海尔公司战略业务划分

目录第一部分海尔简介 (2)一.海尔历程 (2)二.品牌和产业 (2)三.海尔发展现状 (4)第二部分海尔各阶段发展战略 (6)一.名牌战略发展阶段（1984—1991）：“要么不干，要干就干第一” (6)二.多元化战略发展阶段（1991—1998）: 海尔文化激活“休克鱼” (7)三.国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌 (8)四.全球化品牌战略阶段（2005—）：整合全球资源创全球化品牌 (9)第三部分国际化战略详述 (11)一.海尔国际化战略步骤的制定 (11)二.国际化进入与竞争的战略选择 (11)第四部分海尔面临的困境 (16)结语 (18)第一部分海尔简介一、海尔历程1984年，海尔的前身——青岛电冰箱总厂一年之内换了三任厂长，但一直亏损，当年12月,张瑞敏来到工厂担任新厂长，引进的是德国利勃海尔公司的生产技术，拉开了海尔创业的序幕。

张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略创新。

上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。

在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1357亿元（2010年）的全球化企业。

海尔的营销策略分析一、海尔的品牌营销海尔的策略是将集团品牌划分为企业牌(产品总商标)、行销牌(产品行销商标)和产品牌(产品类别名称)三个层次。

从家电的长线产品考虑，海尔将各类别家电产品统一以Haier总商标统筹，叫做产品总商标；结合各产品特点，策划确定出产品主题词，以该主题词为中心，根据品种、型号扩充，演绎出一系列行销商标，如冰箱的王子系列，分别定位出小王子、小小王子、大王子、双王子、冰王子和雪王子等产品品牌配合总商标同时推出，最大限度地发挥了Haier名牌的连带影响力，大大降低了广告宣传中的传播成本。

1．海尔的品牌产品组合策略。

(1)单一品牌战略。

海尔单一品牌战略的具体内容有：1)海尔采用的是完全的单一品牌战略。

在海尔企业，冰箱、空调、彩电、电脑和手机等等，所有的产品都使用海尔的品牌，形成一个蔚为壮观的品牌大家族。

2)海尔还在其单一品牌战略中采用了企业／品牌同名战略，而实施企业／品牌同名战略有利于减少传播费用，在宣传企业的同时宣传了品牌，在宣传品牌的同时又宣传了企业，这种互动的形式对品牌资产的积累将更加快速有效。

比如，海尔砸冰箱的事件是一种企业行为，但是带给消费者的印象不汉是企业对产品质量的重视，更直接提升了海尔品牌的美誉度。

如果品牌名和企业名不同，是无法达到这种效果的。

(2)品牌延伸战略。

品牌延伸就是指一个品牌从原有的业务或产(续致信网上一页内容)品延伸到新业务或产品上，多项业务或产品共享同一品牌。

海尔的品种延伸战略是在其洗衣机、空调、冰箱和电脑产品上都进行了品种延伸。

在冰箱上，海尔推出了“海尔-小王子”、“海尔-双王子”、“海尔-大王子”、“海尔-帅王子”、“海尔-金王子”等品种；在空调上，海尔推出了“海尔-小超人”变频空调、“海尔-小状元”健康空调、“海尔-小英才”窗机等品种；在洗衣机上，海尔推出了“海尔-神童”、“海尔-小小神童”、“海尔-同心洗”等品种；在电脑上，海尔推出了“潜龙”、“见龙”、“游龙”等品种。

公司组织结构图一、“海尔”简介海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

“海尔”旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

从1984年单一冰箱的生产，到如今拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类、15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。

2005年底，“海尔”开始实施它的第四大发展战略——全球化品牌战略，使其在世界范围内的美誉度大幅提升。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，已连续四年蝉联中国最有价值品牌。

海尔品牌旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中“海尔”冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，“海尔”又被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。

2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

“海尔”已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而迅速上升。

据中国最权威的市场咨询机构“中怡康”公司统计：2006年，海尔在中国家电业市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持第一。

其中，“海尔”在白色家电市场上优势更加突出，市场份额达34%，这已大大超过国际公认的垄断线；在小家电市场上，“海尔”表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。

“海尔”在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。

“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

投资逻辑从公司战略角度来看：1）海尔智家全球化品牌布局进入收获期。

海尔旗下拥有海尔、卡萨帝、Leader、GE Appliances、Fisher&Paykel、AQUA、Candy七大品牌，实现全球范围内业务覆盖，同时七大子品牌各自定位清晰，品类覆盖完全，成套率高，基本覆盖各层级消费人群。

2）国内家电市场结构升级，高端家电市场份额正在打开，卡萨帝作为国内高端家电品牌领导者，市场发展空间巨大。

且和市场上其他国内外高端家电品牌相比，卡萨帝产品矩阵丰富，成套率更高，符合当前高端家电市场发展规律。

3）从产品到生态，海尔发布场景品牌“三翼鸟”，为用户提供最全面的场景解决方案。

三翼鸟作为场景品牌，其背后是公司对智慧家居的长久布局。

4）海尔集团前瞻性进行全产业布局，旗下卡奥斯、日日顺物流、衣联网、食联网等品牌将持续为公司赋能，提高公司运营效率和可持续发展能力。

从公司运营角度：多年来，海尔增收不增利的状况源于股权结构复杂、业务平台分散交错、人员冗杂等原因导致的效率低下，2020年7月31日，公司发布对于海尔电器私有化筹划的公告，长达十余载的海尔管理体系之争终于迎来尘埃落定的曙光。

，私有化完成以后，集团内部治理效率有望得到提升，管理层与集团之间的利益一致性得到增强，由冗余人员和繁杂流程造成的内部消耗将大幅减少，整体周转或再加速。

长期维度来看，本次私有化有望成为公司利润端表现改善的拐点，催化公司前瞻性战略布局兑现在报表与估值水平上。

与市场不同的观点我国白电行业进入成熟期，各类大家电市场规模增长缓慢，各品牌即将进入存量竞争阶段，行业规模增长或将受限。

但我们认为消费结构升级带来的新增和更新需求仍存在巨大市场空间，而海尔对于这一趋势进行了领先布局：1）公司在2007年便成立高端品牌卡萨帝，率先提出套系化家电概念，经过多年探索成为国内高端家电领域佼佼者，近年卡萨帝营收进入快速增长阶段，未来随着我国消费者收入水平进一步提升，对家电升级换代的要求将进一步释放，卡萨帝也将迎来爆发期。

综合案例分析——海尔的企业战略摘要：海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

面对新的全球化竞争条件，海尔为创出中国人自己的世界名牌而持续创新着。

海尔的成功有目共睹，我们小组从战略分析到战略选择再到战略实施，最后对战略进行简要评价，综合分析海尔企业战略。

并运用理论联系实际，理解海尔的高起点经营战略、多样化扩张战略、“先难后易”战略等问题，并对海尔领导人魅力及核心竞争力加以认识。

通过案例分析，我们掌握了课本相关理论知识并进一步熟悉了海尔。

关键字：海尔环境分析核心能力战略张瑞敏组织结构一、战略分析——海尔企业外部环境及核心能力分析每个企业作为一个开放系统，在企业内部以及在企业和它之外的环境要素之间都发生着物质和信息的交换，通常，企业的活动受到内部和外部环境的影响。

因此，企业在正确地制定战略目标和达成这些目标的战略之前，必须对企业的外部环境和内部条件进行分析，做到“知己知彼”。

下面从海尔的外部环境分析和核心竞争力分析入手，（一）外部环境分析虽然每个企业在其经营活动中都处于与外部环境的动态作业之中，但是对于每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件，本文采用PEST模型对海尔进行分析如下：1、政治环境我国是社会主义国家，现在社会稳步发展,经济发达,可以说是政治局面稳定.我国现在十一五期间,极其重视对科技的发展,因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠,面临这种政治环境,对海尔的发展是很有利的。

2、经济环境这几年中国经济快速发展下, 人民的生活水平提高了，对高档品的需求也提升了，如空调,洗衣机,计算机,手机等，海尔也一样得到了发展。

但是在全球经济一体化形势下,海尔等国内企业面临更多国外企业竞争,在这种经济环境下,海尔应该合理的作出决策,利用自己的品牌优势,打败竞争对手,争取在百家争鸣的竞争环境中独占鳌头.3、技术环境随着经济的发展,技术也得到了飞速的发展,如冰箱的无氟化,手机锂电池的开发,以及信息技术的开发,计算机的普及,现在的技术已经越来越发达了,而海尔是老品牌的公司,海尔可以利用自己的技术优势,来面对竞争对手的挑战.4、社会文化环境最近的几十年以来,中国的社会环境的改变相当的大,第一就是人口的剧增, ,要解决那么多人的就业问题并不是一件容易的事,导致了中国的劳动力相对与国外很廉价.第二则是人们的生活方式和以前有了天翻地覆的变化,出门就是公交车私家车,打电话用手机,洗衣服用洗衣机,用计算机看新闻等等,生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会.第三点事价值观的改变,较以前的人,现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上了,海尔家电的产品自然就更畅销了。

海尔企业战略分析海尔集团创立于1984年，在27年的发展历程中，在张瑞敏的带领下，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1509亿元（2011年）的全球化企业。

据欧睿国际统计，海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，同时，海尔并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。

2011年12月15日，世界著名消费市场研究机构欧睿国际（Euromonitor）公布2011年全球家电市场最新调查数据，海尔集团在大型家电市场的品牌占有率提升为7.8%，第三次蝉联全球第一。

在冰箱、洗衣机和酒柜的市场占有率连续蝉联全球第一的同时，冷柜的品牌和制造商零售份额也首次登顶全球第一。

至此，海尔集团同时拥有“全球大型家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”共8项殊荣。

以下我将从海尔集团的公司战略规划、企业文化建设、以及海尔集团的SWOT 三个方面来分析海尔集团的成功：一、公司战略规划海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。

26年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，目前已发展为全球白色家电第一品牌。

第一、名牌战略发展阶段（1984-1991）上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。

那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。

海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。

当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。

这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。

第二、多元化战略发展阶段（1991-1998）上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。

海尔多元化战略分析海尔集团作为我国规模最大、业绩最好的白色家电企业，拥有着世界领先的制造技术、强大的品牌实力和广泛的渠道网络。

海尔从制造普通家电起步，逐步转型为以智能化和互联网化为核心的多元化企业集团，在家电、金融、房地产等领域开展多元化经营，实现了由传统制造企业向互联网生态圈的转型。

海尔多元化战略的优点在于可以向多个领域拓展，降低单一市场风险，提升企业的盈利水平，同时更好地适应市场的需求。

目前海尔集团在家电、金融、房地产等领域持续发力，其多元化策略取得了较好的效果。

首先，家电是海尔的主营业务，而智能化、高端化成为其发展的新方向。

海尔在智能化的技术创新上与国际大品牌同步，成立了海尔智宇实验室，不断推出新品、新技术、新体验。

其次，海尔金融作为多元化业务中的新兴板块，也已经开始发力。

海尔集团推出了海尔金融，致力于发展智能金融零售、智能投顾和金融科技等领域。

在房地产领域，海尔集团通过“纵横未来”战略，实现了产业数字化和产业化升级，推进了物业管理、智慧城市的建设，进而打造一个全生态住房体系。

然而，海尔集团在多元化战略中还存在着一些问题。

首先，在海尔金融方面，随着政策和市场环境的逐渐变化，金融行业的监管趋严已经成为了不可逆转的趋势，加强金融监管可能会对海尔金融的业务产生影响。

其次，在房地产领域，尽管海尔集团实力不俗，但是房地产市场的开发门槛较高，规模经营难度较大，需要海尔集团在技术、管理等方面继续磨合。

针对这些问题，海尔集团需要进一步调整其多元化战略，以跟上市场的发展趋势。

首先，海尔金融需要规范发展，重视业务风险控制，并在科技创新和合规监管上注重平衡。

其次，在房地产领域，海尔需要强化技术、管理等方面的创新和提升，确保能够应对市场的挑战。

综上所述，海尔集团的多元化战略是在面对着市场竞争和变化的情况下不断探寻和发展的。

未来，海尔将继续优化多元化战略，通过不断的技术、管理等方面的提升，实现自身业务的转型升级，抢占市场先机，取得更好的经济效益。

以海尔多元化失败分析从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。

通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。

在进行扩张时，海尔以吃"休克鱼"的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。

达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。

海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。

2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。

从相关多元化到不相关多元化。

从制造业向服务业发展。

发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。

在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。

纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个阶段：一、单一产品——电冰箱二、制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调三、白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等四、全部家电——白色家电、黑色家电五、进军知识产业可是最近几年，却是中国企业展开多元化反思最多的时期。

在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，也正在面临自2001年以来最严峻的时刻。

07年10月23日上午，海尔电器股份有限公司（以下简称海尔电器，1169.HK）在此举行的股东特别大会通过一项惊人的决议——以9亿港元的总价，收购包括部分洗衣机和热水器在内的母公司资产。

交易完成后，海尔电器的业务将从目前的波轮式洗衣机业务，扩大至滚桶式洗衣机及热水器业务。