AAR、复盘、PDCAPDF.pdf
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AAR(After Action Review)--任务后检视方法(hdb) · 2016-10-02 10:33AAR （检视方法）定义AAR(AfterAction Review)--任务后检视方法AAR最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法。
美国陆军把AAR定义为：「对一事件的专业性讨论，着重于表现标准，使参加者自行发现“发生了什么、为何发生、及如何维持优点，并改进缺点”。
」对美国陆军来说，使用这种方法的好处是当新的理解被产生时，可以马上响应到行动上，他们使用AAR解决了许多问题。
美国陆军使用AAR的成功因素包括：(1)结构化、有目地的对谈；(2)打破层级的藩篱；(3)能迅速反映至行动中；1(4)将学习的成果记录下来等。
在美国陆军的成功使用经验之后，Analog Devices 公司T&IPD (Transportation& Industrial Products Division)部门产品线经理Curtis Davis为了触发各部门团队内与团队间的学习及及沟通，使用了AAR这个可以反映在他们所执行工作上、并从中获得学习的方法(Baird, Deacon& Holland, 2000)。
Peter Senge等学者于1999年所合着之《The Dance of Change》一书，即反复地提及AAR这个机制达九次之多(Senge et al., 1999, P.19, 23,44, 119, 309, 364, 425, 443, 470-77)。
Baird,etc.(2000)指出，AAR是一种个体或群体在行动中能够反映及学习的方法与机制，目标是让人们在行动过程中就能学习：了解行动意图是什么、为何此意图、意图是否达成、过程中发生了什么、可从中得到什么教训、可如何将此教训带入下次行动中等。
Baird, etc.亦对AAR「不是什么」进行澄清：首先，AAR之目的不是在评定对错、成败与奖惩，而是在于学习，人们需要相信他们的谈话是导向于学习，而非作为惩罚之用，AAR与检讨会是不可彼此替代，因为二者各有不同的功能。
其次，AAR并非品质管理PDCA循环的替代品。
2最后，AAR并非进行幕僚分析或群体问题诊断，AAR是将朝向于尽快地缩短行动与学习间的差距与速度，是要人们变得更行动导向，而非做更多的分析。
具体而言，开展AAR这样的活动，其层面有二：一、设定层面：谁、在何时、何地、讨论什么、进行多久。
Baird, etc.对设定层面的建议为：(1)谁(Who)：包含所有与这个行动相关、不分层级的人员，以得到各种学习及行动所需的观点。
(2)讨论什么(What)：不必每个事件或行动都进行AAR，选择可从中得到最多学习或最有价值的部份进行之。
(3)何时(When)：趁着记忆犹新，尽可能在行动之后马上进行。
(4)何地(Where)：在任何有助于开放及学习的地方，但别因为选择地点而耽误了时间，选择离行动越近的时间及地点越好。
(5)多久(Howlong)：不能过长，少于一小时较佳，15分钟亦是适当的，但应该提供足够的时间进行完整的讨论，让群体能走到下一个步骤。
3总之，AAR的形式可以很正式也可以不正式，但尽量让行动与学习间的循环时间越短越好。
此外，AAR不一定都是问题导向，并非都是为了改善什么或改变什么，而是“为了抽取有用的知识，也就是为了学习而进行的”。
二、历程层面：讨论如何进行的程序、促进者(facilitator)如何辅助AAR讨论的进行。
Baird, etc.依据美国陆军的经验而强烈建议，AAR的讨论历程（前四步骤）最好是根据结构化步骤来进行，包括：步骤一：当初行动的意图是什么(What was the intent)当初行动的意图或目的为何？当初行动时尝试要达成什么？是怎样达成的？步骤二：发生了什么(What happened)实际上发生了什么事？为什么？怎么发生的？真实地重现过去所发生的事，并不是容易的，人类的知觉与推论历程是有很多偏误的，而且不同人所看到的常是不同的。
有两个方法是常被使用的︰(1)依时间顺序重组事件，(2)成员回忆他们所认为的关键事件，并优先进行分析。
4步骤三：从中学到什么(What have we learned)我们从过程中学到了什么新东西？如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？步骤四：可如何将学习转化为行动(What do we do now)接下来我们该做些什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其它层级才能处理的？是否要向上呈报？另外，可采三种时间长度来辅助思考︰(1)短期行动-可以被快速采行、并可立即产生效益的行动，(2)中期行动-影响系统、政策、以及组织的行动，(3)长期行动-与基本策略、目标、及价值观有关的行动步骤五：采取行动(Take action)知识是存在于行动中的，知识必须透过应用才会发挥效用，必须产生某些改变才是所谓的学习。
步骤六：分享给别人(Tell someone else)谁需要知道我们生产的这些知识？他们需要知道什么？杠杆性地把「有用知识」有效地传递给组织其它「有用的人」。
5在AAR的讨论历程中，带领AAR的领导者其任务乃是营造与维护一个聚焦、开放、安全、客观的对话环境，亦即，领导者的角色是扮演一个促进者(leader as facilitator)，而非答案的提供者。
Baird, etc.建议促进者的带领原则包括：(1)依循客观原则：重现现场所发生的「真实」，是AAR讨论中非常重要、也费时良多的部分，促进者应当致力于让「客观真实」得以浮现，而非依已判断而下断语。
(2)平衡主张与探询(balance inquiry and advocacy)：如第五项修练的主张(Senge,1990)，有效的对话是要能平衡主张与探询，促进者应当致力于此。
(3)协助检视推论阶梯(ladder of inference)：如Argris 及Senge(1990)所言，促进者可致力于协助对话者检视推论中的跳跃，进行确认、厘清，鼓励成员说出自己所根据的信息以及所推论的历程。
(4)协助不断地对焦与行动：AAR并不是目标管理的协商历程，目标并不是固定不变的，讨论中的焦点、目的、意图或框架等，常需要不断地往前修正与重新对焦，而行动则常是修正与对焦的必要过程，因此，促进者要能意识到这样的行动-学习-框架-目标等是处于循环历程中，而非线性历程(Argris, Putman, )。
6AAR（检视方法）与“复盘“(hdb) · 2016-10-02 10:33AAR（检视方法）与“复盘“(越战照片)AAR在美军中的应用最早可追溯到 20世纪70年代。
当时，受越战失败的打击，美军的士气与战斗力都陷入低谷。
约翰·奥沙（Jone O’Shea）上校指出：当时，军方高层一致认识到需要做出改变，而这些改变要从对训练表现做出坦诚公正的评价开始。
只有实事求是，才能调整训练方法，提升战斗力，推动组织学习。
为此，他们发现并开始推动行动后反思（AAR），虽然最初的目的在于促进训练效果的提升，但是通过连续不断地进行AAR，不仅有助于提高组织整体的执行力，也是一种领导力的核心工具。
依靠AAR以及经验学习中心（Center of Army Lessons Learned）的建立，极大地提高了，美军的组织学习能力。
（国家培训中心图片）78AAR最初是为了从国家培训中心（National Training Centers）的模拟战斗中快速学习。
后来，该项技术慢慢得以扩散，按照陆军参谋长的话来讲，他们花了十多年的时间，才让这一过程被一线军官广为接，受并融入部队文化之中。
只是在最近几年， AAR 才成为一项通行的做法，转折点就是海湾战争。
在沙漠中，一组组士兵聚集在散兵坑中和坦克周围，回顾最近的行动，寻找可能的改进。
就这样， AAR自发地流行开来。
美军在海地的军事行动又使其向前走了一大步。
在那里， AAR第一次被纳入整个运作过程中，并广泛用来捕获和散播知识。
由于成功的应用 AAR，美军的执行力领导力和作战能力得以持续提升，开始受到许多企业的重视，向美军学习，一时间成为一种潮流，受此影响，“复盘”也逐步走入更多的企业。
包括英国石油公司（British Petroleum），联邦快递公司，巴克曼实验室，Analog Devices等。
AAR（检视方法）做为一种思想和工作方法与中国的传统“复盘“管理方法基本相似。
“复盘“作为一种思想和工作方法在中国可谓源远流长，许多个人和组织都曾使用过类似方法。
例如：中国的古谚语“前事不忘后事之师“”吃一堑，长一智“；曾子”吾日三省吾身“；曾国藩的”静思“。
在近代中国工农红军”在打仗中学习打仗“，在红军长征途中曾进行过数次具有重大意义的”复盘“会议。
在中国把“复盘“作为一种管理方法在企业中的应用，最早是由联想集团创始人柳传志先生开始的。
9柳总1990年末阅读了《曾国藩》一书，书中提到曾国藩有一个习惯：做完一件大事以后，点一炷香，把整个过程细细的想一遍。
受此启发柳总2001年第一次在联想提出了复盘这种说法，并在公司内部进行推广。
2009年，受国际经济危机影响，联想集团2008/2009财年出现巨额亏损，柳传志重新出任董事局主席，在调整领导班子后，通过联想“管理三要素”（即“搭班子、定战略、带队伍“）的应用，采用“复盘”等方法，让公司制定并实施了有效的“进攻+ 防守”的“双拳战略”，当年实现了扭亏。
在柳总的的亲自指示和领导下，联想管理学院对复盘方法进行了整理研究，联想集团于2011年将“复盘“方法结构化，形成了一整套规范的流程，并在联想集团全球范围内推广。
AAR、复盘、PDCA(h) · 2016-07-17 13:3510AAR、复盘、PDCAAARAAR前面已做过阐述这里不再赘述。
11复盘“复盘”原来是围棋术语，本意是对弈者下完一盘棋后，重新在棋盘上把对弈过程摆一遍，看看哪些地方下的好，哪些地方下的不好，哪些地方可以有不同甚至更好的下法等。
这个把对弈过程还原并且进行研讨、分析的过程，就是复盘。
“复盘”用到企业中就是指：从过去的经验，实际工作中进行学习，帮助管理者有效的总结经验，提升能力，实现绩效改善。
哈佛大学大卫加尔文教授在《学习型组织行动纲领》中指出：学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。
要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提升组织整体智商，也离不开这种“复盘”的机制。
复盘的实质是从经验中学习，是成人学习最重要的形式之一。
成人在职场中学习的最大部分来自“在岗工作实践”即在工作中总结经验教训。
12PDCA循环多人都知道，管理的基本逻辑是戴明发明的PDCA环，如图所示：1314做事前先有计划（Plan），然后付诸行动（Do），及时进行检查（Check）看看计划执行情况，若发现偏差或错误，采取纠正措施（Action），包括优化计划或调整实现目标的策略与方法。
