这也是腾讯第一次在BG（事业群）下设立BU。

此变化的背景，即是腾讯视频业务日益凸显的“外忧内患”。

外忧来自于竞争对手的全面“围剿”。

在短视频领域，尽管微视自2018年起就受到内部资源的大力扶持，但根据易观数据显示，其不到5000万的日活跃用户数，与抖音、快手上亿的规模相距甚远。

而在长视频IP开发领域，字节跳动已将“番茄小说”、“掌阅”两大免费与付费阅读平台收入囊中，直指腾讯旗下阅文集团。

腾讯的内患，则是长视频相对落后的产品力，以及短视频平台优质内容的匮乏。

搜索结果不准、推荐个性化效率低成为腾讯视频广为用户吐槽的弊病，而对于微视，“内容同质化”、“没有自己特色”的论调一直存在。

长短视频平台合并后，国内最大的综合视频平台将诞生，腾讯也将正面迎击字节跳动的野心。

具体的打法是一套“组合拳”——腾讯视频让出IP与明星资源，将内容与短视频共享，而短视频则分享成熟的视频合成技术与互动玩法，提供内容宣发渠道。

腾讯企业组织结构变迁的原因
腾讯企业组织结构的变迁源于多种原因。

首先，随着公司业务的不断扩展和发展，原有的组织结构已经不能满足公司的需要，因此需要进行调整和改进。

其次，腾讯公司的战略和目标的不断变化也促使了企业组织结构的变化。

随着公司在互联网行业中的地位越来越重要，腾讯需要不断优化自己的组织结构，以提高战略执行力和市场竞争力。

此外，公司内部的人员变动和管理层的转换也会导致企业组织结构的变化。

最后，外部环境的变化也会对公司的组织结构产生影响，例如技术进步、政策变化、市场竞争等因素都有可能促使企业组织结构的变化。

总的来说，腾讯企业组织结构的变迁源于多种因素，这也体现了企业在不断变化的市场中求生存和发展的必要性。

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